改造大成基金--訪大成基金公司總經理于華

　　本報記者 周斌 深圳報道

　　于華，大成基金管理有限公司總經理，很多人根據他加拿大魁北克大學管理學院金融終身教授出身的背景，把他定位為一個“學者型”的管理者，采訪時我問他，對這個評價如何置評？

　　“你說的學者型是褒義還是貶義呢？”

　　“我想主要還是褒義吧，比如說穩健、科學，當然也有一些弱點。”

　　“學者是不是看起來做事時沖得沒那么猛，做事喜歡三思而后行啊？”說完他自己先笑了起來。

　　這兩年間

　　2003年12月，中泰信托入主大成，一個月后于華走馬上任。

　　作為中國老十家基金公司之一，大成從一開始經歷的市場環境和現在完全不同，它的經營理念和市場化程度、創新和開發的動力都有待提高，改造大成勢在必行。

　　于華的第一步是建立一套更加靈活的內部機制，以激發員工的創造熱情和敬業精神；第二步則是改變原有的理念和工作氛圍，讓公司更多轉向市場和創新。

　　“這里一個是薪酬機制，一個是未來發展和職業規劃，只有讓員工覺得跟著這家公司干下去有前途，人心才會凝聚。”他說。

　　大成對原有的薪酬制度結構進行了改革：降低固定工資的比例，同時提高浮動工資比重，職位級別越高，浮動比例越高；每個員工每個月只能拿固定工資，到年底結合部門業績和個人業績再領取浮動工資。

　　基于過去的教訓，于華一直強調“無論是在用人還是在投資決策等問題上，我們都一定要提高透明度”。他把大成的文化歸納為四個字“和、規、明、勤”。

　　“和，是指公司內部要有凝聚力；規，就是規范化，不做違規的事；明，指的是透明度；勤，則是指敬業。”

　　大成的服務意識也在改變。現在，基金經理們也必須經常拜訪客戶，跟客戶交流他們的投資思路以及對未來的判斷。公司對基金經理的考核，除了業績，還有規模增長。

　　于華把公司比喻成一艘軍艦：“創新就是船首，它必須前沖，公司才能向前發展，我們要求創新要超前一年到兩年。”

　　從本來是落后的一兩年，到超前一兩年，這個挑戰是巨大的。

　　兩年的磨礪，讓大成的產品戰略基本得以完成，目前大成的產品庫中已備有足夠的新產品。大成的資產管理規模排名也由一度滑出10名之外，穩居于前10名。

　　通過努力，大成已成為農行的核心合作伙伴，還擁有了中行、光大銀行等多個盟友，而即將推出的兩個新產品更是受到了多家大型國有商業銀行的熱捧，爭相做托管銀行。

　　“這時才感到我們的努力正在得到承認。”他不無感慨。

　　對金融工程情有獨鐘

　　于華主管的金融工程部正在積極建立一套數量化的投資決策咨詢及風險控制系統。

　　2000年，還在深交所研究所時，他就在研究股指期貨，并提出搞基金的評估系統，當時國內其他機構的基金評估系統還沒起步。因此不難理解于華為何對金融工程情有獨鐘。

　　按他的解釋，有兩個方面原因：第一，中國市場越來越規范，投資理念正在發生變化，金融工程在決策中重要性體現得越來越明顯；第二，大成尤其需要金融工程來創造品牌。

　　而總經理主抓金融工程無疑有利于在這個團隊處于運作的初期時能夠給予直接的支持。

　　據了解，大成的投資決策咨詢系統包括：宏觀判斷系統、行業配置系統、投資組合分析系統、個股選擇系統。這一系統力圖在多個投資決策層面上都能提供投資模型的支持，以強化金融工程對投資研究、風險控制的支持作用。

　　前途取決于相對比較優勢

　　對于基金業的格局變化，于華有自己的觀點。

　　“現在銀行系、保險系的基金都出現或快出現了，獨立的基金公司面臨更大的挑戰。未來誰的市場化做得更好，誰離客戶資源近，誰的發展空間就最大。”他認為，銀行類基金公司的股東背景是得天獨厚的，這是其發展的有利條件。除此之外，銀行和券商的

　　“因此，基金公司有沒有前途，取決于有沒有相對比較優勢，如果你做得很好，你還是有生存和發展的可能的。”

　　在他看來，“基金的最終群體是散戶——銀行的客戶。 基金行業發展的真正基礎是銀行十幾萬億的存款。保險在‘分肥’銀行，我們也在分銀行的一杯羹”。

　　作為公司的創業元老，督察長杜鵬見證了大成的成長和挫折。她說，在2003年底股東更換之后，大成進入了發展的黃金時期。

　　對于大成的領導班子，杜鵬的評價是：樸實，很踏實、不花哨。在她看來，大成的領導班子是穩健的。

　　于華認為自己時時都在沖動和抑制中平衡。“經常提醒自己要多想想，看問題盡量看得全面一點。我非常看重管理中的決斷力，審慎之后形成了決心就要一往無前。要做就必須成功！”

　　采訪快要結束時，記者要求：“用一句話來概括一下現在大成的特色吧。”

　　他仰首沉吟稍許，很堅定地說：“大成正在成為一家讓所有人都信得過的公司，不管是投資人、股東，還是我們的員工，大家都對公司充滿信心，看到成功的希望。”