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【本報訊】“中國民營首富”劉永行認為，新經濟形勢下，民營企業發展面臨重大機遇，但產業選擇、人才使用、管理機制、自我學習模式等是民營經濟永續發展的源源動力，而不切實際的企業發展定位，也容易造成企業的瘋狂。4月12日，記者趁劉永行來東莞參加“中國民營經濟發展論壇”之機，對這位“中國民營首富”進行了采訪。本報記者王海榮
失敗？太多了
記者：您已經到了“知天命”的年齡，回顧歷程，您對“富貴天注定”的“天命”說法如何看待，您個人是否有“天賦使命”的感覺？
劉永行：“天命”實際上主要指一個人與生俱來的潛質稟賦，是“富貴”的充分條件，但不是必然條件。一個人能否成功取決于兩個因素，其一是天賦潛能，比如我適合做生意，但如果讓我寫書法，我肯定沒有這個本事；其二是為合理的建設性目標所付出的意志力，憑這個意志力去創造、堅持，直至戰勝困難。
記：支持“希望”發展壯大的源源不斷的原動力來自于哪里？
劉：當初我們下海的原因很簡單，就是要改變貧窮的生活狀況。但是今天，財富本身已經不重要了，用財富去改變周圍的環境，尤其改變其他人的生存狀況，讓企業員工的自身價值得到體現，成為我今后最大的追求。在希望集團這十幾年的發展過程中，我們培養出數以千計的百萬富翁。我們在上海有一位姓楊的銷售商，非常成功，身價早已過百萬，后來他干脆把名字也改成了“楊希望”。
記：失敗是成功之母。在您的創業生涯中，有沒有實際例子？對于現在的年輕人，您能否提一些忠告？
劉：失敗？太多了。在事業初創階段，我們遭遇了一次欺騙。剛開始孵小雞的時候，我們把農民的種蛋拿來自己孵，又花了20塊錢，做了2000幅小廣告，到市郊到處張貼，一下子來了10多萬的訂單，我們高興得不得了，以為成功了。但當我們去追款時，這個下單的人已經跑掉了，他老婆跪在地上，讓我饒了他。看這樣子，我也沒有什么好說的。但幾萬只小雞馬上就孵出來，我們沒有錢買飼料。這時開始農忙了，農民也不要。逼到要放棄的時候，最后我們想到城市碰碰運氣。幸虧城里人那時候想養點小雞，結果用了10多天把小雞賣完了。
經過這次差點讓生意夭折的受騙經歷，我們消沉了幾個月時間，不打算做了。但是后來我大哥就發令了，他說一定要做，不要這樣消沉下去，敦促我們重新創業。我們也堅持下來了。如果放棄的話可能沒有現在。
當初分家是為了讓精英進來
記：聽說“希望”在用人上“專用外行，不用內行”。這種用人之道對于其他民營企業是否有借鑒作用？
劉：這是我們90年代初的選才方法，那時之所以用“外行”人才，是因為這種人在可塑性與再造性上具備相對優勢。企業搬到上海后，我放棄了這種方法。管理層必須用內行，企業只跟最優秀的企業人合作。為此，我們引進了一大批外資企業的經理、廠長，而且我們的實力也足以吸引他們。
記：這種不同發展時期的用人觀，是否可以折射出民營企業的利與弊？
劉：在民營企業的創業初期，家族式經營是最佳形式。因為經營者對企業資產是高度負責的。所以說家族式的企業永遠不會消亡。在世界500強企業中就有40%是由家族式所有或經營。但它和任何企業一樣有它的弱點。盡管它高效率、對企業高度負責任、決策迅速，但它的弊端第一是企業的風險抵御能力低，不能有效地分散風險；第二是公司的規模做大了以后，難以保證最優秀的人才在最高位置上。
希望集團在1995年時就遇到了這個問題，如果不解決就會阻礙企業的發展。所以當時作出了分家的決定，以讓家族外的社會精英參與進來。現在東方希望集團總部里沒有一個是我的親戚，多個總經理也都不是。他們都是從社會上招聘來經過培養后成長起來的職業經理人。我對他們很尊重，也給他們比較大的發揮空間。
記：據了解，目前已有200多家外資飼料企業進入中國，一些公司的投資都在億元以上。您覺得中國的民營企業家們在經營方式、思考習慣等方面具備哪些明顯的優勢？這種優勢足夠應戰嗎？
劉：這些外資企業和跨國公司個個都是來者不善，志在必得，他們幾乎都是戰略性投資，開始以搶占市場份額為主，幾年后再賺錢。我們不要被他們財大氣粗的陣勢迷惑。初期競爭時我們占有相對優勢。在國內，民企更具有熟悉國內市場和低成本這兩個有利條件。外企到中國來以后，往往有代理鏈過長、決策反應慢的弱點。在與外企的競爭中，民營企業是有希望打勝的。況且對于民企來說，入世后還有一個好處是將會有很多行業對它們開放。WTO對于民營企業來說，機會是主要的。
