擴張高手永樂：整合也棘手

　　★文/吳勇毅

　　近日，北京大中電器有限公司和永樂(中國)電器銷售有限公司于香港簽署協議，雙方實施全面戰略合作。按照大中電器總經理宋紅的說法，今后大中與永樂將啟動聯合采購，并在后勤及送貨、產品展出、倉儲開發、財務管理等領域合作。在約定期限內，將通過股權置換方式實現大中與永樂的股權合并，雙方將用一年的時間完成合并。

　　這是繼前三年先后收購廣州東澤電器，與成都成百各出50%成立合資公司和去年擊敗國美、蘇寧先后收購閩燦坤、廈門思文還有河南通利之后，永樂的又一驚世之作。

　　在獲得

　　然而永樂一連串大動作，能否為處于內憂外患中的中國家電連鎖業帶來雙贏局面，永樂、大中能否做好1＋1>2的加法，能否趕“蘇”超“美”？

　　專家認為，從目前國內家電連鎖的宏觀環境以及合作雙方的主客觀條件來看，永樂大中聯合之措，未來還存在著許多變數，需要走的路還很長。

　　文化整合差異—前進的瓶頸？

　　就在今年永樂宣布與大中合并之后的第一個交易日，永樂上市發行保薦人摩根斯坦利發布報告稱：“由于成本升速超過預期，預計永樂當年收益將下降25%～27%”，同時將永樂評級由“增持”降至“與大市同步”；目標價由4.20港元下調至3.95港元，評級也由“增持”調低至“減持”，目標價下調28%至3.40港元。

　　眾所周知，合伙公司之間的文化差異，是導致合作失敗的最普遍原因之一。大中與永樂、大中與思文，大中與上元等，各自側重于不同的區域市場，面對不同的人文環境，在企業文化上均存在很大差異，這種差異體現在經營理念、管理體制等各個方面。

　　專家認為，對永樂、大中來說，其戰略合并能否成功，是否能夠對抗國內外巨頭，是否能夠迎來新的明天，最為核心的關鍵點就是文化根源、管理理念上。首先必然有一個先破后立的文化整合過程，整合是否成功，體現為能否實現文化融合。企業文化整合得好，就可以心有靈犀，整合得不好，就變成同床異夢，這也是檢驗雙方企業文化開放度的最好機會。

　　因此，選擇何種融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考慮的。從目前情況來看，兩個品牌競爭性大于差異性，因此如何將兩個原本對立的品牌文化進行融合，也是決定合作能否成功的關鍵因素。

　　產業多元化—分散主業？

　　產業(或稱品牌)多元化既能“一榮俱榮”，也能“一損皆損”。當永樂家電也要快步多元化時，令業界有些吃驚。

　　4月，以家電為主業的永樂突然宣布將進軍家居建材市場，家居建材業今后將會與家電連鎖業齊頭并進，發展為自己的另一主業，共同支撐上海永樂快速發展擴張步伐。據悉，首家店將于6月25日上海漕寶路開業，該店招牌為“永樂生活家居”，經營面積為5萬多平方米。據稱，進軍家居建材業只是上海永樂多元化發展的第一步，今后還將在更多的領域試水。

　　這不免令業界猜想頗多，如此多元化，會不會分散主業，給家電主業拖后腿？

　　據專業人士分析，由于家電連鎖銷售行業的利潤越來越低，現在的家電賣場都是靠打價格戰來贏得顧客，而這就造成了供貨商、零售商利潤的縮小。現在這種價格戰策略已經打到頭了，所以，為了尋找新的利潤增長點，永樂也開始把目光投向利潤相對較高的家居建材連鎖業。

　　但目前的連鎖賣場路線愈發專業化，市場越來越細分，這一趨勢在未來的幾年內會更加明顯。從外部條件來看，像百安居、東方家園等家居建材賣場已經做得很成功了，在顧客心目中也具備了很強的影響力。對于這樣一個成熟的市場，上海永樂想進入恐怕是很難的，可謂是“以己之短攻彼之長”。

