馬慶泉家和萬事興

　　記者 周文亮 楊磊

　　馬慶泉　廣發基金管理公司董事長、中國證券業協會副會長

　　1988年在中國人民大學博士研究生畢業之后，中共中央黨校工作，先后任校委秘書、研究室主任、副教授、教授等職。

　　1993年進入廣發證券，先后任廣發證券公司副總裁、常務副總裁、黨委委員。1996年底起任公司總裁、副董事長、原廣發基金管理公司總經理等職。先后主管公司投資銀行業務、自營業務、公司全面業務管理、證券基金業務等。

　　從1998年年底開始籌建嘉實基金并擔任嘉實基金董事長。

　　1999年底任職于中國證券業協會，任第三屆中國證券業協會副會長、中國人民大學博士生導師、中國國際金融學會常務理事等職。

　　2005年5月開始擔任廣發基金公司董事長，兼任第三屆中國證券業協會副會長、中國人民大學博士生導師、中國國際金融學會常務理事、中國證券業協會基金業委員會主任委員等職。

　　題記　

　　廣發基金公司成立不到三年，管理的資產規模已經超過百億，更加引起業界矚目的是，公司旗下的股票基金個個業績優良——廣發聚富(資訊 凈值 論壇)、廣發穩健(資訊 凈值 論壇)、廣發小盤(資訊 凈值 論壇)與廣發聚豐輪番躍居基金業績風云榜榜首，真是“一門四杰”。

　　廣發基金公司董事長馬慶泉博士是證券界元老，謙虛謹慎，對基金管理頗有心得，在記者的采訪中，他講述了廣發基金公司成功背后的故事。

　　“廣發基金2003年8月成立，截至今年一季度末，公司旗下5只開放式基金總規模已經達到115.5億元，5月初，廣發策略優選基金又將發行，那時，公司資產管理規模有望更上一層樓”。馬慶泉對公司的成長如數家珍，“講述廣發基金，要先從總體治理結構說起”。

　　和諧的治理結構

　　“廣發基金在市場低迷中能迅速成長，幾只股票型和配置型基金業績優異，雖然有一些偶然的因素，但其必然的因素是不可或缺的”，馬博士對廣發基金是這樣判斷的。“這些因素就是：一是公司的總體治理結構合理；二是企業文化建設進取向上；三是公司領導班子和公司的團隊建設和諧。”

　　公司的治理結構，主要是指完善公司法人治理結構。“首先我們處理好了廣發基金公司的股東單位以及董事會和基金公司之間的關系。”馬博士介紹說，廣發基金公司是由廣發證券控股48.33%的股權，廣發證券自廣發基金公司成立以來一直給予廣發基金公司大力的支持，但股東單位在股東大會上提出了廣發基金公司的發展策略，確定發展目標等總體規劃之后，就不再干預廣發基金公司的經營活動。

　　其次是廣發基金努力處理好了董事長和公司經營班子特別是和總經理之間的關系。“我屬于一個學院派的管理者，曾經在中央黨校教書，而廣發基金公司總經理林傳輝也曾從事教學工作，我們都屬于注重個人素質的學院派管理者，兩人之間的關系非常融洽。”馬博士說。

　　廣發基金公司每月都要開一次公司經營管理層的務虛會，由董事長主持，馬博士介紹說，務虛會由公司總經理、監事長、副總經理、總監、督察長等人員參加，部署公司未來一個月的工作目標，主要任務等總體性的事務。“這時候我會行使基金公司董事長職責，去管理公司總體運作。此外，公司每周一次的總經理會議，我不參加。這個會議是由總經理全權負責，是一個關于公司投資、研究、市場等各方面的一個務實的會議。”

　　“董事長和總經理之間就象軍隊里的政委和司令員一樣，兩人之間要相互協調、相互幫助，大的方針目標方面由董事長負責，執行方面由總經理負責，但遇到執行確實有困難的時候，董事長也會去想方設法幫助總經理克服困難”。馬把軍隊的領導哲學成功地應用到了現代企業制度中。

　　進取的企業文化

　　嚴格意義上來說，公司的治理結構應該是屬于文化的范疇中，馬博士認為，但因為公司治理結構的重要性，以及其和普通意義上的企業文化之間的差異，有必要把兩者分開。馬博士指出：“一個企業的根子，說到底是文化在起作用”。

