從醬油作坊到“八家共治”

　　對比研究其他的日本家族企業會發現，龜甲萬基業傳承的最大特色恐怕便是“八家共治”。

　　龜甲萬公司是由三大家族的8支家系的事業整合而成，公司默認的規矩是：只允許每支家系派出一位成員進入公司，此人能否成為公司董事全看個人造化，在競爭之下，只有被公認最優秀的那位才可以接班，同時不排除選擇8支家系以外的優秀職業經理人接任。

　　正是這樣的機制設計，讓龜甲萬迥然不同于其他的家族企業，龜甲萬公司海外事業第二group負責人深澤晴彥即對筆者表示，將龜甲萬視為傳統的日本家族企業未必合適。龜甲萬公司名譽董事長(第10任總裁)茂木友三郎之子、常務執行董事茂木修也認為，某種意義上說，將龜甲萬視為家族企業是外界的一種誤讀。

　　不過，從龜甲萬2015年6月30日對外公開的信息來看，與公司三大家族密切相關的“株式會社千秋社”、“株式會社茂木佐”、“有限會社Kushigata”、“公益財團法人野田產業科學研究所”分別持股3.19%、2.92%、1.98%、1.77%，仍是公司大股東來看，龜甲萬仍然具備家族企業的一些基本特征。

　　實際上，“八家共治”這一模式的形成，經歷了漫長的歷史演變。

　　龜甲萬最早發源于日本千葉縣野田地區，該地區擁有豐富的優質水源，自古便是日本著名的醬油產地。1661年，作為野田地區的一方望族，高梨家族第19代高梨兵左衛門，開始涉足醬油釀造，開了一家小小的醬油作坊。

　　同一地區的另一家族——茂木家族，則在1662年開始生產味噌。不過，從茂木家族分家出來的一支家系(茂木七郎右衛門)則從1662年起便與高梨兵左衛門一起致力于醬油釀造。直到1766年，茂木家族本家也開始全面轉型醬油釀造。

　　1814年，在距離野田地區不遠的千葉縣流山地區，堀切家族的堀切紋次郎也開始踏足醬油釀造。那時的高梨家族、茂木家族已經聞名于醬油釀造領域，培養出了眾多醬油釀造名家。

　　1828年，高梨家和茂木家生產的醬油得到幕府高度認可，茂木家族本家(茂木佐平治家)1873年還將印有“龜甲萬”商標的醬油帶到在澳大利亞舉辦的萬國博覽會(即世博會)參展，獲得醬油類最高獎，龜甲萬因此蜚聲鵲起。

　　茂木家族在分家時，會通過分醬油諸味蔵、負擔初期設備投資、支付一定的運營周轉資金等方式，對分家出去的家族成員給予應有的幫助，據此整個茂木家族不斷壯大，到了1860年前后，整個茂木家族的醬油生產量已占野田地區醬油總產量的一半以上。

　　但與此同時，同族之間的競爭也愈發激烈。為此，茂木家族本家召集家族各支系，于1885年結成“千秋社”，提出的宗旨便是“一族協和、家業永續”，以本家為中心共同打造茂木家族基業。

　　1887年，通過若干次通婚、收養子等形式、實質上已成為一家人的高梨家族和茂木家族，正式合并組建“野田醬油釀造組合”。1914年的一戰爆發讓醬油需求大增，但也再度激化了同業之間的惡性競爭。

　　為此，茂木家族(本家及分家共一族6家)、高梨家族、堀切家族事業整合，1917年合并成立“野田醬油株式會社”，推選茂木家族的茂木七郎右衛門(第6代)為首任總裁，茂木家族本家使用的“龜甲萬”被認定為統一商標，合并前的200多種商標開始走向統一，公司運營實現“八家共治”。

　　對于這種獨特的模式，龜甲萬名譽董事長、第10任總裁茂木友三郎在接受采訪時表示，“家族企業經營存在一大弊害，就是讓沒有能力的家族成員參與經營。……雖然不清楚是誰最先提出來的，但1917年八家合并的時候，就確定了一條嚴格的規矩：每家每代只允許1個人加入公司、而且不保證進入公司的人一定能成為董事。這樣的規矩堅守至今。”

　　同時，茂木友三郎認為，“家族企業的一大優點就是存在許多使命感強、對公司滿懷熱情的人，這樣的優勢需要活用。但不給他人機會也是不行的，因此只要有合適的人選，公司總裁不一定拘泥于家族成員。”

　　在附帶有嚴格規矩的“八家共治”模式之下，每家只能培養并選出最優秀的成員加入公司，這八家成為了另一種意義上的“對手”，都不得不熱心地培養教育子女。不言而喻，這樣的模式，相對良好地克服了家族企業傳承的固有弊端。

