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丁 七
飯局上遇到了一位雜志主編，對我大倒苦水，說這幫80年代人如何缺乏敬業精神。最后，他總結道：“對付這幫年輕人，我就八個字：愛干就干，不干走人。”這讓我想起最近一份準備強勢問世的報紙，把所有招聘的新員工集中起來軍訓，據說也是為了增強這些年輕人的敬業精神，“鍛煉一支能打硬仗的隊伍”。
有沒有搞錯，主編大人們！知識經濟喊了這么久，知識員工的最大特點難道你們不清楚嗎？
和制造工人不同，知識員工本身就擁有生產工具，也就是他們腦袋里儲藏的知識，因此他們可以帶著自己的生產工具四處移動，他們需要的不是對公司的忠誠度，而是對自己本身專業的忠誠度。因此，相對于制造工人，知識員工對于企業的依賴性是很低的。這些主編大人們所要做的，不是布道、也不是抱怨，更不是用強化紀律來約束，而是如何去營造一個良好的氛圍，使知識員工在這個團隊中能達到個人單槍匹馬所不能達到的績效目標。
談到績效目標，就不能不談到績效考評和薪酬管理。有人說，人力資源管理已是傳媒業最薄弱的環節。這話說得一點都不錯。在我所見過的各地各級傳媒單位中，大多數還在沿用幾十年一貫制的人事組織管理模式，尤其是在骨干人才與管理層、領導層方面，基本還在沿用計劃經濟體制下黨政機關的價值觀與工作方法。其中，最常見的是“記工分”制度，記者通常按發稿字數計酬，編輯按負責的版面數量計酬，加上額外的好稿、好版面獎，業績與待遇掛鉤。一家有一家的法子，沒有統一的標準。
這種人事管理模式簡單可行，但并不適合管理80年代傳媒人，或者說，這種制度無法激發年輕人的敬業和獻身精神。
為什么？因為傳媒單位是最典型的知識型組織，員工所擁有的資本是知識，也就是經濟學所謂的生產工具。所以，企業組織已經無法再利用薪水來培養出工作人員的忠誠度了。因而爭取工作人員的忠誠度的新途徑，是組織必須培養知識型工作人員最好的機會，那就是讓他(她)們在工作崗位上獲取高度的成就感，如此才會讓他們對組織忠心。“不求企業忠誠，但求工作承諾”，將會成為未來的游戲規則。決定傳媒人動向的不再是企業，而是由市場來決定。因而傳媒人力資源管理應該從傳統目標有如“維護一座水壩”，以防止水庫用水外泄，轉變為有如“管理一條河流”，即使無法阻止河水流動，卻可以控制水流的方向與速度。
該怎么做呢？抱歉，我沒有答案。但是，沒有答案，并不意味著我們不應該去尋找答案。盡管每家傳媒單位都有各自的具體情況，但以下五個問題也許是所有傳媒管理層所要考慮的：
1.知識員工的報酬、績效考評及職業生涯規劃？
2.如何為知識員工描繪出共同愿景，從而激發他們的獻身精神？
3.如何設計出能充分發揮任務團隊績效的管理組織結構？
4.如何讓組織內的每個成員都能傳遞正確的知識及信息？
5.如何讓組織內的每個成員都能精確地各司其職？
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