　　馬博士認為一個企業的文化，首先是個人在公司中的作用問題，如基金公司里的明星基金經理問題，他認為，廣發基金強調的是團隊的作用，而不是基金經理的個人作用，如果沒有研究、營銷方面的配合，僅靠基金經理的個人能力是不可能取得長期優異的投資收益率的。

　　第二是節約的文化，盡管在基金公司成立的時候，大股東有允許公司成立初期“虧三年”的說法，但是廣發基金公司在成立第二年就實現了贏利，這要歸功于公司的節約文化。公司的管理層、基金經理的薪資水平在同行中是比較低的，在基金發行費用控制等方面廣發基金公司十分節約，平均每只基金的發行成本在同行中屬于最低的幾家公司之一。因為公司一直抱著“即使不能賺錢，也能不亂花股東錢”的理念，從各方面節約成本。對于基金經理和高管的薪資問題，馬博士講：“其實公司員工注重的是廣發基金公司這樣一個敬業向上的團隊，而不是暫時的薪資高低。”

　　廣發基金公司企業文化中還包含責任文化，馬博士說，最主要的就是要對基金的持有人負責，客戶利益至上是廣發基金公司的宗旨，我們總是告誡公司的員工，許多投資者都是用自己的血汗錢、為自己孩子將來上學的錢來投資基金的，所以我們一定要把基金管理好，以收益來回報基金的持有人。這種責任的文化甚至可以說是一種感恩文化，正如中國傳統文化中“三綱五常”中的“五常”(馬博士強調“三綱五常”應該區別對待，“三綱”是封建文化的東西，但是“五常”中的仁、義、禮、智、信，正是我們這個社會發展過程中所缺乏的)。

　　“廣發基金公司有一種非常融洽的文化氛圍，其實廣發基金管理層之間、員工之間、管理層和員工之間都真誠相處，在各種管理會議上，雖然常有觀點碰撞和爭論，但整個公司的都保持著和諧和融洽氣氛，我們都有一種‘家’的氛圍。在這里工作并不完全是為了錢，如果得到了錢而工作得不開心，這種工作也不是我們所追求的”，馬博士對廣發基金公司的工作氛圍很是自豪。

　　好隊伍　好戰略

　　“隊伍和班子是每個企業取得成功的重要因素。”馬慶泉認為。2006年年初召開的總結大會，充分肯定了以總經理林傳輝為首的領導班子的成績。廣發基金公司的經營方針和發展目標明確，整個領導班子在每一年、每半年都提出了階段性的發展目標，并且在已經過去的2年零8個月中，每一個階段的發展方針都得到了有效的執行。

　　因為廣發基金公司成立較晚，屬于第三批基金管理公司，那時未有足夠的人力物力進行產品創新，在早期的產品開發中，廣發基金公司就提出了”追隨戰略“，模仿成熟產品，推出自己的股票基金，集中精力做好基金的業績，打出廣發的品牌。事實證明當時的發展方針是正確的，截至3月底基金管理規模已經超過100億份，管理資產規模達到115.2億元。

　　2005年是廣發基金公司的營銷年，從公司的總經理、副總經理到一般的員工，都熱情地投入營銷工作，成功地將投資優勢轉化為營銷優勢。

　　2006年是廣發基金公司的創新年，公司的總體思路是從跟進、到局部創新，然后再到全面創新。5月8日，第六只基金———廣發策略優選基金將發行，該基金主要將采用三種成熟的投資策略：主題投資策略、買入持有策略和逆向投資策略，通過多種策略組合，精選股票，能適應不同的市場條件，主動進取，積極防御。

　　其實這幾年基金公司之間的競爭十分激烈，出現了冰火兩重天的景象，在確定了戰略發展目標之后，2006年也是廣發基金謀求大發展的一年，今年的總體發展目標是希望資產管理規模能夠在今年年底有一個大的提高。

　　馬博士指出，在廣發基金公司團隊中，總是有一種拼搏或者說是拼命的精神，也有一種虛心精神。廣發基金公司一直在虛心地向同行學習，學習同行的先進做法和創新之處。他舉例說，如向南方學習創新、向華安學習營銷、向易方達學習全能發展路徑、向嘉實學習規范管理等，許多同行都是廣發基金公司學習的榜樣。

　　最后，馬慶泉博士感言，“家和萬事興”。這或許是廣發基金公司的成功真諦。