解構(gòu)變革DNA

　　文.丁飛洋

　　在上個(gè)世紀(jì)的很長一段時(shí)間內(nèi)，股東們所需要的僅僅是一個(gè)可預(yù)期的收入增長，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)向股東們提交預(yù)期的收入評估，每年只需

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要對戰(zhàn)略做小規(guī)模調(diào)整；而對于高科技公司來說，產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的利潤很優(yōu)厚，因其高科技含量，企業(yè)得以用一個(gè)擁有優(yōu)厚利潤和較長時(shí)間計(jì)劃的方式去經(jīng)營公司。因此，對于大公司的高層管理人員來說只有一個(gè)明確目標(biāo)，就是盡量減少震蕩，維持公司的穩(wěn)定狀況，即使在變革中。

　　因此，透過歷史看管理，我們可以發(fā)現(xiàn)早期的企業(yè)變革研究主要圍繞成熟的大公司如何避免走向衰弱展開，而隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)在更多的企業(yè)為了快速成長而進(jìn)行變革和創(chuàng)新。正如惠普主席兼首席執(zhí)行官卡莉.費(fèi)奧瑞納最近在談到HP動(dòng)成長企業(yè)時(shí)說道：“作為一名領(lǐng)先者，企業(yè)必須能夠駕馭變化，使變化朝著對自己有利的一面發(fā)展�！�

　　變革的密碼—O理論和E理論

　　“過去的經(jīng)驗(yàn)告訴我，在企業(yè)進(jìn)行成長性改革的過程當(dāng)中，基于經(jīng)濟(jì)價(jià)值(Economic Value)為基礎(chǔ)的E 理論，和基于組織能力(Organizational Capability)為基礎(chǔ)的O理論都非常重要，使用這兩種理論模式都能直接或者間接地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)部分變革目標(biāo)�！敝铝τ谘芯孔兏锢碚摰墓�佛商學(xué)院企業(yè)管理教授邁克爾.比爾(Michael Beer)教授認(rèn)為：“單獨(dú)使用每一種理論都需要付出代價(jià)，而且常常是企業(yè)不愿意付出的代價(jià)�！�

　　事實(shí)上，更多的公司在變革中普遍采用的是E理論戰(zhàn)略，在這種“硬性”的變革模式中，股東價(jià)值最大化是公司成功的惟一衡量標(biāo)準(zhǔn)，變革過程通常采用經(jīng)濟(jì)刺激、機(jī)構(gòu)精簡、重組裁員等手段。但是邁克爾教授認(rèn)為這種方式無法培育出有助于公司獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力——包括高度的責(zé)任感、有效的協(xié)調(diào)、充分的溝通和突出的創(chuàng)造力。而堅(jiān)持O理論的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司的基本結(jié)構(gòu)體系需要變革時(shí)，企業(yè)文化為公司帶來的收益卻不足以完全抵消隨之而來的各種沖突所要付出的代價(jià)。

　　所以在傳統(tǒng)的變革理論中，將E理論和O理論結(jié)合使用最簡單的方法就是順次運(yùn)用它們。有些公司在這方面做得非常成功，比如著名的通用電氣公司(GeneralElectric，GE)的CEO杰克.韋爾奇就是基于E理論開始重組公司、推行變革的。當(dāng)時(shí)韋爾奇曾經(jīng)明確宣布，在GE的所有業(yè)務(wù)中，除非能達(dá)到產(chǎn)業(yè)中的數(shù)一數(shù)二地位，否則全部需要重組、出售或者砍掉。在這一大刀闊斧的變革中，韋爾奇精簡壓縮了GE的官僚機(jī)構(gòu)。從1981至1985年，GE的員工總數(shù)從41.2萬人銳減到29.9萬人，60%的公司職能部門工作人員被解雇。其中，計(jì)劃和財(cái)務(wù)部門大部分人員都被裁減。

　　在卸下了包袱之后，韋爾奇立刻開始使用基于O理論的變革戰(zhàn)略。從1985年，韋爾奇提出了一系列旨在變革GE文化的重要舉措。他在公司內(nèi)部宣布:GE必須成為無邊界公司，所有部門的領(lǐng)導(dǎo)人必須在公開場合接受下屬的質(zhì)詢。積極的反饋和公開的溝通有效地消除了GE的官僚主義作風(fēng)。接著，韋爾奇很快又將這套新的運(yùn)行準(zhǔn)則應(yīng)用到了GE的全球業(yè)務(wù)中。

