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韓建東 梁久友
最近，與一些基金業的信息技術總監、客戶服務主管等交流時，大家普遍的觀點是：在基金行業，CRM(客戶關系管理)系統建設目前還不夠深入，應用情況不佳，CRM系統也沒有從根本上為基金公司的產品設計、市場營銷、客戶管理等工作帶來很多創新的思路。
造成這一局面的原因主要有以下幾點：一是分業經營的大前提在一定程度上限制了針對基金客戶的交叉銷售；二是從監管來看，對基金產品投資方向的嚴格限制在一定程度上，制約了針對特定客戶群的基金產品設計方案的出臺；三是由于基金公司自身在銷售渠道上受制于人，在基金產品的設計上很大程度上要聽取渠道(例如銀行)的意見，特定客戶群體的需求只能退居二線；基金公司客戶最關心的服務要素就是基金產品的投資業績。而其他服務要素，包括基金公司客戶服務的過程質量要素、服務價格、獲得服務的成本等，各家公司基本差不多，真正形成自己特色服務內容的寥寥無幾。
上述問題多為中國金融體制的大環境所致，依靠基金公司自身力量在短時間內很難解決。如此來看，CRM在中國基金行業的前途似乎不太樂觀。
對此，筆者并不以為然。CRM在本質上是一種經營戰略層面的東西，而并非僅僅是安裝一套信息系統并要求相關人員使用，其真正發揮作用，除了需要外部環境的改善以外，與基金公司自身的CRM能力培養也密切相關。
CRM體現了一種服務戰略觀，這對基金公司來說必不可少。近些年來國際、國內針對CRM的概念和產品鋪天蓋地，但是細細追究下去就會發現，100個人就有100種定義和看法。例如，很多基金公司僅僅實現了一套針對銷售人員的銷售管理系統，就宣稱“我們已經實現了CRM”，有些基金公司剛剛實現銷售管理系統和Call Center的初步整合，就在公司推介材料中洋洋灑灑地闡述自己的“以客戶為中心”的理念。這顯然對CRM缺乏充分的認識。
基金公司們對CRM的態度有“信守奉行”的，有“邊看邊做”的；有“葉公好龍”的，也有“置若罔聞”的。總體來看，呈現出一種不溫不火的局面。而根據CRM系統成功實施企業的經驗，信守奉行的態度是一個必要條件。CRM要求基金公司的組織架構是一種客戶導向的(也可以說市場導向)架構，整個架構需要向客戶接觸層面對于基金行業來說，就是市場、銷售、客戶服務、投資研究、產品設計等部門傾斜，員工們需要理解并且承擔對客戶的服務責任并擁有為客戶提供服務所需要的權力，組織層級不能過多，需要扁平化。對客戶的責任和業務決策從管理者手中轉移到參與服務接觸過程的員工手中。目前國內絕大部分基金公司所采用的還是一種傳統的、職能分割式的組織架構，這也是推行CRM戰略很重要的阻力之一。CRM要求基金公司設計并執行新的服務流程，其挑戰性就在于其內部管理能否支持高效的業務流程設計、執行、變更、流程執行情況的考核。此外，CRM的實施要求基金公司增加“客戶滿意度和忠誠度”、“員工滿意度和忠誠度”、“創新速度”、“安全性”等非財務導向的考核指標。
當然，盡管CRM絕對不僅僅是一套信息系統的安裝和實施，但是離開了信息系統的支持，CRM經營理念的推廣和流程優化、績效考核等具體CRM能力的實現也無從談起。在此，筆者只想強調客戶信息的收集、清洗、整理是CRM的一項極其重要的基礎工作。遺憾的是，很多基金公司迄今還沒有對此給予足夠的重視。
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