|
日前，本報與中國經濟體制改革研究會等單位邀請首都部分知名經濟學家，回顧“新華航”一年來的發展歷程，透過翔實的數據、真實的事例、上升的曲線，結合各自的研究領域，對“新華航”重組改制的成功實踐展開深層次研討。這里摘發研討會發言紀要，以饗讀者。
劉福垣 國家計委宏觀經濟研究院副院長
范恒山 國務院經濟體制改革辦公室司長
遲福林 中國(海南)改革發展研究院執行院長
陳 淮 國務院發展研究中心市場經濟研究所副所長
胡鞍鋼 中國科學院中國國情研究中心主任
秦 暉 清華大學教授
劉紀鵬 首都經貿大學公司研究中心主任
王東京 中央黨校經濟學部副主任
房漢廷 中國科技促進發展研究中心戰略部副部長
一年前，“新華航”總部勁松售票處曾經一天只能賣出兩張機票，在一次從溫州飛回北京的航班中，乘客僅有兩人……作為國有企業的中國新華航空公司重組一年來，為何發生了巨大變化？國有企業通過重組改制為什么能夠獲得新生？
一
有許多國有企業實行改制為什么不能成功？就是因為沒有新的投資者，只是換了一個領導人、換了一個企業老總而已，現在看來，這樣不行。
胡鞍鋼：國有企業如何重組？中國民航業如何重組？新華航成功重組改制的事例非常精彩、非常有意義，給我們很多重要的啟發。
一是要引入新的戰略投資者。作為國有企業改革，單憑內部實行改革很難，必須借助外部力量。這次海航作為主要的股東方，控股達到60％，它的進入改變了新華航的資本結構，這就為引入新的競爭機制創造了條件。有許多國有企業實行改制為什么不能成功？就是因為沒有新的投資者，只是換了一個領導人、換了一個企業老總而已，現在看來，這樣不行。還得進行資產的重組，而且還要控股，還要有決策權。如果海航重組新華航不是占股60％、而是40％，局面可能就不一樣了。
二是要引入新的競爭機制和管理機制。伴隨著投資者的介入而引進，就是照搬也行，這是學習的最簡單的途徑。新華航人沒換、飛機也沒換，就換了管理機制、換了管理方式。原來沒有信息系統，現在就有了，這就是管理方式的變革。
劉紀鵬：目前我們談的比較多的是整個改革推進到了結構調整時期。我們到底用什么方式對這些基礎行業的重組進行有生命力、有創新的構造，是繼續用20世紀60年代搞托拉斯、還是70年代搞行政性公司、80年代搞行政性集團的路子，以政府為主體、以行政為手段、以看得見的局限性的行業為范圍推進，還是以企業為主體、以市場為手段、并且允許企業在相關領域進行擴展。
海航重組新華航不僅僅是簡單的將飛機、航線互相融通，更重要的是從產權的根上進行了連體又連心，這個集團符合國際跨國公司的標準。因此，海航與新華航取得的重組成就，應該說對我們同行業或不同行業的行政性、被迫性重組是有很大借鑒意義的，新華航重組后10個月能夠獲得6900萬元的利潤，這個例子本身對于我們產業組織的探討、股份制的推進，其研究意義也是非常大的。新華航重組改制的成功，其關鍵因素是正確處理了海航集團、神華集團和新華航主體公司以及海航股份公司的內在股權連結，我認為這些對重要行業的重組都是有借鑒價值的。
我個人認為，歸納新華航重組改制的成功經驗有以下幾點：第一條就是產權結構關系。它在這一點上獲得了真正意義上的突破，它構造的是一個企業之間的互相重組。在這里，我們沒有看到所有者的缺位，一種現代的法人互相持股的現象在海航集團出現。所以，產權問題是我國國企改革能夠真正走上光明道路的根本。第二條是規模效益。海航與新華航重組以后所發生的規模效益是過去單個企業不存在的，如新華的航線、海航的飛機、員工的調配等。
秦暉：我覺得民航重組的確是一個非常重要的事情。大部分國家大都只有很少幾家航空公司，甚至只有一家。我們國家前幾年出現了過度競爭，出現了幾十家航空公司，而大多數航空公司的責任主體、權利主體都不明確，很難說它是個真正的競爭方，所以既存在著過度競爭，又存在著缺乏競爭。像現在這種重組，我覺得應該是十分必要的。
