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空降兵：李漢生
空降地：方正數(shù)碼電子有限公司
職務(wù)：總裁
本刊記者司牧/文
三年前的一個下午，他和一個IT界的朋友坐在一起喝茶。茶喝完了，他也作出了一個重要的決定，這個決定從此改變了他的職業(yè)生涯，也改變了一個當時正處于變革中的企業(yè)。那個企業(yè)叫做“方正”，這個人就是李漢生。
1999年5月的方正正陷在內(nèi)部權(quán)力紛爭中，李漢生不惜丟掉惠普(中國)公司副總裁的身份跑到錯綜復(fù)雜的國企。人們預(yù)言：這個香港人會“死”得很慘。
1999年7月，剛剛進入方正兩個月的他即提出“E-media”方案，在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域投石問路。
2000年，“止血”戰(zhàn)術(shù)初顯成效。
8月，他“借殼上市”完成企業(yè)重組，搖身一變而成為方正數(shù)碼的總裁。
2001年，方正數(shù)碼推出“最適合中國企業(yè)”的EAP計劃，獲業(yè)界好評。
看來，他做對了每一件事，他的每一步驟都經(jīng)過了深思熟慮。雖然他留給人們集權(quán)、獨裁的印象。
“空降兵”是危險的兵種
記者(以下簡稱記)：媒體把你這樣的一批職業(yè)經(jīng)理人稱為“空降兵”，對這一概念你是怎么理解的？
李漢生(以下簡稱李)：“空降兵”這個稱謂還是蠻形象的，它指的是企業(yè)從外面請來的管理人員，但我理解它還有另一層意思。那就是：這些人是深入到敵人的大后方，沒有后援，所以必定會有傷亡，要付出很大的代價才能取得勝利。所以這是一個既危險又充滿挑戰(zhàn)性的工作。
記：你所指的代價是什么呢？
李：有許多“空降兵”在空降到一個新的環(huán)境之后，由于不能適應(yīng)企業(yè)文化間的差異，而很快犧牲掉了。另一方面，有一些人又試圖通過改變自己妥協(xié)于這個企業(yè)原有的規(guī)章制度。最終失去了自我，無法施展原有的改革計劃。
記：那么你認為是什么因素制約了他們施展才華？
李：這個問題要從兩方面來看。我們不能肯定每一個“空降兵”都是優(yōu)秀的，企業(yè)請進來的人也未必十全十美，他們中也有能力不濟的；另外一個主要的原因是時間問題，企業(yè)之所以請來“空降兵”是因為他們意識到自身的頑癥已不能靠內(nèi)部的調(diào)整來解決，而這些管理和體制上的毛病是長期以來形成的，想要加以改變是需要時間的。但是有些企業(yè)的心態(tài)是急功近利的，他們指望“空降兵”一來就能立竿見影地理順一切，這是不現(xiàn)實的。在短期內(nèi)見不到成效，他們又急于另找門道，結(jié)果是浪費了人力和時間，得不償失。
我在方正的日子
記：這么看來“空降兵”真的是受到內(nèi)外夾擊，處境兩難了。你在方正是否感受到了這一點？
李：企業(yè)文化上的差異是絕對存在的。以惠普來說，它是一家有60余年歷史的“老店”，各方面的規(guī)章制度早已成型，很適應(yīng)市場。而方正就不同了，我來到方正時它正處于虧損當中，每一天都在賠錢，很多問題是擺在桌面上迫切需要解決的。比如：市場擴張、管理架構(gòu)、人事調(diào)整和經(jīng)營策略等等。這些都必須重新審定、加以貫徹。很難有兩個不同的企業(yè)的價值觀是完全一致的，落實在公司的規(guī)章制度上，有的粗放些，有的細致些，但目的卻是殊途同歸。簡單地說，所有的管理都是為了企業(yè)的發(fā)展和盈利。所以一個優(yōu)秀的“空降兵”進入到一個陌生的環(huán)境，必須盡快適應(yīng)它，然后才是施加影響的階段。當然這決非易事，想想看，一個普通員工到了一家新公司都會有個逐漸熟悉的過程，更何況是一個被委以重任從事管理工作的人呢。
最大的麻煩
記：你在企業(yè)改革的進程中，是否感受到來自方正管理層的壓力？
李：就我所知，沒有一個股東是不希望自己的企業(yè)賺錢的。董事會既然作出了選擇，就說明他們充分地信任這個人，并給予他足夠的時間和政策上的支持。這也是商界“空降兵”的優(yōu)勢。我并非孤立無援，我來到方正主持工作是得到了充分授權(quán)的。其實，管理層之間經(jīng)營理念的不同并不可怕，可怕的是缺乏溝通和相互理解。找不到解決問題的對策，這才是最大的麻煩。如果大家的目標是一致的，我想任何矛盾都是可以坐下來談的。
記：溝通技巧是否很重要？
李：絕對重要。作為一個高層管理人員具備良好的溝通能力是必須的，他應(yīng)該能隨時平衡股東、客戶、員工這三方面的利益，不能有偏差的，你不可能今天站在員工的角度去找股東理論；明天又代表客戶去找員工交涉，這其中的利害關(guān)系是顯而易見的。
最遺憾的事情
記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？
李：有啊，初入方正時我進行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠情感來維系。事實上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時我的工作作風難免被人們誤認為集權(quán)、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾。
記：現(xiàn)在還有這樣的評價嗎？
李：至少我沒有聽到，現(xiàn)在公司已走上了軌道，劇烈的變革會直接影響公司的整體士氣，所以震蕩過后，我們更多考慮的是企業(yè)采取何種價值取向?qū)ψ陨聿抛钣欣?/p>
擦亮水晶球
記：作為職業(yè)經(jīng)理人如何把握一個企業(yè)的未來？
李：企業(yè)家在今天的IT行業(yè)里，除了運營方面的責任外，也要找出新的市場增長點，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這就好像是一個晶瑩的水晶球，我們凝視著它，慢慢地可以看到未來，一條企業(yè)成長的道路。但有時它沾染了灰塵，你就要擦亮它；在光線不足的時候，又要找到適合的光源，以便看清指示出的路徑。
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