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MTV電視頻道中國區(qū)總經(jīng)理李亦非：一腳踏東西
李亦非的座右銘是不懈努力，從不放棄，從不拖拉，從不允許自己懶惰，并且不斷激勵自己克服對失敗的恐懼。她認為如果不嘗試，機會只能是零；努力了，就會有50%的成功機會。基于這樣的信條，李亦非給自己安排的每一步都精打細算而且大膽。這從她的職業(yè)經(jīng)歷中就體現(xiàn)得很明顯。
維亞康姆公司是目前全球最大的娛樂集團之一。她所面臨的巨大壓力是人所共知的：MTV在中國市場的盈利。雷石東老頭3月底在北京公開向傳媒放話說，維業(yè)康姆在中國市場的盈利時間表是兩到三年。李亦非來MTV以后，成功舉辦了兩屆CCTV-MTV音樂盛典，此節(jié)目的收視率曾高達7.8%。2001年5月在美國《財富》選出的25位全球企業(yè)家中李亦非名列榜首，并成為封面人物，同年10月再次獲選，《財富》年度50位國際商界女強人。《財富》的理由是："在她的帶領(lǐng)下，通過MTV的節(jié)目為中西方年輕人的文化交流提供了一個輕松的平臺，促進了中西方年輕一帶的相互理解和溝通，這甚至比她為MTV中國帶來的利潤更加具有影響力。
"李亦非說："我們在招聘的時候，雖然重視技能、知識這些比較硬性的基礎(chǔ)能力和水平，更重要的是考察他的競技狀態(tài)，對工作對生活的動力、精神、熱情，成功人士的身上一定具備這些特征。"這個女人似乎時刻在提醒自己保持在良好的競技狀態(tài)之中，她每天打出去的電話比她接聽的電話要多，這種主動溝通的欲望、能力與自信在女人的世界里是不多見的。
安捷倫科技有限公司(中國)總裁蘇海：制造精英
不事張揚一貫是蘇海的風格，是以若憑媒體曝光率而論，他似乎很難入圍本次評選。在強勢型領(lǐng)導(dǎo)占盡媒體版面中心的今天，長著一張娃娃臉般的蘇海給外界印象顯然缺少一種"銳"的感覺，然而平和的力量正是他的專長。一位臺灣員工曾如此說："人做事也是一樣的，培土播種，不可能立竿見影，總要過一段時間才能看到綠茵，聞到花香。過去蘇海為臺灣所做的，就是一個典范，其實很少有人能完全具體描述這是什么。蘇海不在臺灣了，他的影響就像風，一陣陣吹過時，讓人確確實實感覺到他的存在。"這樣的個性似乎更適合守成而非創(chuàng)業(yè)，但蘇海的回答卻是否定的。
在1999年3月惠普宣布戰(zhàn)略重組為兩家公司，即惠普與安捷倫科技。是年11月，蘇海受命出任安捷倫科技中國總經(jīng)理。面對忽然間失去具有62年歷史的品牌歸屬感的團隊，面對跨國企業(yè)群雄爭奪的中國市場，如何迅速調(diào)整經(jīng)營策略，重塑一個新品牌，成了擺在蘇海和他中國團隊面前的最大挑戰(zhàn)。一年之后，蘇海和他的中國團隊交出的成績單是：2000年與1999年相比，業(yè)務(wù)增長超過了80%，凈資產(chǎn)增長超過了60%。實際上自1997年以來，安捷倫在中國的電子儀器業(yè)務(wù)以每年35%以上的速度增長，但2000年更像是加裝了助推器，當年銷售額為1997年的2.5倍，穩(wěn)坐中國電子測試儀器市場的第一把交椅。與此相伴的是，安捷倫品牌在中國公眾眼中正在穩(wěn)步"盤升"。"蘇海在幫助安捷倫開拓和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的中國市場中發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用。事實上，中國已經(jīng)成為安捷倫增長最快的地區(qū)，蘇海對這一成績的取得功不可沒。"這是安捷倫科技總裁兼首席執(zhí)行官NED BARNHOLT近日對蘇海作出的評價。