由行政的力量組成三大航空集團，對其他航空公司形成了很大的威脅，但看了今天的新華航，我覺得還不能完全這樣認為。三大航空集團的重組主要是行政重組的格局，盡管這里頭也有著許多的交易，但從交易結果來看，這三大航無論是機隊規模還是資本規模、占有航線的比例、甚至包括職工總數都是一樣的，幾乎就是三分天下，這顯然不是競爭以后的結果。相對而言，三大航以外的航空企業還是有機制上的優勢的。從新華航和海航的例子看，的確是這樣，通過今天報告會上的數字，別的就不說了，我覺得各項要素配置的比例還是比較優化的。新華航人機比現在是109∶1,據我所知，三大航普遍應該在200∶1以上，也可能三大航的飛機大的多一些。
不管是人機比還是資機比，海航和新華航還是很具有優勢的。在下一步航空業重組中，的確應該建立一個公平的競爭機制。這三大航是用國家行政力量重組起來的，作為一個進入市場的起點，這無可非議，但已經進入了，就應該跟其他公司公平競爭。中國民航業未來發展的格局可能會出現我們都想象不到的一些變化，三大航的優勢是否能一直維持也是很難說的。
二
回過頭來看看我們的體制，為什么中國要從計劃經濟轉到市場經濟？因為計劃經濟是一個典型的花別人的錢辦別人的事的一種體制。市場經濟的要求就是花自己的錢辦自己的事。
王東京：新華航重組改制不到一年的時間，就取得這樣的效益，是可喜可賀的。但現在要下結論說企業發展成功還為時過早，因為十個月時間太短了。一個企業能否成功，從短期、中期、長期看，有三個因素的影響：一是政策因素。如果給予一些特殊的政策，任何企業當年或最多三年就能扭虧為盈。比如1997年國務院實施的國企三年脫困，如債轉股、降息等一系列政策，國有企業能脫困，但這是短期的。二是改變規則。這個規則就是管理的規則、管理的理念，如建立激勵機制。海航與新華航的重組，使新華的資產負債比降低了，這是政策性因素，第二個因素呢，海航是個股份制企業，它的管理規則和管理理念都很先進。但規則的作用一般只管三到五年。三是產權制度。一個企業要長期發展并能夠成功的話，恐怕要歸功于產權制度。如果產權制度不變，我們只變政策，肯定是管不長的。我們回過頭來看看那些三年脫困的企業現在又如何呢？結果有的又返困了。再看一看改變規則的，最典型的是中國農村的改革，家庭聯產承包責任制，當時是極大地解放了農村的生產力，但到1983年中期就停滯不前了，農民擔心會變，因為沒有從制度上去制約它。國有企業改革要成功，我認為只在規則、政策上做文章是不管用的、沒有長效。人們花錢辦事一定有四種態度：一是花自己的錢去辦自己的事，既講節約又講效率；二是花自己的錢去辦別人的事，只講節約不講效率；三是花別人的錢辦自己的事，只講效果不講節約；四是花別人的錢辦別人的事，既不講效果又不講節約。回過頭來看看我們的體制，為什么中國要從計劃經濟轉到市場經濟？因為計劃經濟是一個典型的花別人的錢辦別人的事的一種體制。市場經濟的要求就是花自己的錢辦自己的事。國有企業為什么要改成股份制？股份制也是花自己的錢辦自己的事，國有的股份制還做不到。所以，新華航和海航重組成功的結論還不能下得過早，因為老總還沒有花自己的錢辦自己的事。真正要落實到改革的深層次，要讓經營者持股、持大股，不然的話，我們就不能建立穩定、長期的信心。這也是中國的國有企業改革一定要突破的地方。希望新華航以重組為契機，繼續把深化改革這篇文章做好。
房漢廷：好比一樁買賣，一個愿打一個愿挨，沒有中間的婆婆，實現了市場經濟最基本的假定，對雙方都是有利的。海航重組新華航必定是看中新華航某些東西，比如人才、航線等，新華航尋求與海航重組也一定是看中一些資源，所以達成這樣的交易。新華航重組后一年完成近7000萬元的利潤，從資產規模看這個成績并不是很好，回報率僅僅比國債高一點。從經濟學講，這個利潤不能看作是多么成功的買賣，按證監會要求，上市公司三年平均不低于6％，只是達到最低水平，但海航為什么并購，看中的是未來成長的潛力。
下面我談三個主要問題：
第一，不同的成長機制導致不同的成長模式。海航從開始就是按市場規律運作，相反新華航走的是后計劃經濟。
