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 2001年9月10日，45歲的杰夫.伊梅爾特就任通用電氣公司董事長兼首席執行官。全球500強的企業中有173位CEO出自這里，通用電氣也因此被稱為“企業家的哈佛”。就任后首次出訪中國的伊梅爾特，與中國企業30位總裁和首席執行官進行了一次對話。這是一場企業管理的盛宴，在此我們一起分享。
主持人：大家好，這里是2001年APEC上海年會的特別制作《對話》節目的現場。現在
有請通用電氣公司總裁杰夫.伊梅爾特入場。
您9月10日上任到今天一共只有27天的時間，您剛剛接的這個班，您現在還感覺到非常興奮嗎？
伊梅爾特：我想現在要走回頭路已經太晚了。其實我任GE(通用電氣)董事長的第三天(9月11日)就在工作中面臨危機。
主持人：您最近向大家宣布，盡管有這一系列事件的發生，GE在今年還會有雙位數字的增長，明年也還會有，是吧？
伊梅爾特：沒錯。我們現在處于一種不穩定的時期，世界的經濟情況非常不穩定，美國的經濟狀況現在非常困難，日本經濟現在也非常困難，現在大概是我們在近25年中經濟最困難的時期。
GE有非常好的運營模式，非常棒的人才，尤其是在危機的時刻，人才起了非常重要的作用。
伊梅爾特：過去一年大家對GE的接班問題非常關心。要想成為CEO(首席執行官)，就需要成為一個好的銷售人員，需要學習怎樣增長你的業務，需要學習怎樣在中國或美國投資，學習怎樣領導和培養團隊，我想這是成為CEO的一種準備的過程。
主持人：以GE的標準或者以您的標準，CEO最需要具備的素質是什么？
伊梅爾特：我想CEO一定要每天都不斷學習，并且知道怎樣在全公司傳播思想，也就是說你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。如果我只能再選一項，就是要會挑選并開發人才，使他們興奮，激發他們的能力，培養他們去競爭。
主持人：我替王志東先問您一個問題———CEO的企業家精神是什么？
伊梅爾特：我想企業家的精神，第一要把增長作為公司的第一首要的目標，并知道怎樣管理銷售隊伍，怎樣進行并購、投資，怎樣擴大客戶群，開發客戶的管理者，我想這對于像GE這樣的公司是最重要的東西。
黃宏生(創維數碼控股有限公司董事局主席)：大部分中國企業在多元化的過程中失敗的比例高達90%，這點你能給我們分享點什么體會？
伊梅爾特：多元化最重要的一個方面就是對每個業務用不同的方式來運作，而不是用一個方法來運作所有的業務，我經常看到企業會犯一個錯誤，就是比如說做汽車能夠做得好，你做金融業就可以照搬經驗，金融業做得有效的方法，就可以用在制造業上。多元化是很難的過程，我覺得最終要做的事情就是你必須知道對不同的業務有哪些不一樣的做法，又有哪些一樣的做法。我確實相信，中國的企業還在成長，還在發展，我覺得公司做多元化，在中國還是有機會的。
段永平：GE有一個核心價值觀，就是不可動搖的誠信，我們公司叫做以誠為本，我很想聽一聽您對這個誠信的理解。
伊梅爾特：我總是認為在我們公司只有三個傳統最重要，一個是業績，一個是誠信，一個是變革。在GE誠信是非常重要的，長期以來我們發現，誠信不僅僅對于公司的信譽非常重要，而且最終會有助于使業務做得更加成功。當員工新加入公司時，他們進入GE后的第一件事，就是要進行誠信的培訓。
楊偉強(中美天津史克制藥有限公司總經理)：怎么來實施這誠信的培訓？
伊梅爾特：培訓包括面對面的培訓和間接的培訓，我們有公司領導親自來做誠信的培訓，講解公司的政策，司的精神和原則，我們還通過用互聯網來強化，進一步加強員工的理解。這樣員工就可以在家里或者在工作崗位上再學習。但是我覺得最重要的一點是，在過去的五年里，在亞洲和中國，我們要求各部門的負責人來負責誠信的培訓，誠信并不只是法律規則，誠信培訓必須依法行事，但是如果你把它交給律師去做，誰也不愿意老聽律師講話，所以你必須把它做成一個由各業務領導主抓的事情。
王波(埃森哲公司合伙人兼中國區副總裁)：CEO到底是一個什么樣的職位？在公司里邊他應該是有些事情是他應該管的，有些事情他是不應該管的，您認為哪些公司的事情是CEO不該管的？
