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邵文杰 汪暉
10年前，在華外資企業的高層管理者中是清一色洋面孔，中方雇員大都還只是屬于跑跑龍套的小角色。10年后的今天，隨著中國不斷跟世界經濟接軌并持續發展，外企本土化程度的逐步提高和本土人才的不斷發展成熟，越來越多的“黑眼睛、黑頭發”的本土人才獲得了外企中的高層管理職位。
國內一家權威的對外服務機構提供的數據顯示：據不完全統計，2000年該機構共向全國18000多家外商代表機構提供選派中方雇員10萬多人次，比1999年的47000多人次就增長了近210%，而且其中絕大多數都是中高級人才。這家機構的負責人告訴記者，由他們成功推薦就任的管理級人才越來越多，最高職位還包括首席代表、執行總監等職務。
本土人才有優勢
從90年代末開始，在全球繼續財政緊縮的大環境影響下，“本土化”(localize)已經成為外企發展的新的世界性經營哲學。除了中國，在諸如印度、巴西等許多發展中國家這種趨勢也是明顯的。外企高層“本土化”首先是由降低成本的要求所決定的。據業內人士介紹，在業績相同的情況下，同一職位層次上的中外方的工資相差達到5-8倍，有的甚至相差10倍，現在中方比較高的管理人員也就1-2萬人民幣一個月，外方卻能拿20-30萬美金的年薪，而且外聘人員以及其隨員的居住、生活、子女教育等龐大費用都由公司負擔，成本非常高。
而一些外企在總結其在華投資和經營失誤的經驗后也調整了他們的人才策略，著手提高企業本土化的程度。因為他們發現正是人才策略不當造成了他們在中國發展的一些問題：外來的高層管理者們雖然有著一肚子的豐富的經驗卻根本不熟悉中國市場、政策和法律，不同語言、文化和行為習慣導致不能有效地溝通，導致決策失當。損失讓外企認識到“到什么山上唱什么歌”的道理，明白了做生意必須入鄉隨俗，經營策略和運作都必須適合中國的國情。本土人才的優勢正是熟悉本土的市場和風土人情，和政府部門打交道也會更容易更直接。現在，很多外企中面向公關、法律、地區、市場和業務等部門的經理大都由本土人員擔任，外籍上司拱手讓賢。
盧雁就是這樣的一位面向地區的本土高層管理級人才。她是一家有名的外資公司的華南區域經理，她向記者介紹說，由于他們公司的產品主要是針對對廠家、企業的，面對客戶多，要拓展市場，維持銷售額，就需要很多了解本土市場本土情況的本土人才。隨著公司業務的深入，這種發展還會更趨地區化，像她分管華南地區的銷售，而她原本就是廣東人，不但會講英語普通話，還會講粵語、汕頭話等方言。在跑業務時，能更好地和客戶溝通。公司看中她，除了業務素質以外，很大原因也在此。
本土人才有不足
外企不斷對本土人才委以重任，和他們對中國本土人才發展的肯定和認同有關。一家獵頭公司的負責人告訴我們，現在他們向外企推薦的本土的高層管理人才中，大部分有著高學歷，有留學和出國培訓經歷的占了90%，美籍華人也有不少。
張潞閩(一著名外資企業的總經理助理)對記者說，本土人才自身上還存在著很大的不足，首先還是來自于他們所接受的教育上面。畢竟中西方是差異很大的兩種文化和教育背景，相對于外籍的優秀人才來說，本土的人才在競爭力和經驗上都較為遜色。畢竟這不是一個能一蹴而就的事情，而在高層管理層中的外籍人才多有在國外公司工作的豐富經驗，更能了解公司的運作。這是本土人才必須耐心虛心學習的。
而本土人才要獲得晉升，也和公司的“本土化”程度高低有關。有的外資公司，中方員工占總員工數的比例達到8-9成乃至9成以上，在這些公司中本土人才的發展空間也更大。但這種“本土化”的程度并非所有的外企都是相同的。有關專家解釋說，這首先是由產品的利潤水平所決定，如果產品的利潤水平高，外籍人才也會相應多一些。像西門子等高利潤高科技公司里的外籍人員就比較多，本土化程度遠不如P＆G、麥當勞等公司，而歐資、日資、韓資等外資企業比較趨于保守，本土化程度也略低于美國和港澳臺等外資企業，也和他們一向的做生意理念有關。
劉婷(普華永道張陳會計師事務所高級經理)向我們介紹說，他們事務所在中國共有員工1500人左右，土生土長的高層管理者只有幾個人，更多的是外籍人士。在公司的高層結構中，還細分為經理—高級經理—合伙人，通常是5年經理，2年高級經理、3年合伙人這樣的升遷速度。他們每年都會在全國優秀的高校像北大、清華、人大等招收本科畢業生，這是公司一向培養人才的方法，而這些人要獲得晉升，還有待時日。
全員本土化有待時日
有關專家指出，外資企業進入中國后人力資源結構變化主要有三個階段，第一個階段是外國企業把先進的經營方式和企業文化帶到中國，設立辦事處，旨在樹立企業形象以便開展業務，在人力資源構成上以外籍雇員為主體。第二個階段是外企在中國市場經過一段時間的發展，對本土人才進行培養的同時，為了降低人力資源成本而逐步發展本土化。目前，在華外企大部分都基本實現了員工的本土化。入世后將進入第三個階段，即全員本土化的階段，屆時在華外企的人力結構將發生更大的變化。
業內人士認為，外資企業對于本土化是有計劃的，本土化會逐步開展，并不能一步到位。即便現在許多外企提供的數據顯示“本土化”的程度很高，也有很多本土人才擔任著公司里重要部門的領導工作，但很多外企實際上采取的是“影子”結構，即在這些本土高級人才之上，總會有一個外籍上司在牽制著他。而一些公司出于自身安全的顧慮，并不愿意太本土化。因為他們擔心一但在中國的分公司本土化程度過高的話，對于國外的總公司會形成“盲區，可能造成技術流失、資料泄露等不良后果，而一些歐、日、韓的外資企業因為自己一貫做生意的思維，一般會比較保守，他們中很多高層的管理人員還會是外籍的。而且許多外資公司特別是大型的跨國企業，并不希望在中國的子公司過于“中國化”，因為這樣可能會出現一些中國企業特有的像拿回扣等類的問題，這不但不利于企業的高效規范的管理，也會損害公司長久以來樹立的品牌形象。
而有的專家指出，本土人才和外籍人才的搭配也會有利于工作開展。如果外企中全是本土員工或都是外籍員工，因為太容易溝通了，反而會出現問題。由于中外人才骨子里的認同程度不同，會產生距離，而一定的距離正能帶來企業的高效規范管理。
我們在采訪過程中了解到，許多外企高層的本土人才還是對實現全員本土化充滿了信心，但普遍認為有一個時間和過程的問題。因為現在的管理層要培養起來必須有五到十年過程。隨著中國參與經濟全球化的日益深入，在一個開放的經濟大環境下，本土人才中會不斷有人脫穎而出，逐漸發展成為了國際化人才，具備管理國際大型企業的實力，中國的本土人才將會越來越多地走進外企高層。
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