第二，不同的文化導致公司競爭核心力的不同。中國傳統文化的核心理念就是尊重人，管理人就是對好人要以人為本、對懶人要規范管理。海航的企業文化核心來自中國傳統文化，也結合了西方的先進管理機制。
第三，對資本市場的利用。海航從成立之初就很好地利用了非常有限的資本市場，積極引進海外資金，不斷拓寬融資途徑并取得了成功。由于金融融資工具的匱乏，應該還有潛力可挖。
最后提兩點建議：一是這個重組已取得階段性的成功，海航集團提出要生生不息，如何讓企業做到生生不息，企業文化、企業機制等都有貢獻，但還要注意把企業價值管理創造提高到戰略的高度，價值鏈條的構建創新要更多考慮。二是所有資料中沒有提到建立企業危機管理體系。往往一個很小的錯誤會導致滿盤皆輸，大家都知道巴林銀行、民生銀行均是如此，所以企業一定要建立風險危機管理體系。
陳淮：改革經過這么多年，我發現問題既復雜又簡單。產權的調整、產權的變化給新華航帶來了新的機會，政企徹底分開，企業不服從任何政府的目標模式。從資料介紹看，在新華航的重組與改革中，無任何政府行為，從各方面均是符合資本要求、符合利潤要求。不論國企還是私企，所謂的機制轉變，就在于此。
還有重要的一點是新華航通過海航這個本身就是市場化主體的外部力量，一下把在體制內原有的行為意識打破了，這個方式非常重要，而僅靠內部力量來改變實在太難。有記者采訪我，問三大航空集團的重組可不可以借鑒，我認為有的可以，有的不樂觀，關鍵看能否有外部力量將原有舊的格局打破。總經理還想著提升司局級，政府還要求承擔職能，這樣的目標模式、運行機制、行為意識，如果沒有外部的力量是難以打破的，不僅如此，而且還會把各種地方陳舊、腐朽的東西帶進來，所以三大航空集團的重組應該學習海航的經驗，要從體制內徹底打破，若還停留在內部均衡，是搞不好的。
三
搞好中國的事情我們不是把西方的一套理念搬過來就行，也不是把原來的廠長叫經理，把總經理叫 C EO就行，而一定要從中國的實際出發。
范恒山：新華航難能可貴之處有兩點：一是新華航的重組不僅僅是換個領導管理者、不僅僅是靠管理本身解決問題，而是通過資本結構的調整使產權明晰，通過產權明晰使新的管理者為新華航保值增值的發展有了責任主體；二是這個責任主體不是像一般企業換個“頭兒”那樣，只是做些個膚淺的表面工作，而是從根本上解決了或者力圖去解決原新華航為什么不能發展的關鍵問題。
總結新華航的重組改革，關鍵有兩點：一是抓住了根本，改革的根本是產權。雖然改革中的管理成分很重，但根本還在于資產結構的重組，并通過資產結構的重組實現產權結構實質性的變化，使之成為產權明晰的責任主體。二是新華航和海航的領導班子可謂是運作、平衡和處理關系的高手，能夠很好的適應國情變化，從中國的實際出發。在中國的國情下如果太書生氣、太理想化，一定會把事情搞糟。新華航做得很漂亮，比如如何照顧原來的領導班子，如何照顧原有的職工，都平衡得很好。其中有個理念是“多換思想少換人”，考慮到中國的國情，穩住人心，贏得人心，激勵員工，不造成巨大對立面。不造成巨大對立面就是自己的進步力量。還有就是“就高不就低”，較好地照顧到了員工的既得利益。搞好中國的事情我們不是把西方的一套理念搬過來就行，也不是把原來的廠長叫經理，把總經理叫CEO就行，而一定要從中國的實際出發。海航之所以在這種體制下發展得很好，就是照顧到了中國的國情與民情，否則也難有今天的發展。
我們今天研討新華航重組改革的經驗，不是為了評價它改得好與不好，更重要的還是為了企業的可持續發展。新華航一年做好不難，而要永久的做好，則非常不易，所以我想新華航的領導應該考慮下一步如何實現可持續發展。在這個問題上，新華航要認識到這個起點和以前的不一樣，從大的環境看，不管民航的改革如何，三大企業的重組改革是已經開始了，加入世貿組織對民航業沖擊等等，新華航已不是處在一年前的起點，這就要求在產權改造包括內部管理上進一步做出更大的努力。對此，我提兩點建議：
一是要把基礎上的產權改造變成真正符合市場經濟要求規范的產權制度創新，加大非國有投資主體進入力度，把資本結構、產權關系解決好，并通過產權高層次管理激勵，真正把人才競爭機制、管理者激勵機制規范建立起來。
