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裕興公司董事長兼總裁祝維沙：互聯網怪物
打牌的人都知道，黑桃3是54張牌里最小的一張，但所有人都愿意抓到黑桃3，因為誰拿到它，一把順子就出去了，任別人抓到大小貓，也是白搭。曾有人比喻裕興公司董事長祝維沙就是一個總能拿到黑桃3的人。祝維沙眼睛小，可是眼神很好，雖然黑桃3沒拿著，但是1999年一下抓住了比爾·蓋茨的手，成為微軟中國四家信息家電企業戰略合作伙伴之一，知
名度大增。緊接著，2000年初，祝維沙完成了中國內地第一家民營企業，同時也是世界首家信息家電企業。
上市的使命：裕興上市的目的不僅是募集資金，更在于追求先進的企業制度，用他的話說是"登上了可以與世界對話的平臺，開闊了眼界，并充分感受到了各種觀念的變化和為知識經濟而涌動的人潮，使人才向我們聚集。" 祝維沙說："外國企業打不垮我們，但可以一手拿期權一手拿美元買垮我們。"人才競爭也即是企業制度的競爭，"裕興"上市后可以設置期權，可以用它來獎勵和留住人才。而隨著企業的上市，同時也就確定了市場價值，對外合作、進行資產并購、置換時就有了參照，大股東股權流通成了可能。也即是說，只有登上世界的"平臺"，才能與世界對話，才能迎接知識經濟時代的挑戰。
"裕興"上市后，人才市場和產品市場都要與國際接軌。"今年公司的名單里，將會有美籍、新加坡籍、香港籍的員工。"祝維沙稱，裕興是做怪物的，互聯網時代，也要做互聯網怪物！總之是一個黑桃3的亮相著實讓IT新貴們吃驚不小。
對于前一時期舉牌"方正科技"一戰，祝維沙還是認為"有很多收獲"，祝維沙生在廣州，長在北京，本是河南人，帶著點廣州人的精明，北京人的直率和一點"農民式"的狡黠。新聞媒體對裕興收購方正科技案的熱衷，似乎也在祝維沙的意料之中，"很多人都說我們又炒了一把，不管怎樣，起碼提高裕興的品牌，宣傳我們的主張，擴大我們的產品，至少在國內幾千萬股民當中樹立起非常深的印象。坦率而言，不管這次裕興問鼎方正科技的結局如何，我們已是贏家。"興奮之余，祝維沙也夸裕興這步棋有些高妙。有人說挑起戰爭就是戰爭販子，這話說得老祝實在委屈，"我們舉牌是善意的，裕興是善良的。"
祝維沙家庭生活幸福，不免把做企業當成一種生活方式，"做好人、好事，不是特別的好戰、好斗。反正你要活著，又死不了，總得找些事做，就做對大家都好的事吧。我們的企業中大股東讓著小股東，老股東讓著新股東，股東讓著員工，老員工讓著新員工。這也是我們的一個宗旨和理念，因此維系了裕興文化。因為總要有人吃虧，大股東吃虧是很正常的，所以我們上市期權不夠用，大股東們割肉。只有這樣，在公司內大家名不爭、利不爭，互相照顧，一起來做生活。這是裕興非常可愛的地方。"
道亦有道，祝維沙總是說自己是好人團隊，公司的高級管理人員中沒有離婚的，雖然由于種種原因，我們企業也有一些人員另謀高就，但在口碑上對企業的負面影響卻很少。我們很容易融合后進來的人，化解不同文化背景所帶來的沖突。祝曾把自己比喻成不會叫的狗，說是這樣的狗才真正有看門的本領，該軟的軟，該硬的硬，"裕興對于產品的定價，是充分考慮到其他廠家，只要別的企業不首先犯規，大家會共同生存，如果一定置行業于不顧的話，他要拿槍，我決不拿刀，他拿小步槍，我會用機關槍。" 40多歲，祝維沙什么都明白了，他說："無論'裕興'遇到任何困難，我祝維沙都不做壞事。"
德力西集團有限公司董事局主席兼總裁胡成中：企業生態學家
胡成中是土生土長的溫州人，要說他有什么特質的話，那就是他曾喝過幾年洋墨水，是美國洛杉磯大學的MBA碩士研究生。當一個人置身于另一個國度，他所經受的最大洗禮莫過于兩種差異性文化的比較和沖突了。既然胡成中是帶著商業抱負涉洋留學的，可以推測學習期間他對自己熟悉的"溫州模式"應進行過深刻反思，而且可以預見，這種批判性的求索將追隨他的整個商業生涯，對他的決策產生影響。