　　從1917年至今，龜甲萬總裁之位已傳至第13任。從茂木6家、高梨家族共選出8人，八家以外的準家族成員2人、外部職業經理人2人、堀切家族1人(現任總裁)。

　　而且，每一位家族成員在進入公司后都需要從最底層的銷售員做起，高梨家族中唯一進入公司的傳人高梨一郎就表示“這是必經的過程”。他進入龜甲萬的第一份工作就是銷售可口可樂，而當時的日本社會幾乎是全民抵制可口可樂。

醬油渣做成的名片

　　事實上，1917年公司剛成立不久，便遭遇了特殊歷史背景之下的重創。

　　1918年一戰結束后，世界范圍內的左翼思潮抬頭，勞動運動頻發。日本全國各地也是大規模的罷工潮不斷，并出現遍及全國的“米騷動”，整個社會陷入不安之中。

　　“野田醬油”也不例外，1919年公司出現第一起罷工，1921年工人組建工會、罷工日漸增多。時任總裁茂木七郎右衛門在公司的“主義方針訓示”中提出了一句話“順時運而動則榮、逆之則亡”，并通過改善待遇、完善公司制度來平息罷工。

　　然而，1927年日本出現金融恐慌，股市暴跌，銀行紛紛暫停營業。在這樣的不安之下，大規模的勞動運動再次涌現。“野田醬油”更是經歷了時間長達218天的工人罷工，這一事件被稱為日本戰前三大罷工。

　　后出任公司第5任總裁的茂木啟三郎(茂木家族養子、茂木友三郎之父、原名飯田勝治、被譽為是龜甲萬公司的“中興之祖”)親歷了這起影響深遠的大事件，他晚年在日本經濟新聞知名的連載欄目《我的履歷書》中回憶道：“當時員工的心態已經滑落到哪怕公司發生火災都不會協助滅火的地步，這讓我們意識到，公司若淪為徒有外殼、經營缺乏責任與倫理，則員工就會喪失職業的自覺與信條。”

　　名譽董事長茂木友三郎也在受訪時回憶道，“1960年代，我留學哥倫比亞大學時，美國的大學里仍有學者在研究龜甲萬的那次罷工。其最終結果是裁定公司方獲勝，但是作為重要的教訓，龜甲萬將它載入了公司‘社是’。”

　　的確，1928年罷工事件解決后，時任總裁茂木七郎右衛門即制定了名為《產業魂》的“社是”(綱領性“公司憲法”)。

　　《產業魂》明確總結告誡道：“企業并非單純的謀利之所，而乃社會之公器。除股東外，經營者還需考慮員工、地域社會等多重角色的利益。經營之目的，在于增進國家之隆昌、國民之幸福。人與人之間互助、互愛的確立，乃經營之根本。”

　　“轉禍為福”，茂木友三郎如是評價那次大罷工，“那是8家整合成一體化之后所經歷的第一次大沖擊，原本只是松散集合在一起的8家，在難關面前真正做到了一致團結。如果當時不是8家整合，只是2家或3家，彼此之間還存在競爭關系的話，大家恐怕無法度過難關。”

　　正是這次重創之下的鳳凰涅槃、大事件之后的徹底反省，讓龜甲萬在此后的發展過程中，極為重視企業的社會貢獻、以及與員工關系的融洽，在龜甲萬“全球化戰略2020”中明確地表明要成為“對地球社會有存在意義的企業”。

　　“我們從小受到的教育，不是目前流行說的雙贏，而是三方受益，即除了合作的雙方外，還包括社會。一項商業活動如果不能回饋社會、有益于社會，就難以長期存在”，高梨家族的高梨一郎如是說道。

　　這樣的理念，如今遍及龜甲萬公司的各個細節上。去年，筆者與茂木家族成員、龜甲萬公司常務執行董事茂木修第一次見面時，他遞來的名片極薄且輕，使用的素材非常特殊。

　　茂木修解釋道，“我們公司所有員工名片的素材都不使用木材，而是使用回收再利用的醬油渣。我們通過一切可能的方法來推動廢物減排以及資源的回收再利用。”

“德為本，財為末，勿忘本末”

　　對于“企業長期持續發展的條件是什么”這一問題，茂木友三郎給出的回答是“誠實”與“創新”。

　　龜甲萬的品牌提升與其對“純釀造醬油”的堅持密切相關。眾所周知，醬油主要分為純釀造醬油和化學合成醬油，純釀造醬油的主要原料是大豆、小麥和食鹽，發酵時間往往需要數月，化學合成醬油則是在大豆中加入鹽酸和酵母，發酵時間只需一月左右即可。

