2004年基金經(jīng)理大洗牌 變動率高達(dá)50%引發(fā)反思

　　54只基金“換頭”，變動率達(dá)50%，引發(fā)行業(yè)反思

　　一位某知名基金公司的投資總監(jiān)，不久前正式來到股權(quán)變動不久后的長盛基金報到，擔(dān)任長盛基金副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)投資研究工作。他只是長盛基金高管中的后到者，在此之前，包括董事長、副總、督察長在內(nèi)的其他高管已基本更新完畢。

　　如此大規(guī)模的高管更迭直接來源于股權(quán)變動。2004年10月，長盛基金原股東長江證券 、中信證券和天津北方國際信托投資股份有限公司，將所持75%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給國元證券、安徽省創(chuàng)新投資有限公司、安徽省投資集團有限責(zé)任公司。這樣一來，長盛基金的股權(quán)盡入“徽系”公司之手。

　　如同業(yè)內(nèi)人士所預(yù)料的，國元證券董事長鳳良志出任長盛基金董事長，接下來就是高層的大換血，原董事會11人中有8人出局。高管隊伍中，除了總經(jīng)理蔣月勤，也悉數(shù)換班。

　　2004年的基金業(yè)，由于股東層變化而造成的高層大規(guī)模變動，并不止長盛一家。據(jù)最新資料統(tǒng)計，2004年共有54只基金更換了基金經(jīng)理。高達(dá)50%的變動率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成熟市場的該項指標(biāo)。

　　基金經(jīng)理變動的原因各不相同，但大體看來主要有3種情況。一種是業(yè)績不好，被基金公司炒了魷魚；一種是在公司內(nèi)升遷或被其他基金公司挖了墻腳；而另一種則是隨著公司股權(quán)變動而另謀他就。

　　2004年，可謂是我國基金業(yè)發(fā)展歷史上罕見的基金管理層大幅調(diào)整年。股權(quán)的變動、高管的更迭，帶給基金公司多半是長時間的不穩(wěn)定，經(jīng)營業(yè)績也難免受到影響。對此，基金業(yè)已經(jīng)開始反思用人方式：一個穩(wěn)定的管理層對基金公司健康發(fā)展的作用正越來越受到重視。

　　一參一控股權(quán)頻動

　　長盛基金股東之一國元證券的總裁蔡詠坦言，在過去的2年中，長盛基金多名業(yè)務(wù)人員的流失與公司股權(quán)的不確定性有關(guān)。一位成功跳槽知名基金公司的基金經(jīng)理表示，眾多的股權(quán)變動，直接來自于證監(jiān)會對基金行業(yè)實施的“1+1”策略，即基金公司原股東多數(shù)受到一控一參基金公司的制約。

　　中信證券退出長盛基金就是最典型的案例。

　　長盛基金成立于1999年，是十家老基金公司之一，公司原四大股東為中信證券、長江證券、國元證券和北方國投，各占25%股權(quán)。雖然四大股東均分股權(quán)，但長盛基金自成立伊始就被認(rèn)為是中信嫡系成員，公司第一、二任總經(jīng)理張佑君和蔣月勤都曾在中信任過職。

　　2003年10月15日，中信基金公司的成立使中信有了另外的選擇。在這家公司中，中信以49%的比例控股。另據(jù)中信有關(guān)人士透露，中信還想與外資成立一家合資基金公司。這樣，中信只能在長盛基金和中信基金之間做一取舍。

　　“中信的風(fēng)格就是完全控制，”市場人士表示，“控制長盛的成本太大。”這樣，中信轉(zhuǎn)讓了長盛基金的股權(quán)。

　　申銀萬國證券退出華安基金也是出于這樣的考慮。在退出華安之前，申萬已與法國巴黎銀行合資設(shè)立了申萬巴黎基金管理公司，申萬占據(jù)67%的股權(quán)。另外，申萬還持有富國基金公司27.775%的股權(quán)。

　　然而，并不是所有的基金公司股東都因為手上籌碼太多而不得不忍痛割愛。大鵬證券由于資金鏈緊張，在2003年底轉(zhuǎn)讓了大成基金的股權(quán)。

　　市場分析人士認(rèn)為，從目前證監(jiān)會設(shè)立基金公司的準(zhǔn)入條件看，基金公司牌照仍屬稀缺資源。特別是一些規(guī)模不大的金融機構(gòu)，往后發(fā)起設(shè)立基金公司的門檻較高。這樣一來，老基金公司的股權(quán)在市場上溢價很高，這為一些急于套現(xiàn)的股東出售股權(quán)提供了機會。

