新方正“七君子”變法 資本高手魏新急樹新權威
鄭小伶/文
七君子”履新
與兩年前見時西忠的情形完全不同。那時他是北大校辦企業中藏龍臥虎的一堆英雄中的一員，收斂了鋒芒，小心謹慎地說話，左顧右盼地做事。當時他給外界的印象是理性有余，果斷不足。
而從現在起需要頻繁曝光的時西忠似乎在一夜之間就完成了角色轉換。他說活的語氣、與人交流的視覺變得前所未有的肯定和光明。在一個月的時間里，對內他要完成從上至下地堅定新方正企業價值的“洗腦”運動；對外，為消除大眾視聽的猜測和混亂，他有一個細致而周到的媒體溝通計劃，要飛赴幾地展開交心式的訪談。權力的孵化作用如此神奇，可以無限激活人的潛能。時西忠沒有片刻猶豫。
上周剛剛獲方正科技(600601)董事會任命的方正科技電腦公司新一屆領導班子正式亮相了。原方正科技電腦公司(下稱方正電腦)執行副總經理時西忠此次終于扶正，成為新一任總經理。周險峰、宋建東、黃曉光、孫紅雨、王海濤被任命為副總經理，任作敏等擔任公司總經理助理。這七位入圍方正電腦總經理辦公會的“七君子”是方正科技這家上市公司的主營業務———電腦公司的靈魂人物。
方正科技與方正電腦的關系是父子關系。方正電腦作為上市公司唯一的主要贏利來源，其經營班底承擔著為公司創造市場價值的重任。方正電腦的董事會被稱為“小董事會”，其董事成員由方正科技“大董事會”選出，直接受方正集團常務副董事長兼方正科技董事長魏新調控；方正科技執行總裁蔣必金兼“小董事會”的董事長。這樣的架構在方正歷史上古已有之，而當時實權人物只有一人———祝劍秋。他身兼方正科技與方正電腦的數職。
“七君子”中的時西忠、周險峰和宋建東，曾被祝劍秋稱為“三劍客”，并且對媒體宣稱過他們是“個個都抵得上楊元慶”的人物。
昔日的上下屬關系已成舊歷，曾經的把酒換盞不再重來。“七君子”中除了任作敏是時西忠剛剛從惠普[微博]挖過來的人之外，其他幾員大將都曾受過祝劍秋的領導。他們對祝的評價在不同的場合有不同的聲音，但主流的表達方式只有一個，他們很早就看到了祝的出局命運，“一點都不意外。”
如果將現在方正科技從上至下的大調整看作是暫告一個段落的人事之爭的終結，那以時西忠為代表的“七君子”愿將祝劍秋與方正集團的種種紛爭拋棄得越遠越好。新主力的思維方式和體系建立集中在一個“新”字。
此前，時西忠謹慎地見記者時，對自己身份的確立是———我是一個好的Manager(經理人)，不是一個Leader(領導)。至今，他不再是那個低調、郁悶的Manager了。他一改以前的面貌，情緒高漲地說，這是他事業上從未有過的好時機。對方正曾經發生過的那么多的幾乎引致企業經營危機的動蕩，他有些痛心疾首。從1999年下半年開始，方正科技的骨干流失使他至今還在做挽留、彌補工作。方正科技一位資歷很深、業績和管理都數重梁的大區經理因為實在憤懣于沒完沒了的“辦公室政治”，出走方正。時西忠親自和他深談了四次，讓他等一等，“環境會變得正常的”。現在這位已經在另一家上市公司謀得理想職位的“老方正”心里發生了動搖，方正值得他再作一次選擇嗎？
時西忠有著天生的北大血統，從他簡單的履歷看，他從北大力學系計算數學專業碩士畢業，1991年加入方正電子，從地區銷售主管干起，在方正電子鄭州分公司總經理的位置上干了五年零十個月之久；1999年1月調至方正電腦任主管財務和運營業務的副總經理；2000年3月，升任方正電腦執行副總經理。這樣一位浸透著北大文化氣息的企業家，有一點是肯定的，他從骨子里對方正集團有一種榮譽感。對方正集團的忠誠，在他的價值平衡觀念中，是不容置疑的。時說，不要評論對第一大股東的忠誠，這是不用來討論的，否則就走人。
時西忠比祝劍秋更適合北大這個土壤。
對祝劍秋管理企業的方式，只說了一點意見，“祝防人太甚”。據說時西忠在任方正電腦執行副總經理時，時的任命是“執行”，而且確實在其位謀其政，主管財務和運營。但祝對內對外都稱時西忠是“管財務”的老總。這一點時至今難以釋懷。在新的班子中，時要徹底解決的第一個問題是：授權。時西忠深受如履薄冰之累。“那不是在干企業，是在修煉。”
新方正的班子成員從31歲至37歲。年輕的團隊、成熟的職業經歷。