　　筆者沒能查到具體的統計數據，但有中國媒體報道稱，目前中國市面上流通的醬油，純釀造醬油的比重僅為10%左右，絕大部分都是化學合成醬油。

　　然而龜甲萬即使在戰時及戰爭剛結束后的困難時期，都一直抵制生產化學合成醬油。茂木友三郎回憶說，“二戰剛結束時，日本國內原材料不足，駐軍來施壓要求我們轉向生產化學合成醬油。當時的公司經營者面臨巨大壓力，但通過努力研發出充分可利用大豆的純釀造醬油生產方法，據此說服了駐軍。為了推廣純釀造醬油的理念，當時的經營者還決定將技術和專利都免費公開。”

　　“這樣的堅持，提升了龜甲萬品牌的信用度，讓龜甲萬的市場份額大增。對正確的事情，只有堅持信念去努力，路才會越走越寬”，茂木友三郎如是總結。

　　對于免費公開技術和專利，高梨一郎反問道，“這聽起來是不是很愚蠢？但事實上反而得到了消費者的信任。那些看似執拗的家訓里其實包含著真理，比如我們的家訓第9條便是‘仁心應擴展至所有生物物種’。我們的理解就是新技術就應該用來澤被世人。”

　　正如日本甲南大學經營學院教授、家族企業學會會長倉科敏材所言，“實現了基業永續經營的日本企業的最大秘訣，在于這樣的企業往往擁有嚴格的經營紀律。大多通過家憲、家訓等形式，明確企業理念及目標，并強化代代對此的理解與傳承。”

　　茂木友三郎之子、龜甲萬公司常務執行董事茂木修也在受訪時表示，“雖然我不是很了解八家的家族憲法的細節，但在‘誠實’這一點上，八家是相通的。茂木家族的家訓有17條，明確行動指針的一條便是‘一門當以和為貴，切記德為本，財為末，勿忘本末’，各家的表述有些許差異，但理念本身是相通的。”

海外建廠舉行宗教儀式

　　對于創新，目前龜甲萬海外戰略、尤其是在歐美市場上的巨大成功，無疑是最好的證明。1970年代，龜甲萬在美國威斯康辛州建立歐美地區最大的醬油工廠時，高梨一郎回憶，當地的美國人“沒有幾個人能分得清醬油和印度墨水有什么區別”。龜甲萬要求日本員工必須散住到威斯康辛州的各個美國人社區、與當地人一起學習英語，并將美國人常用的食材全部運回日本進行研究，以開發出最適合當地口味的醬油等佐料。

　　對于龜甲萬從一家醬油作坊成長為國際化的企業，現任總裁堀切功章(第13任、堀切家族成員)認為原因就在于持續的創新。在龜甲萬看來，傳統和革新并不矛盾，而是有機地融為一體。堀切總裁表示，“所謂傳統，不過是革新的不斷累積。”

　　實際上，龜甲萬對傳統極為堅守。比如，龜甲萬有個有趣的傳統：即使是在海外建廠，也會堅持舉行神道儀式。“即使是在美國、荷蘭等地建廠，我們也會特別邀請當地的神官來主持這一流傳了2000年的儀式。因為我們的祖先認為，只有凈化過的土地，才是龜甲萬生根之處。”高梨一郎如是說道。

　　對于基業長青，龜甲萬名譽董事長茂木友三郎有自己的心得，“企業的基業長青，就是面對各種挑戰，不斷通過努力加以克服的循環往復。常言企業壽命為30年，確實往往大約30年左右就會遭遇一次大問題。企業能否基業長青，關鍵是能否克服這些大問題。墨守肯定是不行的，還必須主動應對，正因為我們一直都以積極的姿態面對，所以才走到了今天。”

　　高梨家族的高梨一郎則表示，“其中的秘密其實很簡單，達爾文的生物進化論蘊含著一個道理，即萬物繁衍生息，能得以生存下來的，并不一定是最強的或最聰明的物種，而是那些對環境變化最敏感、反應最快的，所謂適者生存。”

　　高梨一郎認為，做到基業長青最重要的三點在于，“明確接班人的選拔方式和培養途徑”、“適應環境主動求變且需要擁有有利于自我變革的經營體制”、以及“明確且不易流行的企業理念和經營倫理”。

　　對于龜甲萬的未來，堀切功章總裁表示，“傳達滲透食文化需要時間，企業的世界戰略乃百年之計。”對于在歐美地區的成功，堀切總裁則淡淡地回應“這只是世界的兩塊大陸”。