　　隨著勞動(dòng)力遷移、全球資本流動(dòng)以及瞬間通訊設(shè)施的出現(xiàn)，使得企業(yè)高管們原來希望的穩(wěn)定在瞬間灰飛煙滅。在標(biāo)準(zhǔn)化高度發(fā)達(dá)和提高的科技行業(yè)，產(chǎn)品的差異性越來越小，企業(yè)從產(chǎn)品本身中得來的利潤也越來越薄。因此，就對企業(yè)的管理提出了很大的改變的要求。正如當(dāng)沙漠轉(zhuǎn)變成平原時(shí)，自然界的勝利者必然也要由駱駝?chuàng)Q成雄獅一樣，隨著高新技術(shù)飛速發(fā)展的市場環(huán)境的到來，已經(jīng)存在60多年的惠普之道也正在做出新的改變。

　　領(lǐng)導(dǎo)力框架

　　在邁克爾教授看來“惠普曾經(jīng)是美國公司中運(yùn)用O理論變革的典范�！币�?yàn)閳?jiān)持O理論的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更看重增強(qiáng)企業(yè)的“軟件”—組織文化、行為、員工態(tài)度等。這從HP的創(chuàng)始人之一比爾.休利特所宣揚(yáng)的惠普之道中就可以看出：“當(dāng)公司為員工提供一個(gè)好的環(huán)境，員工自然就會(huì)表現(xiàn)出他最杰出的一面。”與此同時(shí)，HP著名的車庫法則被視為員工行為的準(zhǔn)則。

　　“然而在今天的全球金融體系中，企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營業(yè)績更受關(guān)注�！边~克爾教授一針見血地指出：“堅(jiān)持O理論的CEO們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對員工的高度忠誠和責(zé)任感往往會(huì)成為做出果斷決策的絆腳石�！�

　　“我們的研究顯示：同時(shí)將E 理論和O理論的完美結(jié)合，可以達(dá)到公司提高股東價(jià)值和塑造企業(yè)文化的目標(biāo)，可能成為公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉�！边~克爾教授指出：“當(dāng)然這需要堅(jiān)強(qiáng)的意志、高超的技巧和過人的智慧�！倍�自從兩年前合并康柏掀起IT業(yè)界的驚人浪潮以后，新惠普似乎就一直努力在實(shí)現(xiàn)這個(gè)完美的結(jié)合，其中最引人注目的改變就是賦予了惠普之道新的內(nèi)涵——領(lǐng)導(dǎo)力框架。

　　“在我們公司某些事情必須是一致的，是要在所有員工當(dāng)中共同分享的，那就是我們的遠(yuǎn)景、我們的目標(biāo)和我們的戰(zhàn)略，這些在任何國家、任何部門都必須是一致的，每一位員工應(yīng)該知道和理解。在HP內(nèi)部我們稱之為‘領(lǐng)導(dǎo)力框架體系’�！� 卡莉在很多場合如此強(qiáng)調(diào)。

　　在這套HP用來應(yīng)對瞬息萬變市場變化的核心方法論中，包涵了四個(gè)方面內(nèi)容：經(jīng)營目標(biāo)與成長戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式、企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則、以及成效和薪酬政策(見下圖)。

　　其中的第一部分是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，它是市場價(jià)值定位與成長的戰(zhàn)略，也就是企業(yè)發(fā)展與適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略要隨著市場的變化、客戶的需要而不斷調(diào)整。當(dāng)然，僅調(diào)整戰(zhàn)略是不夠的，還要考慮實(shí)踐這個(gè)戰(zhàn)略所必需的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式。第二部分的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式必須能夠非常清楚地反映實(shí)踐這個(gè)戰(zhàn)略所需具備的各種不同職能與它所配套的管理模式；第四部分是配套的評判標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)勵(lì)政策。毫無疑問，我們從這里看到的更多的是基于E理論的變革管理模式。

　　事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力框架正在給HP帶來種種微妙的變化：過去，HP的經(jīng)營目標(biāo)更多的是追求最美好的東西，現(xiàn)在則更關(guān)注“追求第一”，原因是在成熟的市場環(huán)境中，企業(yè)不做第一就無法生存，如果仍然追求美好，可能HP會(huì)成為被兼并的對象；過去，HP的評測只強(qiáng)調(diào)完成目標(biāo)，現(xiàn)在則明確列舉三大硬指標(biāo)：營業(yè)收入、利潤和市場占有率；上述這些變化，都是在合并康柏之后發(fā)生的。