依職業(yè)經(jīng)理人身份而言，蘇海對人才的關(guān)注超乎尋常。去年他接受本刊專訪時，表示"自己最大的夢想就是，早上起來看到來公司應(yīng)征的人排成了一條長龍"，此話令人印象深刻。與市場洞察力一樣被業(yè)界稱道的是，蘇海對人才的培養(yǎng)與提攜不余遺力。惠普/安捷倫的經(jīng)理人員都有一個使命與責任，就是擔任內(nèi)部員工培訓(xùn)課程的講師。這方面的投入與受捧程度，蘇海都稱得上是典范。蘇海迄今提拔的幾十位經(jīng)理人都成了獨擋一面的人物。雖然安捷倫獨立行走只有兩年，但在獵頭公司的資料中，都知道在中國的電子和通訊領(lǐng)域，大量的精英都聚集到了安捷倫。但面對低于7%的流動率，他們不知如何下手。顯然，蘇海的價值不僅在于業(yè)績，更在于對團隊的親和力，而后者更難得。所以在過去的歲月中，蘇海成為惠普/安捷倫歷史上惟一的兩次總裁品質(zhì)獎獲得者。
神州數(shù)碼控股有限公司董事局副主席兼總裁郭為：鐵手整合
有人說，柳傳志將聯(lián)想的現(xiàn)在交給了楊元慶，將未來交給了郭為。在聯(lián)想，郭為是一個以擅長整合著稱的人。在幾次整合過程中，郭為表現(xiàn)出極強的溝通和協(xié)調(diào)能力，為人處事的風格也是在這個過程中鮮明地樹立起來：內(nèi)斂、手硬。他不帶一兵一卒，而且也很少動原來的班底，但往往在不動聲色中達到與競爭對手同樣的目的。而且郭為能做到在整頓的同時，分公司所銷的聯(lián)想PC占整個集團的55%。以德才服眾，成為元帥。
也許是由于自己單純的知識型人才的出身，郭為讀了大量的管理學(xué)的書，注意把握各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，事與人的關(guān)系，事與事的關(guān)系。與郭為共事過的人，都對他極之好評。因為郭為很善于培養(yǎng)和鼓勵下屬。以《聯(lián)想為什么》出名的陳惠湘當初是郭為的部下，陳惠湘到如今還說，在聯(lián)想他最感激的兩個人一是柳傳志，二是郭為，而且以郭為為甚。陳說郭為是他進入企業(yè)后的第一個老師。數(shù)年前郭為大約也就是20來歲的年齡，以弱冠之年而有此風范，足見郭為的人格魅力和功力。郭為似乎不認為這是什么魅力和功力，他認為自己不是那種在專業(yè)、技術(shù)上很突出的人。所以更需要別人來支持、幫助。所以也理所當然成了粘合劑，將各種有專長的人粘合在一起，不過也不是一般的粘合劑，與合作伙伴價值觀的認同也是非常重要的。因自身內(nèi)斂的性格，郭為對別人也堅持寬容，他甚至反對在面試的時候，極力挑剔應(yīng)試者，認為那樣會永遠找不到人才。"你挑中了他，他還不一定看上你公司呢！任何公司都有缺點，因此，你先要把你公司的優(yōu)點展示給人家，對人家構(gòu)成足夠的吸引，然后才有挑選別人的余地。"
不過這并不表明郭為沒有原則。郭為說："我有原則，但這個原則是一種信念，不是一個很具體的東西。我的信念是，與聯(lián)想共成長，你要是存心損壞聯(lián)想的利益，我肯定不會干，如果不是損害聯(lián)想的利益，咱們都可以談。" 2000年，聯(lián)想宣布分為兩家子公司，一家保留聯(lián)想番號，另一家名為"神州數(shù)碼"。郭為面臨巨大的挑戰(zhàn)。
北京華遠房地產(chǎn)公司總經(jīng)理郭鈞：叛逆?zhèn)鹘y(tǒng)
