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沒有人懷疑中行“清房”努力的真誠，但現行體制的根本性障礙尚存，仍使人對已有整頓的治本效力質疑。
本刊記者 張繼偉/文
2002年2月4日，近來頗有些風聲鶴唳的中國銀行度過了它的90歲生日。作為中國歷史 最為久遠的一家銀行，中行正面臨著一場真正的考驗。今年年初中行紐約分行、開平支行案的曝光，一方面暴露了中國銀行業歷史上積存下來的惡瘤，另一方面，也恰恰體現了這家疾患纏身的國有銀行近來清理歷史、加強內控的努力。
“打掃清房子再請客”，今年以來中行行長劉明康在多處場合表達了其戰略設想。“請客”(即指中國銀行(香港)準備引入戰略投資者和上市)一直為境內外媒體關注，然而“打掃房子”的動作卻被頻頻發生的大案遮蔽和打斷。2002年4月15日，中行倫敦分行又惹官司。一位曾在中國銀行倫敦分行工作了15年的前職工在英國職業裁判法庭上指控該行涉及逃稅及違反監管機構規定等違規事件。4月29日，中行倫敦分行對其進行了辯駁，但該案的審理將延續到今年秋季。
無論如何，“清房”的努力一直沒有松懈。去年底中行一次性沖銷9億多壞賬，在過去兩年中更裁撤了四名省級分行主管，裁減1.5萬名員工，關閉內地分行共1900間。開平案曝光，本身就是中行加強內控的結果，又對在清理中求生的中行提出了強烈的挑戰。中行對此案的補牢之舉，因之也更為值得關注。
基層釋兵權
開平案再次印證了銀行業“基層多大案”的現實。由于管理半徑不夠長、權限下放過寬以及員工素質差和地方行政壓力，基層行正在成為銀行業噩夢的高發區。
開平案發后，中行迅速對縣級支行的權限進行了收縮。目前中行許多分行已將縣級支行的管理職能上移到了二級分行，將賬戶管理等后臺操作按不同業務品種集中，在二級分行所在城市設立操作中心，集中處理資金清算、信貸審批、現金調運、會計核算、財務管理、事后監督等業務。
以往在基層行，因為行長權力過大，只要行長和財會人員聯手，幾乎可以為所欲為。從今年1月1日起，中行部分省分行實行了財會主管派駐制，由省行向二級分行派駐財會主管，原則上交流使用。省行財會處設專職部門管理派出的財會主管，每半年向派出行述職一次。
在這種初建的矩陣式管理架構下，縣支行幾乎沒有了賬戶管理的權力，只留下給企業開設的結算賬戶，貸款權也全部上移二級分行。這使基層行長喪失了混水摸魚的可能，縣支行也從五臟俱全的小銀行變成了上級行主要業務的延伸部分。
開平事件之后，廣東省中行對各縣級支行的負責人進行了重新審查，金融從業資格的尺度終于被收緊。有違規經營行為、不誠實的出入境紀錄、不如實匯報家庭情況者正在被清查出隊伍。受開平事件影響，一些被檢舉有不良嗜好(比如打麻將)的管理層也被從嚴處理。
然而，現行體制在薪酬方面的束縛仍是障礙。按現行規定，即使省行行長，每月的工資也只有3000多元，與銀行家的身份并不相稱。從2001年起，廣東中行在分配制度上進行了初步改革，取消了檔案工資，每人只能拿工資的50%到60%，其余為浮動部分，在科級和副處級干部也實行了競爭上崗。但缺乏更為系統的人力資本定價，這種做法很難帶來實質性變化，尤其對于基層行長而言，菲薄的收入和渺茫的升遷機會，很容易誘發道德危機，自甘下流。
打破“信息島”
開平案的發現，在很大程度上應歸功于中國銀行電腦中心的集合。
經過自上個世紀80年代以來的信息化建設，中國銀行在全國形成了1040個電腦中心。由于地方發展不平衡，起步條件不同，而總行可調動的相應資金一度較為有限，國有商業銀行對業務系統的開發無法進行總體規劃。特別是在沿海發達地區，許多新的業務需求是上級機構無法支持的，因此各分支機構紛紛采用了獨立的電子處理系統。這種情況，加上數據網絡本身的隔斷，中行各電子處理中心之間缺乏相應的聯絡，形成了一個個孤立的信息島。
這種各自為政的電腦系統，布下大量陷阱。首先是在銀行電子控制系統中加入了手工因素。基層行原則上只需要登入交易信息，由總行控制的后臺操作系統進行處理，借此保證每個業務環節的監控。然而在分散的電腦中心里，前臺輸入的數據并不能自動反映到總行的信息處理中心，而是要經過層層上報，這就為作弊者留下了足夠的空間。其次是各種數據的傳輸，不能達到“real time(實時)”效果，為作弊者提供了足夠的時間。