　　但是這個(gè)四方形的模式中，同時(shí)還糅合了O理論的原則，那就是被卡莉稱為“整個(gè)系統(tǒng)的軟性部分”——也就是上圖上的第三部分：公司的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，即HP的企業(yè)文化�！拔覀兊膬r(jià)值觀必須是一致的，比如說熱忱對待客戶，這是我們最重要的價(jià)值觀之一。這種價(jià)值觀能夠?yàn)閱T工所了解，所接受。還有高水平的誠信度、回饋社會(huì)�！笨ɡ驈�(qiáng)調(diào)說。這種對企業(yè)精神的革新和貫徹，甚至可以從HP的企業(yè)標(biāo)識上窺見一斑：過去HP企業(yè)識別形象是公司Logo之后加上Hewlett和Packard的名字，現(xiàn)在改為Logo下面加Invent，期望重新喚起員工重視發(fā)明的精神，也讓外界知道HP正致力于以發(fā)明新的科技、產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營模式，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，等等。

　　事實(shí)上任何企業(yè)在制定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，已經(jīng)決定了這個(gè)公司的企業(yè)文化了，對于HP而言，目標(biāo)就是成為全球第一的高科技公司，因?yàn)樵诮裉斓腎T行業(yè)生存競爭中，新惠普更注重把自己怎樣變成為獅子，這也是合并之后 “越大越好”的惠普公司精神改變。在全球的高科技企業(yè)中，HP的創(chuàng)新不單是技術(shù)層面的，更是包含了組織與管理在內(nèi)的全面創(chuàng)新。HP的管理有賴于協(xié)作—存在于無數(shù)團(tuán)隊(duì)之間以及遍及整個(gè)公司的正式、非正式網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)作�？ɡ�.費(fèi)奧瑞納說：“組織中有尚未挖掘的潛能和活力，我們的任務(wù)就是找到它、利用它、開發(fā)它、并將它集中在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和適當(dāng)?shù)膯栴}上�！彼�指出，跨越各種邊界的協(xié)作，是企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)鍵。

　　“對一個(gè)真正成功的企業(yè)而言，文化基礎(chǔ)不是獨(dú)立存在的，他永遠(yuǎn)是與公司的長遠(yuǎn)策略、成熟的管理機(jī)制和創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)相互依存和互補(bǔ)�！盚P全球副總裁兼中國區(qū)總裁孫振耀說道。兩年前的合并結(jié)束之后，HP要求員工首先注重于縱向的協(xié)作，側(cè)重對其各自的組織進(jìn)行調(diào)整和定位來獲得成功。這包括挑選關(guān)鍵人員、將系統(tǒng)和流程部署到位，并決定產(chǎn)品和服務(wù)藍(lán)圖，同時(shí)密切關(guān)注客戶的動(dòng)向，防止競爭對手鉆空子得到機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)縱向工作取得了進(jìn)展之后，卡莉和HP其他領(lǐng)導(dǎo)者也開始強(qiáng)調(diào)橫向協(xié)作的重要性。雖然HP所有的業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)都能夠獲利豐厚，并在各自的領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，但是他們也希望能找到一種方法，可以充分利用公司豐富的技術(shù)、服務(wù)和解決方案組合，以一種統(tǒng)一的方式走向市場。

　　“HP 的協(xié)作管理使得領(lǐng)導(dǎo)力框架的四個(gè)部分就像四個(gè)齒輪一樣，互相緊密連接，不可缺一。我們在調(diào)整任何一部分時(shí)，都要回顧和檢討其他三個(gè)部分有沒有做改變。我們所提倡的動(dòng)成長企業(yè)“動(dòng)”的含義，就是反映在四個(gè)齒輪的互動(dòng)關(guān)系上�！�中國惠普總裁孫振耀說。其實(shí)，這四個(gè)部分的有機(jī)完美結(jié)合也就意味著E理論和O理論完美結(jié)合，即邁克爾教授所推崇的變革狀況：企業(yè)在培育組織能力的同時(shí)令股東滿意。“那些能夠把“硬性”變革方法和“軟性”變革 方法有機(jī)結(jié)合起來的公司，將在盈利能力和生產(chǎn)率方面獲得雙豐收，并很可能由此獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。而且，在公司重組時(shí)，也能緩解社會(huì)各界對公司變革的憂慮�！边~克爾教授指出。

　　當(dāng)然，我們無法現(xiàn)在就肯定在卡莉手中重新煥發(fā)光彩的新惠普之道是否就是O理論和E理論的完美結(jié)合，因?yàn)镚E化了近20年的時(shí)間才證明O理論和E理論順次使用的真正見效，而新惠普飛速奔向未來的過程則剛剛開始兩年。無論如何，也許正如卡莉所說：“HP的廣告結(jié)束語是‘一切皆有可能’。也許有人會(huì)說這只是一個(gè)宣傳口號，但是我相信這是可以做到的。我并不認(rèn)為一切都簡簡單單、一蹴而就，但是我確實(shí)相信‘一切皆有可能’