　　高管更替業(yè)績走低

　　面對如此高企的人員更換率，許多基金公司的員工都已是見怪不怪了。有業(yè)內(nèi)人士表示，基金經(jīng)理變動的原因多種多樣，不過股東層面和高層的變動尤其動搖人心。

　　這位人士說，不同人的投資理念、管理方式都不一樣，溝通默契程度也不盡相同。一些老員工會追隨原來的高管；另一些則因擔(dān)心自己在現(xiàn)有公司的地位不保，而紛紛另尋他就。

　　以往的案例證明了這一點。中泰信托入主大成基金后，總經(jīng)理以及投研部門出現(xiàn)大換班，令人吃驚的是，大成4個封閉式基金由此更換了3個基金經(jīng)理。

　　業(yè)內(nèi)人士點評道，股權(quán)變動塵埃落定后，新的負(fù)責(zé)人大多會有履新氣象。而在股權(quán)變動不確定的情況下，人心惶惶對公司經(jīng)營才是最具影響力的。

　　某老牌基金公司就曾經(jīng)歷過這樣的風(fēng)波。早在2002年，申銀萬國證券、東方證券、天同證券、浙江證券等5家股東就提出要轉(zhuǎn)讓所持有的這家基金公司的股權(quán)。不過，在此之后的一年中，股權(quán)轉(zhuǎn)讓一直處于懸而未決的狀態(tài)。

　　公司工作重心的轉(zhuǎn)移影響了業(yè)務(wù)人員的軍心，一些高管和基金經(jīng)理出走，隨之而來的是，旗下基金的業(yè)績迅速滑落。這種形勢直到2004年股權(quán)變動趨向明了、公司總經(jīng)理重整人馬后，才得以轉(zhuǎn)變。

　　不過，也有運作較為成功的股權(quán)變動個案。華夏、南方、富國、嘉實、國泰等都已經(jīng)有過較為順利的股權(quán)交接，成功經(jīng)驗在于公司擁有較為獨立的管理層。公司股權(quán)變動后，主要管理崗位沒有太大變動，便于保持投資理念的連貫性。華泰證券一高層表示，接手南方基金后，除換了董事長、督察長和財務(wù)經(jīng)理外，其他投研部門都是原班人馬。

　　用人方式行業(yè)反思

　　博時基金副總裁李全曾表示，在我國基金公司中，重大投資決策大多由包括總經(jīng)理等高層在內(nèi)的決策委員會通過，基金經(jīng)理的作用還很難單獨發(fā)揮。在這種情況下，股東層面的不穩(wěn)定因素，肯定將影響基金經(jīng)理的變動和投資業(yè)績的穩(wěn)定，從而直接影響到基金持有人的利益。

　　經(jīng)歷了太多的動蕩，業(yè)內(nèi)人士開始反思基金業(yè)的用人方式。一位基金公司高管表示，要讓股東層面變動對基金公司發(fā)生的負(fù)面影響最小化，最好的辦法是加強公司的制度建設(shè)。只有將投資研究等決策制度化，公司政策才能有延續(xù)性，萬一出現(xiàn)股權(quán)和人事變動，基金波動不會很大。另外，要重視建立獨立的管理人團隊，在一些關(guān)鍵崗位上，應(yīng)采取市場化的選人、用人標(biāo)準(zhǔn)，使選人用人制度更加透明公開。

　　在這方面，已有基金公司作出了嘗試。2004年6月，大成在基金業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了全員競聘上崗。通常，基金公司實行競聘的都是投資部，只競聘基金經(jīng)理。但大成的競聘涉及主要業(yè)務(wù)部門，同一部門人員和其他部門人員都可以參加。據(jù)大成員工介紹，不同部門的人員根據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)實行新的薪酬，差距開始拉開，工作效率得到很大改善。

　　蔡詠表示，為了防止股東干涉公司運作，長盛的思路是用市場化方式引進管理層，希望由此使經(jīng)歷了動蕩期的長盛走上正軌。據(jù)透露，長盛的總經(jīng)理保持不變，2個副總經(jīng)理分別來自南方基金和廣發(fā)基金。