優勢還在制造業
記：1996年以后，你們開始涉足多元化投資，尤其引人注目的是你們投資了光大和民生銀行以及民生保險公司。您是否應該考慮上市融資？
劉：我進入金融領域只是一種臨時的股權投資手段，不是分公司、子公司式的概念。因為“希望”需要這個通道支持實業發展。最近，民生保險公司就要開業了，我們占有5%股份的光明乳業也即將上市，這些都可以實現現有資產的增值。盡管如此，我的優勢還是在制造業。我現在沒有考慮上市的問題，不是反對，而是覺得沒有必要，也沒有興趣在證券二級市場上進行炒作。
記：成功帶來的壓力是否使您感到超越自己的難度？在“希望”這張舊皮身上，您計劃要蛻出怎樣的“新皮”？
劉：這幾年我一直在尋找飼料之外的出路，現在基本上可以說已經找到了。近期我們要陸續投4億元到一家山東國營鋁錠廠，爭取在后年形成20億元的年產值；另一個投資項目是賴氨酸制造，這個項目我們已經開發了6年時間，目前的發酵能力已經達到國際水平，未來兩三年內要形成4億元的年產值。
記：這種三足鼎立的產業平臺是否意味著“希望”的多元化取向？
劉：中國企業成功在于“簡單”，失敗在于簡單的“復雜”。“簡單”在于資源集中，主業突出；“復雜”在于投資分散，主業不突出。我們選擇“三足”，是依托在企業的固有優勢成本，是對企業相對優勢的深化，比如賴氨酸項目就是一條沿著食品和飼料業繼續擴張的道路。
不太喜歡“首富”這個提法
記：您如何理解企業家的角色定位？您自認為是一名合格的舵手嗎？
劉：無論是國有還是私營，培養一個優秀的最高管理者最重要。在他的身邊，一大批年輕的優秀人才會成長起來，這是保持企業持續發展的根本動力。有人曾經用幾個相加的因素給我畫像，膽量＋學習＋努力＋探索＋創新，我不知道我算不算合格。
記：做“首富”的感覺如何？在創業的過程中，您有沒有特別孤獨的時候？您如何排解這種感覺？
劉：其實我不太喜歡“首富”這個提法，因為這個評定標準是媒體評定的。排名的惟一好處在于可以做一個活生生的證明，因為一些西方國家一直都不相信中國的改革開放能夠持續下去，這個排名正好是中國個人財富的標志，有助于西方人了解中國開放的決心。每個人都可能孤獨，但這種情況不是很多，因為創業的時候經常忙不過來。但在失敗的時候不孤獨，因為我們幾兄弟很合心，對我而言，這是最大的安慰，因為親情是最好的化解劑。
記：這么多年您一直默默耕耘，現在“希望”已成為媒體明星，您也一下子浮出水面，成為眾人眼中的公眾人物，對此，您有沒有瞬間“被掏空”的感覺？
劉：應該說沒有太大的區別，只不過是知名度提高了。做演講、接受采訪的時間多了，學習的一些時間肯定會減少，可能工作上壓力會大一點。但這樣也有好處，比如商業機會可能就多一點，被社會理解程度就高一點。有得有失嘛。
“我懷念小康之家的生活”
記：人們常說，老二在家里，前有老大頂著，后有老幺寵著，容易變得中庸，成為兩頭不討好的受氣包。你覺得這種角色是否影響了你的性格？這種性格是否有成為你創業過程中一道不可逾越的阻礙？
劉：我們四兄弟是互補的。現在的成功，也是四兄弟共同努力的結果。我們的名字是非常有意義的。言、行、美、好，名字代表了各自的性格特征和行事原則。我哥(永言)是發號施令，創業是他提出來的。當我們灰心的時候，是他一定要我們繼續前進的。我是永行，永遠實踐，去把事情落到實處。我三弟永美(因小時過戶給一陳姓人家，故又名“陳育新”)，把事情做得盡善盡美。我四弟永好，他是做溝通協調，讓社會理解“希望”。在外創業的時候，永好的外交公關能力較強，我也經常與他一道參加一些對外活動，學習他的長處。這樣可以慢慢把自己性格中的不利因素壓小、控制好。
記：很多成功是否意味著私人生活空間的喪失，工作會否占去您絕大部分時間？
劉：我十分懷念小康之家的生活，一家人守在一起是最好的。我現在只要在上海，就盡量和家人在一起。
記：您生活中都有哪些特別的興趣愛好？
劉：我不喝酒、不抽煙、不跳舞、不打麻將。這樣的人在四川被叫做“二百五”，我在吹、拉、彈、唱方面樣樣是弱項。只是在高興的時候，偶爾會自娛自樂唱首歌。
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