溫州模式的缺陷在哪里？追逐機會的動機強于創造機會的動機，變通規則的動機強于遵守規則的動機，故而企業規模做大的不多。與中國企業家普遍欠缺宏觀意識和前瞻性意識形成對比，胡成中跳出了"在商言商"，他的作為使他更像一位"企業生態學家"。首先他成功地使自己從繁瑣的管理事務中脫身出來，從全局的角度為德力西把脈。他只負責兩個中心--投資和戰略決策。2名外聘董事，7名非股東出任總經理，突破了原來股東兼董事長兼總經理的傳統模式。德力西已難覓昔日"一攬到底"的家族管理痕跡。胡成中和他的德力西集團被譽為"新溫州模式"的典型，由權威媒體烤制為"德力西現象"，研討會辦進了人民大會堂，相關經驗被北大列入案例庫，在全國同行中開了先河。
與許多商人不涉政治不同，胡成中的集團中有健全的黨委機構，他的高管層中，黨員占三分之二。2000年和2001年，中共中央總書記江澤民、國家副主席胡錦濤分別親臨德力西視察。不難看出，胡成中苦心經營的企業生態環境將為德力西創造怎樣的一個發展空間。
金蝶國際軟件集團有限公司主席兼行政總裁徐少春：王牌選手
徐少春屬于那種在街上碰了你一下都不會引起你注意的人，可在業界和傳媒印象里，徐少春大膽、尖銳、意識超前。在國內企業管理軟件領域，金蝶創辦晚而發展快。作為金蝶的創辦者和掌門人，徐少春以"激情管理"使金蝶以輕快的腳步一直走在業界前列。國內專業調查機構CCID最新數據表明，在ERP企業管理軟件市場，金蝶以10%的市場份額在國內廠商中名列第一；國外著名專業調查機構IDC在評價金蝶公司時指出，"Kingdee(金蝶)公司同樣是憑借財務軟件躋身中國軟件市場主力廠商行列，除中國財務會計制度帶來的市場空間外，該公司善于把握產品技術方向是非常重要的原因"。2001年2月15日，徐少春帶領金蝶國際軟件集團登陸香港創業板市場，成為中國大陸第一家進入國際資本市場的獨立軟件廠商。
幾乎每一次業界大的變革，都有金蝶沖在最前面的身影。在別人望而生畏或退而求其次的時候，金蝶堅持下來了。徐少春對市場直覺敏銳，他經常對他的員工說，你們要做市場的專家，要具備重新發牌，重新制定游戲規則的能力，但不管怎樣，最終都要把王牌握在自己手里。我希望我們的員工不光拿到王牌還要握住王牌。因為IT市場競爭的這場賽跑中，你不能跟跑，因為人人都在超越，你跟跑，就等于跟著所有人后面跑，注定了你的失敗，所以只有不斷地爭取領跑。市場是一臺測試儀，一個企業的優劣可以很直接地從末端的市場較量中反映出來。那么在激越的市場運作背后，金蝶這臺精密的的儀器是如何運作的，也許這更值得去探究。
招商銀行行長馬蔚華
談及總資產，招商銀行區區不足3000億，實在難望國有四大商業銀行之項背，事實上，十大股份制商業銀行的總資產疊加也不及四大國行中的老小建行，但在兩項最能說明經營質量的指標上，招行卻遠遠領先于它的大小同行。一是它的資本利潤率已連續三年登上英國《銀行家》雜志"世界25家最佳資本利潤率銀行"的排行榜；二是它的股本回報率，在《歐洲貨幣》雜志1999年"亞洲最大100家銀行"的排名中位居該項指標的亞洲銀行業第一。這樣的業績足以對它的同行構成壓力。
自1999年初從前任行長王世楨手中接過權柄，他便致力于發揚光大"招行精神"。馬蔚華曾被媒體翻來覆去地問同一個"嚴峻"的問題：入世后中國銀行業如何應對機遇和挑戰？在他的思路里，中國的銀行，尤其像招行這樣的小銀行完全不必妄自菲薄，要看到自己在"人和"方面的優勢，只要做到服務不比人家遜色，與客戶間因先入為主形成的信賴關系的穩定應是可以維持的。積極的進攻是最有效的防守，既然外國銀行能進來，招商銀行也能走出去。
一些時候，馬蔚華更像個社會活動家。他到大學去演講，到客戶去走訪，他頻頻與行業內外的企業首腦會晤，與IT業及其他行業聯盟，簽訂電子商務全面合作協議。為保持招行在"網上銀行"的優勢，馬蔚華也是"機關算盡"。與此同時，馬蔚華還和大大小小的同行簽訂"雙邊"或"多邊"聯合協議，實現資源共享。此外，吸納外資，籌備上市，設立海外分行等各項工作正緊鑼密鼓地展開，沒人能質疑馬蔚華做大招行的決心。招行職員的待遇據說高出其他銀行不少。因為招行能用整個銀行業0.3%的員工和0.1%的機構管理1.5%的資產，創造8%的利潤。