幾年前，一位從天津來的小伙子坐上了北京華遠房地產(chǎn)的"帥椅"，結(jié)束了因華遠董事長兼總經(jīng)理任志強的突然掛印而流傳的種種猜測。他就是原任天津萬科公司董事長、被業(yè)內(nèi)譽為"房地產(chǎn)最佳中場之一"的郭鈞。郭鈞的突如其來仍然在華遠內(nèi)部掀起了波瀾，華遠員工早已習(xí)慣了傳統(tǒng)企業(yè)一步步提升的人事選拔體制，面對一個年僅34歲，一下子就掌管73億元資產(chǎn)的"空降兵"，他們的心態(tài)極其復(fù)雜。據(jù)說在郭鈞主持的第一次會議上，大家都一言不發(fā)，掏出筆記本，眼睛直勾勾地看著他。郭鈞從氣氛中嗅出了華遠的癥結(jié)所在：老氣橫秋。在開第二次例會的時候，郭鈞反而不說話了，他要求每一個與會者逐一發(fā)言，盡管不乏滿臉通紅者，不乏結(jié)結(jié)巴巴者，郭鈞卻一直用期待的目光注視著他們。于是，華遠的會議越開越生動，越開越熱鬧。隨后，郭鈞又把華遠的內(nèi)部刊物《華遠青年》更名為《青年華遠》，兩個詞一顛倒，顯示了郭鈞的良苦用心，也表明了郭鈞的變革思路。
昔日"老氣橫秋"的華遠在郭鈞的帶領(lǐng)下開始洋溢出青春的氣息。北大畢業(yè)的郭鈞，極具叛逆精神。在萬科時，郭鈞的外號是"與王石持不同政見者"，在公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)會議上，王石說完后，郭鈞常常接過話頭，直言不諱地提出反面意見。入主華遠后，郭鈞一改昔日的棱角，保持著適度的低調(diào)。即使不同意甚至不滿意，也不直接批評，往往是兜了一大圈才說到正題。現(xiàn)在的郭鈞不是當年拍桌子瞪眼的郭鈞了。不過，華遠員工較高的專業(yè)素質(zhì)還是令他滿意的，但同時他也深感華遠現(xiàn)行的人事制度仍存在很大缺陷，許多年輕才俊得不到提拔重用，對他們的激勵相對于當前激烈的房地產(chǎn)市場競爭遠遠不夠。"我能夠就任華遠的總經(jīng)理，當然給華遠的年輕精英樹立了標桿。"
項目管理與職業(yè)經(jīng)理人模式的推行，是郭鈞在華遠實施的一大舉措。每一個管理崗位上的人都是職業(yè)經(jīng)理人，職責都很明確；每一個崗位的收入都是明碼標價；每一個崗位上的人都可以自由流動，成則加薪，敗必須負相應(yīng)責任。截至2001年10月，華遠本年度實際銷售規(guī)模達到27億元，全年的計劃是30億元，郭鈞的計劃是三年內(nèi)使華遠的銷售總額達到50億元！上任一年多來，在郭鈞的精心策劃下，華遠創(chuàng)造了華清嘉園、華亭嘉園、鳳凰城、京通陽光華苑等大型樓盤熱銷奇跡，郭鈞也被控股華遠的華潤上層人士評價為"具有天生的經(jīng)商天賦"。最近郭鈞提出了"新都市主義"及"新市鎮(zhèn)計劃"，強調(diào)房地產(chǎn)商的未來和國家的城市化潮流緊密結(jié)合在一起，引起了業(yè)界廣泛關(guān)注。華遠房地產(chǎn)發(fā)生的股權(quán)變動及即將更名為"華潤置地"，這一事件也使郭鈞愈發(fā)引人注目，處在社會各界關(guān)注的風頭浪尖之上，不僅面臨著更嚴峻的市場考驗，更面對著消費者、投資者、社會等各方面的更大期望，堪稱"任重而道遠"。
亞信科技(中國)有限公司副總裁兼CFO韓穎：清洗思維
《AISA》雜志評出的"CFO亞洲最佳成就獎"是為了獎勵那些具有戰(zhàn)略遠見、領(lǐng)導(dǎo)才能、創(chuàng)新精神和高速效率并為其所在的組織創(chuàng)造巨大價值的人。47歲的亞信CFO韓穎成為自此獎設(shè)立以來第一位獲獎的中國人。