對方正事件中祝劍秋的命運，他們絕沒有一絲同情之色。“這是一個例外事件”。
魏新重造“大方正”
在方正科技將與祝劍秋的矛盾第一次公開化的六月中旬，記者曾專程前往方正集團的總部采訪了魏新。在那一次遠比想像中要輕松、簡單的采訪過程中，魏新展示了他對事情的判斷和表達直截了當、沒有迂回掩飾的個人風格。據說這位五十年代末出生的校辦企業的管理者，曾作為北大光華管理學院的高級訪問學者赴美國研修資本運作等金融學、管理學課程。面對方正科技事件的種種非議和方正集團幾家上市公司的命運多羈，魏新我行我素，照常大刀闊斧地整合清理。有一種說法，魏新兩年的時間里為方正集團忙于清理舊賬，其中最大的一筆達6.7億。
方正集團和體制內的國有企業一樣，有著根深蒂固的權力資源的沖突，其最為堂皇的表現形式就是企業理念的不一致。通俗的觀察是，魏新與祝劍秋的沖突涉及到遠在幕后的種種人物。這也是外界看到的方正“一兩年一大震”的原因。好在“地震”的破壞力必然帶來重建的機會。
方正事件結束后呈現出來的事實是：張玉峰不再任方正科技掛名的董事長，退得干干凈凈；方正集團總裁張兆東充分放權，放得心甘情愿；而任方正集團董事長的北大副校長閔維方將按照國家教委的精神不再兼任企業職務，專心治校。
機會和風險把魏新推到了一個權力空前集中的舞臺。方正集團有三個上市公司，其中在滬市的方正科技由方正集團控股，在香港上市的方正控股(包括方正電子、方正奧德、方正國際)和方正數碼都是在魏新的主持下完成的。
方正集團內的新生派力量這樣評價魏新———他不是一個企業家，而是一個少有的資本運營的高手。說得直白一點，“魏新是北大校院內的資本家。”
在“校辦企業”這個特殊產物將變為歷史的時候，方正集團與北大的關系必然以產權為紐帶控制企業運作和分享企業價值，而不再以行政色彩來施令、發號。如果祝劍秋的走法不是如此生硬和缺少程序，肯定會得到更多投資者的理解和認同。
經過6月28日吵鬧的股東大會選舉出來的方正科技董事會，其基本結構非常耐人尋味。九名董事中有六名與方正集團或旗下的其它上市公司有關系；還有一名是北大管理學院的教授；另外兩名與北大校產企業有著股權關聯關系。方正科技一度與方正集團分隔的那條楚漢界河消失了。
越來越集中的資源表明，圖謀“大方正”概念的產業圈正在形成。魏新最大的夢想就是以資本運作的力量來整合方正集團的產業鏈條。雖然方正內部人認為這種資產的重新整合是不現實的，但要視方正的版圖野心和魏新的整合能力。
據時西忠介紹，魏新確有整合“大方正”的設想。這將由專業公司幫助集團制定戰略。依時西忠本人的思考，方正集團的幾大上市公司現階段可以考慮的只是業務上的協同———在客戶資源、產品、市場延伸、研發等幾大資源的共享。
方正集團中的方正科技曾經是集團內的“另類”。盈利狀況一年勝出一年，但悖離集團越來越遠。而方正電子滑入長達兩年的低谷之后，經過幾次強制性的步伐太快的調整，元氣大傷。好在方正電子已初露盈利的微光，2000年的年報的贏利數字為1.8億。
方正電子的“傳染病”使得外界對“大方正”的整合持觀望態度。
王選作為方正的“精神領袖”，其影響力是無需懷疑的，但實際的舞臺參與性是極為有限的；張玉峰被定格在一個還不能確定其地位、有爭議的的時代；其它幾方的力量遠離方正權力的中心。魏新是唯一“鐵肩擔道義”的人選。
魏新倒沒有“我不下地獄誰下地獄”的悲壯。他急于樹立的是方正集團的精神———新權威主義。沒有權威的方正一度分崩離析。
在方正新主力的眼中，魏新已經有了“權”，威望正在形成。而現在有了一個良好的開端———他反對“政治斗爭”，至少已經就位的四個上市公司的最高管理團隊是這么認為的。他們說，方正的幾個班子從來沒有這么整齊、年輕、單純。
單純的意義就是職業化。時西忠說，魏新有一方面的人格魅力很讓他服氣———他評價一個人或是一件事，從來不會有弦外之音。
增發10億新股
在對時西忠的采訪中，記者都不免問到一個問題———你不怕步祝劍秋的后塵嗎？時的答案中沒有一點憂心。他說：我在其位只謀其政。而更“險惡”的問題又拿出來了———你是企業的管理者，如果企業的所有者只拿它當作“融資”的工具，你又聽誰的呢？