伊梅爾特：我想回答這個問題最好是來看一下我在一個月中是怎么樣分配我的時間的。一般我的一個月里或者一個星期里，每天都做什么事情，差不多30%到40%的時間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通、討論，在克勞頓村我們的領導發展中心里，傳播我們的企業文化，這是我的一個非常重要的工作。然后每月用差不多20%的時間，訪問我們的客戶，這樣加起來差不多就是60%的時間了，剩下的10%到20%的時間也許會用來審查我們的業務，計劃一些細節的問題，我們的產品計劃、我們的財務計劃發生了什么，如何去應對等。最后剩下的時間用來跟外部溝通。
主持人：有沒有哪些事是你是覺得這不是我的事？
伊梅爾特：沒有達到業務目標，最壞的事情就是沒有達到指標。不好的CEO是把自己當成是老板，坐在自己的辦公室大聲發號施令，然后讓大家服從命令，我想這樣子的命令大家是不會服從的，人們服從的是新的創意，新的思想和夢想。我看到一些CEO經常犯的一個錯誤就是，他們不學習，不與公司員工溝通，一旦出現這樣的情況，那你肯定就會失敗。
張毅(北京炎黃新星網絡科技有限公司首席執行官)：你怎么樣來管理公司的文化，而且在現在的這種經濟狀況下，外面的經濟壓力很大，比你的前任杰克壓力更大。
伊梅爾特：我覺得我的工作比他的工作難度要大多了。我覺得這是管理風格的問題，最重要的是你自己要有自己的風格，最壞的一種領導就是，學人家的方式。杰克.韋爾奇和我很不一樣，如果我要跟著他的風格來做的話，我不會感到很舒服，我的GE同事也會不停笑話我，他的領導方式非常成功，但是最重要的事情就這一點我跟韋爾奇也討論過很多次，是你要忠實于自己的風格，對我來說最重要的是你自己要有一個管理的日程，然后根據日程來做，專心致志。
徐源(小天鵝集團副總裁)：從您剛才講話里，好像您上任以后會對GE有很多創新，也就是說，可能會跟韋爾奇的做法不一樣，那么在中國，新官上任三把火，但是很多人就發現一上任以后有兩種做法，一種是重新裝修門面，重來了，還有一種是畫延長線，我想問您，您準備怎么做？
伊梅爾特：我覺得公司三四年后肯定會產生巨變了，這與是韋爾奇或是伊梅爾特沒關系，因為只是說世界有很多變化，新的技術比如數字化，將使我們這個公司的發展和運作完全不同，像有很多新機會，比如中國入世，還有到歐洲有很多機會，所以有巨大的變化。我們必須要變革呀，因為世界在變化，在9月10日的時候，誰會能想象在9月11號，會出現那個情況呢？誰會把這個寫進計劃呢？誰會想到呢？所以實際上你只能應對、改變，作一些改變，你必須向前，必須要發展，所以這才是我的策略的一個重心。
榮海(海星集團董事局主席)：我今天非常想問一個問題就是，您怎么看待家族性企業的問題，以及怎么來選擇真正的職業經理人，管好自己的企業？
伊梅爾特：我不太喜歡這個職業經理人這種說法，因為好像這種說法意味著缺乏激情，缺乏愿望，好像做什么事情是那么酷，都是那么精確。我從來沒有覺得我工作就是這樣子，所以一些家庭企業或者一些小型的企業，因為你群策群力，集中干你的業務，所以很激動人心。最好的結合點是把一些職業經理人的管理方法與企業家精神結合起來，我想如果你在一個小公司工作，要想發展這個公司的話，重要的一點就是必須要有有激情的，而且有工作重點的經理人來做這個事情。
劉迎建(北京漢王科技有限公司總裁)：你們是一個跨國公司，在不同的地方都有一些本地員工，你們在做相同工作的時候，你們的工資待遇肯定有比較大的差距，你是怎么擺平的？
伊梅爾特：我對員工的想法是，你是對他們的頭腦，他們的心，和他們的錢包做工作，你必須盡力聽取他們的心聲，讓他們更加卓越，讓他們更負責，給他們挑戰，這樣你才能夠打動他們的頭腦。但是你還需要打動他們的心，他們的夢想是什么？他們對成功的看法是什么？他們的挑戰是什么？他們想將怎樣的文化帶到工作中去？這是很重要的。這些還不夠，你還需要滿足他們的錢包，你還要跟他說，如果你努力，也就是說如果你屬于公司個人業績最佳的10%，就讓你來分享這個公司的成功。長期以來，我們用股票、股票期權這樣的方式來進行酬勞，我想這是非常成功，好像在世界各地都是非常成功的方式。
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