二是要從營銷的觀念強化服務。要從競爭的角度，使新華航在未來的市場中占有一席之地，在品牌上做文章，在品牌上能打勝仗。所以服務一定要有特色，我想服務有兩個層面，一方面是安全，中國民航的服務不如外國好，但“9.11事件”以后為什么中國民航業卻沒受大的沖擊，就是因為安全，如果安全不行，則根本談不上服務；另一方面是要在安全的基礎上推出一些擴大營銷概念上的創新服務，突出新華特色的服務，以此占領市場、創立自己的品牌。
劉福垣：剛才有同志提出以10個月時間的改革作為樣本是否有點快。我認為這只是一個改組，改組屬于發展范疇，與改革的概念不同，若給改組的任務太大，就無法完成，改組是企業求生存求發展，對改組成功的驗證用不著幾年。我仔細看了新華航材料，在如此復雜的環境下，在如此短的時間內，新華航通過與海航的重組嫁接，進行了脫胎換骨的改造，把問題都解決，還在繼續前進。就這個改組本身來說應該是相當成功的。
我認為，改組成功真正的秘密武器不在于18億元的資本注入和海航的企業文化。回顧過去，所有成功的企業，領導班子是關鍵。雖然材料沒有介紹領導班子組成及領導班子是如何形成的。企業改組后領導班子是關鍵，企業文化大家一直在關注，也存在好幾年，新華也看得見，為何以前不行？關鍵是領導班子，只要領導班子保持穩定，競技狀態不變，大的環境不變，再過三五年，改革就是有希望的。企業的重組改制要改到企業的發展上來，要想企業長治久安成為百年老店，要想真正的脫胎換骨，要想真正的大力發展，歸根到底還是產權問題，就是要找到企業的“主”———成熟的企業家。有同志說無產權的企業家不是真正的企業家，那么要想真正的改制就要解決此問題。
我認為企業改革只靠政府行為，就不會成為真正的改革，只是所謂的改革。目前政企合一、企業的生存環境等不是企業的事，而是政府的事，包括三大航空集團的重組只是政府在操作，只是國有企業的改組，而不是改革。所以，我認為現在的企業要求真正地改革與發展，任重道遠。新華航重組一年取得6900萬元利潤，而一家地方報紙一年的利潤就有幾個億。就新華航的資產規模而言這一成績不值得驕傲，但對于改組來說是相當成功的，最大的成功是企業確實發生了巨大的變化。我認為改組屬于企業管理發展的范疇，從改組到改革要進一步深思，但不是新華航一家企業所能改變的，改革的對象是政府。
四
新華航的重組在文化理念的整合上是相當成功的，這給我們的國有企業提供了一種范例、一種途徑。
陳淮：新華航重組成功的重要一點是企業文化和內部管理。佛、儒、道等各家各派的核心思想就是大多數是好人，要求信任人、尊重人；另一方面，從人本身來講，大多數又是具有惰性的。所以必須嚴格企業制度和加強管理。海航的企業文化是中西貫通，有這兩條就能搞好企業。
胡鞍鋼：我在哈佛大學聽教授講經濟發展的理論和歷史時，教授講了一個方程，不同于我們傳統的經濟增長方程。傳統的經濟增長方程是基于資本的，基于資本一定是報酬遞減的，而他提出一個報酬遞增的方程，我們很難翻譯，叫它觀念也可以，叫文化也可以。如果用它來解釋新華航這10個月，他這個方程的含義就是報酬遞增，認為經濟的發展可以靠觀念的產生和觀念的傳播來影響行為者，這個方程可以有助于我們理解小平同志有關解放思想對中國經濟到底產生什么影響的理論，這在我們過去的生產函數中是不予考慮的。如果沒有1978年的改革，我們的經濟怎么能從6％提高到10％，這個曲線是怎么出現的，這和開放搞活、解放思想是有關系的。過去我們不清楚，其實中國的資本量沒有明顯提高，就算是提高也是報酬遞減的。從新華航的重組看，很明顯是把外部的文化理念引了進來，員工對重組的認同率達到了96.2％，其實達到70％就不得了，所以說新華航的重組在文化理念的整合上是相當成功的，這給我們國有企業，提供了一種范例、一種途徑。
劉紀鵬：現在新華航的標準化程序，實實在在發生了變化，從形式到內容都發生了很大的變化，從職工的精神面貌到企業的良好狀態都能給人煥然一新的感覺。我每次坐新華航的飛機，都要與工作人員聊天，發現她們對企業文化不只是簡單地會背、能夠理解，而且每周還保證兩次企業文化的學習，并將其作為考核提升的重要指標落實到行動中去。