　　企業在進行多元化經營時，由于偏離了原有的專業領域、揚短棄長、 盲目擴張而陷入經營困境、遭遇“滑鐵瀘”的事例屢見不鮮，永樂應審以為戒。

　　整合店面能否實現1+1>2？

　　在永樂快速擴張、全國布局中面臨的眾多難題中，店面盤整、收購整合最為棘手，短時間能否消化“異己”、實現1+1>2成了永樂當務之急。這從永樂近兩三年快速擴張的軌跡就可管窺一斑。

　　進入2003年后，中國家電賣場形勢出現了根本性的變化。這一年5月，永樂電器注資4000萬元獲得河南通利50%的股權，進入中原市場；同年末，又獲得廣州東澤51%的股權，并更名為廣州永樂；接下來，2004年9月，永樂與成百家電(也為中永通泰的成員)各出資1000萬元合力打造“成百永樂”家電賣場；去年，永樂擴張步伐并未放緩，接連收購南京上元、閩燦坤的小家電門店和廈門思文。至去年年末，永樂電器在11個省(直轄市)66個城市擁有193家零售門店，其全國性網絡在兩年間快速鋪就。永樂店面數量也從原來的65家增加到目前的近200家，其中至少有60家以上新增店面來自于收購。今年永樂又與北京大中聯合，更使店面劇增。

　　然而永樂跨省開店的全國進軍計劃卻并不順利：在各地遭到國美、蘇寧、大中的“圍剿”，其旨在提高單店利潤率的“大店計劃”也遭到競爭對手的質疑。

　　永樂雖然通過收購可以第一時間進入全國各級市場，搶占先機占領要地，為做大做強品牌夯實基礎，但是快速吞食將有噎住的危險。并購后的市場反應、現有資產整合和龐大的人員的安置是永樂必須面對和盡快解決的三大問題。

　　業內人士認為，聯合不同于連鎖。形象一點說，這個聯盟就像是一駕馬車上拴了9匹馬，而每匹馬又聽命于不同的主人，雖然希望讓整駕馬車跑得更快，但那只是一個美好的理想，只能聯而不鎖，成效不大。

　　雙品牌=雙刃劍

　　無論是“成百永樂”，還是“永樂思文”、“永樂大中”等，永樂電器店稱均采用“全國品牌+區域強勢品牌”的雙品牌推廣策略，以此來有效阻擊競爭對手，逐漸形成自身品牌的強大競合力的戰略企圖已十分明顯。這與國美、蘇寧單一品牌戰略迥然不同。

　　業內人士分析，永樂雙品牌策略意圖是通過兩個或多個品牌豐富永樂企業品牌的內涵，可以使永樂企業品牌具有更豐富的形象，給消費者帶來更大滿足感的工具，有利于維持永樂客戶的穩定性，即保持原有各自的客戶群體，又有可能通過整合拓展、吸引新的客戶群體加入。這也是永樂為何屢屢推出雙品牌戰略的原因。

　　但是，雙品牌戰略對于缺乏品牌管理，缺乏營銷技術、準備不充足的企業來說，起到的也有可能是負面效應，它不僅不能有效擴大市場空間，擴大品牌占有，反而影響了主品牌的形象，削弱了主品牌的力量�？梢哉f，雙品牌戰略是一把雙刃劍，即可能成全自己，也可能傷害自己。因此對于目前以飆車速度進行購并的永樂來說，實行雙品牌戰略也將同樣面臨不少問題與挑戰。

　　首先，永樂要面對的就是全國品牌與地方品牌的知名度差距問題。在采購成本、銷售網絡、管理優勢和售后服務等領域，永樂都處于國內領先地位。因此在永樂品牌在全國家喻戶曉，擁有很高的知名度和忠誠度，在居于弱勢的地方品牌加入的情況下，實行雙品牌戰略，永樂品牌會不會進一步被弱化、稀釋甚或拖累？其次，永樂還要面對各種資源分散的問題。實行雙品牌戰略，雙線作戰，必定在采購、銷售、廣告宣傳、服務等環節上分散永樂原有的資源，必定影響其發揮整體優勢。

　　因此今后永樂如何讓兩個兄弟“端平一碗水”，避免“一損皆損”，協調之間利益關系，互為促進，共享共贏，又將面臨一大考驗。