自2000年底以來，中國銀行開始了對其電腦中心的統一過程。建成后的中國銀行華南(廣州)信息中心，將集中華南地區五省一市(廣東、廣西、湖南、湖北、海南、深圳)所有中國銀行的業務數據處理，和國內其它信息中心連接成為一個有機的整體，實現中國銀行的網絡共享與數據共享。
據思科(中國)網絡技術有限公司金融服務事業部總經理劉維明稱，從去年年初起，四大國有商業銀行均在致力于網絡的統一。然而因為牽涉到應用系統、數據庫和網絡諸多方面的整合，總行系統的整合時間將以年為單位。可以預料的是，在整合過程中此前埋伏下的地雷將被逐一引爆。
信息整合不僅是風險控制的需要，同時也是提升服務層次所必需。在劉維明看來，一家銀行只有在內部制定好統一的信息標準，實現對客戶的數字化分析，才能真正地提供量身定做的服務。金融產品的設計在總行，以下則全部是隨時可撤離的銷售網點，這正是現代商業銀行的活力所在。
“我們現在都在炫耀營業網點的數量和規模，但這根本構不成優勢。”劉維明稱，“花旗銀行鋪建網點是非常快的，因為它有統一的標準和規劃，人員、設備、租用場所，只要按清單備齊元素，再把電話線接上就可以開業了，生意不景更可以隨時撤離。”
內控是一種文化
從開平事件來看，稽核系統很可能是中國銀行業最短的一塊木板。3月15日劉明康在接受境外媒體采訪時就坦承，中國銀行過去10年“缺乏誠信、合規、紀律和透明度，而且沒有盡職調查和戰略”(lack of integrity, compliance, discipline and transparency, and no due diligence and no strategy)。
2002年2月6日，在中國銀行工作會議上，劉明康再次強調了內部稽查的重要性。劉對記者稱，總行已下令對深圳和重慶的分行進行審計。重慶分行一位負責人已經自殺，一位資深干部被革職，另有一位則被判刑入獄。
目前中行采取的是三級控制模式：前臺每筆業務都要審核；上級行業務主管部門要對下級行超過授權范圍的業務進行審核；稽核部門對異常的結構變動和異常的大額交易進行審核。在電腦中心集中以后，電腦稽核將發揮重要作用。像開平這樣的事件，只要通過設定權限，限制支行行長對各科目的調整權力，就可從源頭上制止假賬。事實上開平案正是因為電腦中心集中后，許國俊再也無權調動賬目而東窗事發的。另一方面，總行可以通過在網絡系統內不斷優化其稽核程序，可提高對各分支機構賬目的靈敏度，一旦電腦顯示結構有問題，就說明有人在做手腳，現場稽核就可以尾隨而至。
內部控制制度的改進固然是一種可喜的進步，但更為重要的是要體現為一種文化，而非條文和制度。有專家指出，銀行的內控機制從本質上講是一套制約平衡機制，它必須貫穿于管理和經營全過程的每個環節。即在對所有關鍵業務環節進行認真分析的基礎上，制定出科學有效的平衡制約機制。每個業務和經理人員都應有明確的授權，任何重大的業務活動，必須有兩人以上簽字才能進行。荷蘭和德國的銀行對此最為看重，從總部到分行，不允許任何人獨立地執行一個交易活動的全過程而不受到監控和制約。
更為重要的是執行。因為即使是把國外銀行的藍本全部照搬過來，也很難形成有效的內部控制。“它要求一家銀行的最高領導把培養和鼓勵內控制度當做認真的事情，只要有一個壞人包庇了，或者只要有一個行長能夠為所欲為，內部控制文化就失效了。”專家稱。
沒有人懷疑中行“清房”努力的真誠，但現行體制的根本性障礙尚存，仍使人對已有整頓的治本效力質疑。西方分析家將議論集中于兩點，一是目前國有銀行仍有大量資金違規流入股市，這部分錢最后會否成為新的壞賬使人擔憂；二是中國現行規定對國有銀行家的報酬限制。
就在國內繼續亡羊補牢的同時，中國銀行行長劉明康一再表示，中國銀行仍在堅定地推進中國銀行香港的上市計劃。4月中旬，數家權威性境外媒體報道了中行香港上市縮水的消息。據報道，計劃中的籌資額由40至50億美元減至20億美元，掛牌地點也放棄紐約，僅選香港一處(仍在美發行144A)。《財經》從中行總行知情人處確認此事，但該行發言人不愿正式證實這一消息。
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