馬蔚華本人就是招行最大的資產。他是經濟學博士，在金融理論研究方面頗有建樹；他當過政府官員也曾任央行行長秘書、人總行的司長和人行省分行行長。如此閱歷，在招行行長位子上，他所看到的自然比他的眼球捕捉到的要多。但他說："雖然我是行長，其實也在為這個銀行打工，做的業績不好，董事會會警告我，懲罰我，甚至解雇我。"毫無基于過去的優越感，馬蔚華與一般職業經理人有些不一樣，他的最大壓力來自他自身的雄心和責任感。
中國網絡通信有限公司總裁兼首席執行官田溯寧：鋪天蓋地
有報道這樣評價田溯寧:撥開新經濟催生的泡沫，如果你能發現一塊鋼鐵的話，那上面一定是寫著"田溯寧制造"。在中國政府推出"信息高速公路"發展規劃時，他將自己和別人共同創立的亞信公司從美國遷至北京，在不到四年的時間里把亞信迅速發展成為擁有員工450人、年銷售額6億元的國際性民族高科技企業。至今還是納斯達克交投最活躍的中國網絡股。就在亞信如日中天的時候，田溯寧卻又出人意料地成為中國網絡通信有限公司的總裁兼首席執行官。
作為一個私有企業的老板為什么會被國企看中，有分析家說是因為田溯寧身上散發著對互聯網的激情，并且具有非凡的號召力，能夠讓別人為既定目標奮斗。其實網通的組建者們卻認為他們選擇田溯寧是因為他身上凝聚了太多的優勢條件，他有亞信的成功經驗，有良好的合作關系，最主要的是他有一顆強烈的報國心。這些是任何一個人都無法替代的。對于網通的邀請，田溯寧一方面是欣然從命，一方面也提出了自己的要求："只有我能像運營一家私營企業那樣管理公司的條件下，我才接受任命。我被史帝夫-喬布斯在蘋果的奮斗經歷所激勵。"美國德州理工大學博士畢業的田溯寧一直保持著嚴謹的學者風范，在他執掌網通帥印期間，他一直強調：網通要務實、低調、長遠。務實做事才能讓別人信賴你，腳踏實地往前走才能走得長遠。所以，新聞媒體有關網通的消息報道并不是很多，在業界爭相炒作寬帶網的概念時，在其他幾家寬帶營運商在為爭奪市場打打殺殺時，田溯寧已經帶領他的網通公司憑借強大的技術優勢建成了目前世界上最大、最寬、速度最快的新一代骨干網絡，并且使中國網通成為繼中國電信之后在中國內地第二個擁有國際海纜和登陸站的電信公司。據預測，網通本年度的財政收入將達到2億美元，固定資產也由最初的2億元人民幣迅速增加到77億元。
隨著全國骨干光纖網的建成，田溯寧和他領導下的中國網通，在IT業的地位將會更加舉足輕重。雖然低調的田溯寧極少在公共場合露面，但他還是在2000年被評為"中國十大杰出網絡人物"之一，被美國《商業周刊》評為"亞洲風云人物"，并入選《財富》雜志評選的"未來領導全球的25個企業新星"……作為采用新體制與新技術創造中國新通信的中國網通總裁，田溯寧肩負著探索中國新一代通信公司的管理、發展與競爭模式的重任，他能否擔當重任，已經可見一斑。
華新國際集團CEO、總裁盧鏗：熱賣概念
與其說盧鏗是決策管理者，不如說他是華新國際的設計師和思想者。他說企業領導人該做的是設計好企業的艦船和航線并找好船長。保守與時尚、謹慎與冒險在他身上不可思議地和諧同一。一方面他早睡早起，不近煙酒，喜聽經典音樂，不會唱歌跳舞；另一方面他愛讀新穎雜志，關注流行訊息，喜歡開快車。盧鏗樂意冒險，對于商業風險他自有一番見地。如果一項決策只有70%成功可能性，他會大膽去干，如果有80%的可能性，他反而會謹慎從事，如果估算達到90%，他會選擇放棄，因為在他看來，項目的成功可能性越大，創新的成分越少，引來的市場競爭也一定更激烈，利潤風險也就更大。
盧鏗信奉SONY社長盛田昭夫一句名言"市場是創造出來的而不是調查出來的"。思想者的快樂在于說服和影響盡可能多的人，而盧鏗的快樂還在于他的所思能"點石成金"，產出摸得著、看得見的作品和利潤。兩年前，他以華新國際和住宅產業為載體，旗幟鮮明地掀起了"新住宅運動"，其主旨不僅在于營造良好的住宅人文環境，更在于成為真正意義上的全社會的文化運動。對此，公眾的第一個反應是：盧鏗的動機何在？是否緣于華新國際商業炒作的需要？由盧鏗提出"新住宅運動"并非偶然。這與他研究文化多年有關。為住戶提供充滿人性關懷的住宅，許多業界精英早已付諸實踐，而盧鏗則將之上升為理論和思想，將之廣泛傳播，這使他與業界同行以及純粹的理論家區別開來。
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