韓穎被亞信人親切地稱為"零號人物"，也就是說她的重要性在頭號人物之前，卻是一個默默無聞的幕后英雄。沒有韓穎前的亞信曾面臨前所未有的危機，財務(wù)一片混亂，從國外高薪聘請的CFO就職三個月后就放棄努力并且預(yù)言：亞信已無藥可救。當焦頭爛額的田溯寧(亞信前總裁)向韓穎發(fā)出邀請時，韓穎是惠普中國有限公司的財務(wù)總監(jiān)。對于一個搞財務(wù)工作的人來說，走到這一步，幾乎是到達了事業(yè)的最頂端，但天生愛理財、具有挑戰(zhàn)性的她思忖再三后還是接受了這個新的選擇。面對以技術(shù)為生命的創(chuàng)業(yè)者，韓穎要做的不單單是理清混亂的財務(wù)，她還要清理大家的思路，教他們明白什么是管理，該如何面對激烈的商業(yè)競爭。她采取了滲透方式，不是告訴大家要如何去做，如何去修正原來的錯誤，而是通過培訓(xùn)，幫助亞信人在學(xué)習(xí)中理順公司的財務(wù)體系。她策劃組織了管理層的培訓(xùn)，從瑞典引進了有名的決策基礎(chǔ)培訓(xùn)模型，讓大家通過玩游戲的方式領(lǐng)會了商業(yè)成功的秘訣，知道了做事情和做生意的根本區(qū)別。亞信不知不覺中從一個沒有財務(wù)管理報告和預(yù)算系統(tǒng)、缺乏對未來公司收入和盈利預(yù)測的技術(shù)型公司，逐漸發(fā)展為符合國際財務(wù)標準的在美國上市的公司。
韓穎對亞信的貢獻還不止于此。1998年，在亞信沒有固定資產(chǎn)和一分錢利潤、年收入不足2000萬美元的情況下，韓穎利用她在惠普10年財務(wù)工作所積累的良好記錄從銀行和供應(yīng)商處兩次貸款，解決了亞信的燃眉之急，為公司贏得了更多的生存空間。她在成功完成了從INTEL處融資后，幫助公司在納斯達克上市，獲得了1.2億美元的投資收益。在亞信，要想推行自己的理念并不容易，因為這里都是些擁有理想、激情，在技術(shù)領(lǐng)域時時推陳出新的年輕人，最容易流于激進和不踏實。作為CFO與執(zhí)行副總裁的韓穎，要拿出具有說服力的數(shù)據(jù)來校準公司發(fā)展航程中的偏向，談何容易？韓穎把自己在亞信的成功歸因于三點：一是豐富而強大的實踐經(jīng)驗；二是有耐心面對諸多反對的聲音，有耐心承受失敗與成功的反復(fù)；三是不停滯地學(xué)習(xí)，以盡快實現(xiàn)與新環(huán)境的交融。
北大未名生物工程集團總經(jīng)理潘愛華：危情診斷
北京大學(xué)的一位負責人說："盯住潘愛華，他是北大的資產(chǎn)。"潘愛華不僅對生物工程技術(shù)"門兒清"，且懂得市場；更精于資本運作。深圳科興是北大未名集團收購的企業(yè)。潘愛華來到科興時，科興負債4000多萬。科興的搶救過程顯示了潘愛華與眾不同的經(jīng)營管理思路："我是醫(yī)生出身，我所做的事情，基本上是按照醫(yī)生職業(yè)的思維方式：一個醫(yī)生，考慮問題就如面對著病人，像看急癥吧，穩(wěn)定生命體征是第一位的。舉一例子，以前老師給我們講課，說假如在野外，一個人吃東西卡住了氣管，造成痙攣幾分鐘就要腦死亡了，這時你只有趕快把氣管打開，不管用什么方式，就算你用水果刀，然后再送醫(yī)院搶救。"
帶著這種醫(yī)生的思維，潘愛華先診斷科興，得出最根本的病因就是以"生產(chǎn)為中心"，而不是以"效益為中心"。僅兩個月時間，科興就扭虧為盈。潘愛華自我定位是制定制度的編委會主任，提出了"科學(xué)化管理+人性化管理"的創(chuàng)新管理思想。科學(xué)化管理即標準化國際型管理，1998年到現(xiàn)在科興連續(xù)幾年創(chuàng)造了100%的產(chǎn)品合格率就說明了這一點。人性化管理，即最大限度滿足人的三個層次需求--人性化追求、理性化追求、靈性化追求。他提出的"過渡管理學(xué)"的基本思想：用共產(chǎn)黨的紀律約束人，用解放軍的作風訓(xùn)練人，用現(xiàn)代企業(yè)制度管理人。他對人才的要求還有"三化"：人格健康化、崗位職業(yè)化、管理規(guī)范化。
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