遲福林：在企業文化方面有三點可以提出來：一是“大眾認同”，新華航員工對重組的認同度是96.2％，這是一個相當了不起的數字；二是“以人為本”，新華航在大眾認同的前提下，在以人為本的企業文化氛圍當中會自然形成一批骨干；三是有效的激勵機制，企業文化是企業管理的基礎，要高度重視企業文化在企業管理中的作用。
五
現在看來，減員增效、下崗分流并不是最好的思路。至少是應該少換人、多換觀念，這對企業的長期發展是有利的。
胡鞍鋼：如何在重組過程中正確處理歷史遺留問題。這是我們所有國有企業都能碰到的基本問題。人員分流困難，一改革就“鬧”事。新華航的重組可以說是和平的變革，基本上是穩定的，沒有出現大的波動。新華航對老領導、老員工進行了妥善安排，并提供了十分優惠的政策。這就給我們一個非常重要的啟示，中國企業的改革需要花成本，你不想支付成本就想得到收益是不可能的。我們要計算的是，改革的收益是否遠遠高于改革的成本。新華航的事例告訴我們收益不僅有，而且還大大超過成本，因此就能改革下去。因為在中國你不處理過去的歷史遺留問題是不可能的，這個問題是躲不過去的。我們不是不要改革，關鍵是怎樣對利益的分配進行必要的調整。現在看來，減員增效、下崗分流并不是最好的思路。至少是應該少換人、多換觀念，這和我們前面所講的理念增長模型很相近。我們重新審視企業的改革重組，確實有相當多的人要分流，這從微觀經濟上可能是增效，但在宏觀經濟上可能要損失一些。我不建議、不主張政府盲目提出減員，而是主張創造就業。就企業來說，是減員還是不減員，應是自主決策。我現在更關心的是失業問題，如果少換人多換觀念的話，這對企業的長期發展是有利的。新華航重組的例子對國企改革、對壟斷行業的重組是否會有一些啟發呢？我建議應該把新華航重組的經驗傳播交流一下。
秦暉：改革不僅是制度的變遷，還是利益格局劇烈變化的體現。現在中國碰到的不可逾越的障礙，主要不是因為人們想不通，而是因為利益關系無法擺平，這是非常重要的。講到了歷史遺留問題，我覺得新華航在這一點上做得非常好，無論是采取優惠內退，還是一次性解決住房、欠賬問題，還是對原來所屬13家三產企業采取規范的辦法剝離，這都是解決一個公平的問題。但現在看起來，新華航在以前高負債的條件下，一方面通過資產重組極大地降低了資產負債率，另一方面又付出了大量的改革成本來支付這些歷史欠債，這的確需要很大的資金投入。這恐怕不是所有的國企都能效仿的，因為二者完全是矛盾的，你要支付大量的改革成本，又要降低資產負債率，除非你有大量的戰略性投資。但是這個原則還是具有普遍意義的，如果這些問題不解決，即使產權明晰了，它也會遺留下來許多后遺癥，至少會增加許多交易成本。
背景
□成立于1992年的中國新華航空公司先后掛靠在國家經委、國家計委。由于資本金嚴重不足，負債率高達98％。2001年由海航集團、神華集團重組“新華航”，實現了由傳統國企體制向現代企業制度的快速轉軌。
□重組一年來，“新華航”資本結構明顯改善，注冊資本由150萬增至18.3億元；資產規模達到36億元，比2000年同期翻一番；資產負債率下降到47％。品牌優勢初步形成，首次榮獲民航總局頒發的飛行安全“金雁杯”；在旅客運輸量200萬人次以下的6家航空公司中位居第2名；綜合實力明顯增強，實現年運輸總周轉量2.21億噸公里，比2000年增長42.28％；旅客運輸量達到160萬人次，比2000年同期增長30.77％；貨郵運輸量為1.7萬噸，比2000年同期增長28.52％；獲得45條新增航線的經營權，比2000年同期增加104.6％。經濟效益顯著提高，實現運營收入14.9億元，比2000年同期增長42.49％；實現利潤6894萬元，較2000年同期增長凈額1.01億元，徹底甩掉了自開始運營以來長期虧損的帽子。
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
| 
