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空降兵：張后啟
空降地：大連實德集團
職務：副總裁
本刊記者莫勇/文
“誰不配合，只能走人。”大連實德集團有限公司總裁徐明斬釘截鐵地說。由此，充分表明了他支持“空降兵”張后啟改革實德的堅定決心。
張后啟出任實德執行副總裁后，徐明對他委以重任，使張后啟擁有四大重權——財務審批權、人事任免權、管理改造權、企劃管理與戰略謀劃權。
張后啟最終任務是為實德培養出一批優秀的職業經理人。三年為期，幫助徐明圓“150億之夢”。
徐明把實德集團二次創業的重任，像投注一般押在張后啟身上。
但大連實德又能給張后啟帶來什么？也許人們立馬想到：“2000萬的大單”。事實真是這樣嗎？深層次的原因恐怕是醉翁之意不在酒，2000萬大單不可謂不大，但憑漢普公司在中國管理咨詢業的地位，要掙這筆錢不會太難，而關鍵是實德為漢普提供了一個絕無僅有的“理論與實踐相結合”的重大機會。
眼下的實德面臨三重難關：一是集權與分權的矛盾。作為一個多元化產業經營的企業集團，現代化管理要求的人力資源和財務管理集中控制與各產業單元需要的高度自主權發生沖突，并且這種沖突無法在傳統管理技術中得到調和。二是大連實德目前仍采用手工業務流程進行企業運作，缺乏IT工具，工作效率難以產生突破性的飛躍。第三個難題是，核心產業供應鏈的協調。如果張后啟能夠成功地跨越這三道關，那就意味著張后啟夢想成真——把實德做成管理改革最徹底的經典案例。
為什么選擇實德？
記者(以下簡稱記)：你為什么選擇大連實德？
張后啟(以下簡稱張)：一個大型的民營企業，它在管理上有什么獨特的做法，應該研究研究，這也是我去大連擔任一個角色的最初考慮。另外，實德計劃在三年時間里發展到150億的規模，管理不好，會成為高速成長的瓶頸。所以，我們選擇大連實德作為一個良好的科目和合作對象。
記：剛到實德有沒有遇到阻力？
張：目前還沒有遇到太多阻力，實德的體制不像國企，一定要當官，當官就有福利，跟什么實惠都聯系上。它是民企，在高層管理上，強調能者上，庸者退，以保證企業健康發展。對此，大家都認可，包括流程調整時，上一任、下一任，調崗、換崗的相對比其他公司要小一點兒。說透了就是(企業)高層的絕對支持。
記：現在有人認為，搞咨詢或策劃出身的“空降兵”，對企業不一定意味著福音，因為他們有可能把企業當成“試驗田”。
張：策劃本身不是很專業化，它帶有個人英雄主義色彩。管理咨詢相對有一套體系，是固定的標準程式的做法。說到“試驗田”，其實老總不會把企業交給你為所欲為的，他必須審核你的方案。
記：有些“空降兵”失敗了，你認為原因是什么？
張：在中國，職業經理人市場還沒有形成，沒有眾多后備團隊。有的“空降兵”可能定位在一個職業打工的角色，沒有更多地從管理上來思考一套完整的做法，因此，失敗了也見奇不奇了。
權力能否到位？
記：你到大連實德后，“四權”集于一身，在“空降兵”中可謂權高位重，實德賦予你的權力落到實處了嗎？
張：完全做到了。
記：人事改革勢必涉及到一些人事變動，老功臣們能接受嗎？
張：元老級創業團隊現在還在，但他們負責新產業的籌備、建造、工程施工到投產這一過程。項目建成后，變成管理了，就交給我了。所以你看我的職責實際上在管理范疇，他們去開拓，在做企業發展工作。決策由董事會決定，管理由職業經理人做。
記：元老們不參與決策？
張：很多元老是董事會代表。
前可進，退可守？
記：與大連實德合作前景你如何預測？
張：我的承諾：不能失敗。我相信效果會很好。
記：跟很多人不同，因為你本身還是漢普的總裁，那么，你怎樣分配自己的精力？兩個工作之間有沒有可能發生沖突？
張：因為漢普管理非常順暢，也不需要我投入太多的精力，有一套很好的品牌，有一個團隊，自己去做自己的角色。所以我在漢普的角色，實際上還是一種研究，并沒有花我太多的時間，那我就有很多精力管理一個企業，實際上我的精力還可以再管一個企業。漢普有什么需要E-mail過來，因為漢普一直也在宣傳這樣一個新的管理理念。這樣我可能沒事就過去，幫他們(大連實德)解決問題。這是非常輕松的。
張后啟小檔案
張后啟，清華大學自動化系系統工程專業博士，財政科學研究所財政學專業博士。于1997年8月創辦北京漢普管理有限公司，現為漢普管理咨詢(中國)有限公司(Han Consulting)公司總裁、首席顧問。
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