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 電廣傳媒今年低調(diào)處理招商與其改革有莫大關(guān)系。吳偉洪/攝
臨近年末，是各路電視臺(tái)招商的黃金年月。而此時(shí)，向來(lái)敢為天下先的電視湘軍卻按兵不動(dòng)，異常沉默。引起業(yè)界紛紛猜測(cè)。12月8日，湖南電廣傳媒股份有限公司廣告分公司總經(jīng)理羅偉雄終于開(kāi)口說(shuō)話(huà)。
“現(xiàn)在外省媒體到北京、上海、廣州舉辦的招商活動(dòng)越來(lái)越多，客戶(hù)和廣告代理商由當(dāng)初的熱情參與、支持轉(zhuǎn)為疲于應(yīng)付。所以電廣傳媒認(rèn)為不如在本土專(zhuān)心與重點(diǎn)區(qū)域的重要
客戶(hù)聯(lián)絡(luò)溝通。＂羅偉雄如是解釋。而外界則認(rèn)為，電廣傳媒今年低調(diào)處理招商與其改革有莫大關(guān)系。
改革步入深水期
湖南廣播影視集團(tuán)掛牌成立于去年12月27日。眼下，這支電視湘軍的重要任務(wù)是頻道整合與規(guī)范廣告經(jīng)營(yíng)。所謂頻道整合，即對(duì)湖南廣播電視局直屬的六個(gè)電視頻道實(shí)行資源重新配置、資產(chǎn)重新整合、結(jié)構(gòu)重新調(diào)整。其目標(biāo)直指5個(gè)統(tǒng)一———對(duì)節(jié)目和音像資源配置等的統(tǒng)一管理；對(duì)財(cái)務(wù)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)的統(tǒng)一管理；對(duì)技術(shù)制作、傳輸?shù)慕y(tǒng)一管理；對(duì)固定資產(chǎn)和物業(yè)的統(tǒng)一管理；對(duì)人力資源配置的統(tǒng)一管理。此前，湖南廣電局直屬的六個(gè)頻道各自為政，頻道與頻道之間的競(jìng)爭(zhēng)一度極其慘烈。
在廣告經(jīng)營(yíng)上，湖南電視臺(tái)的六個(gè)頻道與《湖南廣播電視報(bào)》的廣告業(yè)務(wù)都?xì)w電廣傳媒廣告分公司代理。其做法是廣告分公司下設(shè)七個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)對(duì)應(yīng)一個(gè)媒體。此做法雖然產(chǎn)生過(guò)積極的作用，但每個(gè)部門(mén)的利益都與之對(duì)應(yīng)的媒體休戚相關(guān)，為了達(dá)到年度目標(biāo)任務(wù)，矛盾不可避免。在此體制之下，打折之風(fēng)盛行，傷害了整體利益。
打破“一對(duì)一”
改革從打破“一對(duì)一＂的操作構(gòu)架開(kāi)始，實(shí)行公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的按行業(yè)、分品牌的管理模式。與此相應(yīng)的是，廣告分公司只對(duì)湖南電視總臺(tái)一個(gè)口子負(fù)責(zé)。同時(shí)，取消了本土廣告公司賣(mài)斷欄目、時(shí)段的做法�！皬�2002年起，我們準(zhǔn)備選15家左右的省內(nèi)代理公司，實(shí)行代理認(rèn)證，入選的廣告公司和省外的關(guān)高公司同折同價(jià)，達(dá)量返點(diǎn)。＂
生存環(huán)境日益惡劣
但是，從春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代走向大一統(tǒng)，并非一紙行政命令就可以行得通的。要達(dá)到整合頻道和規(guī)范廣告經(jīng)營(yíng)這兩個(gè)目標(biāo)，絕不可能畢其功于一役。目前，湖南原有的3個(gè)電視臺(tái)統(tǒng)一成了湖南電視臺(tái)旗下的6個(gè)頻道。隨之而來(lái)一個(gè)明顯的變化是，這6個(gè)頻道的左上方都掛上了湖南衛(wèi)視的臺(tái)標(biāo)。但是，換個(gè)臺(tái)標(biāo)不難，要實(shí)現(xiàn)5個(gè)統(tǒng)一卻并非易事。
有關(guān)人士指出，即使是在影視集團(tuán)成立以后，之前的資源浪費(fèi)和內(nèi)耗等問(wèn)題依然存在。湖南電視的幾個(gè)頻道為了爭(zhēng)收視率，目光都緊盯電視劇和綜藝節(jié)目。一部好電視劇在湖南的賣(mài)價(jià)比其他省高很多———幾個(gè)頻道相互抬價(jià)的惡果。與此同時(shí)，廣告卻不斷壓價(jià)、打折。此種情況之下，電視湘軍整體的生存環(huán)境日益惡劣。 本報(bào)記者阮菊英
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