正在就讀人大與Buffalo紐約州立大學合辦的EMBA的時西忠輕松一笑：現在方正集團的所有者到位了嗎？是真的所有者嗎？魏新這一層的管理者只是受所有者授權托管。這種含糊的主仆關系，使得企業經營層只有一個選擇———聽命于上級。
時西忠不會燒三把火，因為他不是新官。
從執掌方正電腦運營官的第一天，他就只醉心于對方正運營管理體系的改造和完善。
從五月份開始，外界對方正科技的干擾已經逼近對公司業務層的影響。但只限于客戶對企業的誤解與觀望，企業內部的正常運作可以說是雷打不動。當時的時西忠、周險鋒、宋建東“三劍客”埋頭于企業內部推廣管理典范———全球性企業摩托羅拉[微博]、GE的全公司流程引進模式。
時西忠們把TQM(全面質量管理)體系的每一個環節再次拿出來一遍遍地錘煉、改造。僅殘次率達萬分之三點四這一國際公司的管理質量標準，他們也不嫌生硬地消化于實際運作中。時西忠對IBM[微博]的CEO郭士納的管理技巧崇拜之極。他的理念是，在流動的外部環境中管理、發展企業，這才是真正意義上的挑戰。經過了馮沛然、趙威、祝劍秋和時西忠時代的管理者的建設，方正一次次地避開了干擾因素而保持健康、高速的運轉。企業家的渺小與企業機器的龐大是自有定論的。僅從這一點看，方正的管理體制和人文環境就值得作為案例來研究。
剛履新的方正電腦“小董事會”的正常責權是：代表“大董事會”給經營班子下達利潤指標；為完成指標分配資源；制定對企業員工的激勵方案。具體到時西忠的權限，他說了其中一項———財權。他掌握企業發展所需資金，既可以從股市上融到；也可以以貸款指標向銀行借貨。
據介紹，方正科技今年下半年最大的動作是增發近10億元的新股，主要用于拓展與PC業務相關的主營業務。對外界盛傳方正集團將用增發的錢直接轉入與方正其他上市公司關聯的資本運作，時西忠說他沒有從正式的渠道聽到這種說法。
有人說方正缺的不是錢，而是“鈣”——機制。柳傳志對聯想的最大貢獻是他在企業高速發展期即著手解決了企業機制問題，以分紅權代替員工持股權。這為日后楊元慶與郭為的分家創造了一個心平氣和的環境。王選的智慧無疑在產業生產力上，而對企業機制的思考則鞭長莫及。
這個難題被一直拖了下來。現成的解決方案已經在祝劍秋時代推了出來，有三種可能性：從定向增發中拿出一塊給員工分配；由方正科技持有7000萬股的方正東莞制造基地上市變現；別的上市公司買走部份股權。最后確定的是第二種方案。
方正曾提出三年趕上聯想的說法。時西忠仍堅持這個目標。但他小心翼翼地用了“趕上”這個字眼。他分析，國內市場PC銷量第一名與第二名的優勢現在是2.5至2.7倍，這是方正的痛處。“趕上”的意義有兩層，一是在量級趕上，正常的應該是1.5倍以內；二是局部地區超過或是產品頂目上的超越。
方正把競爭的目光盯在數字消費產品上，理由很簡單，這是一個全新的領域，機會對聯想、方正都是對等的。方正手握的一個重頭項目是數碼相機。由國家計委立項并撥款600萬的方正數碼相機計劃，華大設計的IC芯片與方正嵌入式操作系統相結合，方正將成為首批批準的四家整機生產廠商之一。
在家用機以外的商用機和計算機級的網絡產品等方面，方正緊逼聯想。方正在市場渠道的特征是專做大區分銷的“扁平化”模式，現再配以中央事業部在技術、解決方案等一體化的支持，形成強大的銷售平臺。在采訪中時西忠多次提到要給六個大區重新定位，其潛臺詞可能是“重新調整”。
方正的擴張欲望是深藏不露的。方正電腦新設的業務發展部其中一個重要職能就是：為方正與企業間的橫向合作提供市場調研，并為企業購并做準備。據說，方正眼下一個明確的并購方向是生產交換機、路由器的網絡廠商。
方正電腦的定位是“以電腦為主，包括IT產品的生產、服務的綜合供應商。”如果這一目標明確到位，方正科技擬增發的10億元可以說是“只務正業。”
在北大的校園讀書時即敬畏德國哲學、音樂的時西忠，會把逃過了多次災難的方正電腦引向哪里？這要看他身上理性的力量，也要看方正集團的新權威魏新給他創造的環境。
時西忠對一件事的態度很有意思。在他任河南分公司的老總的時候，他對銷售環節的返傭問題的處理方式是：正視這種潤滑劑作用，但是經常提醒手下人不要犯法，而且，要保護自己。