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喬恩·梅利昂斯(Jon Meliones)
1996年，杜克兒科醫院陷入巨大的困境中。醫院的年營業虧損額增至1,100萬美元，巨額虧損迫使醫院管理層大幅削減工作人員。結果，一些護理人員覺得臨床護理的質量下降了，而病人父母的抱怨也越來越多，一些感到不滿的醫生威脅說要把病人送到其他醫院去，一些灰心喪氣的員工干脆辭職不干了。
本文作者喬恩·梅利昂斯是杜克兒科醫院的變革領導者之一，他坦誠地講述了這家負債累累的醫院如何通過變革，成為一家生氣勃勃的贏利公司。當時，醫院的困境給梅利昂斯帶來很大的震動。他清楚地看到了杜克兒科醫院難以滿足顧客——病人和他們的父母——需求的原因。他認為，問題就出在這家醫院是一個由許多小集體組成的大集體：每個小集體，從會計到行政人員，再到臨床醫護人員，都把注意力放在小集體自身的目標上，而不是放在整個醫院上。醫生和護士都希望病人早日康復，他們不想考慮成本；而醫院的行政管理人員也有他們自己的使命，那就是控制猛漲的醫療成本。要使醫院步入正軌，醫護人員和行政管理人員就必須通力合作，共同努力。
通過傾聽員工的心聲、把混亂的信息變成有用的信息、采取嶄新的方法組建團隊，并且應用平衡計分卡，梅利昂斯和他的同事們終于使杜克兒科醫院起死回生。其中起關鍵作用的，也許就是平衡計分卡。他們的平衡計分卡必須在四個同等重要的方面使醫院的各項目標協調一致起來，這四個方面是：財務健康狀況，顧客滿意度，內部業務流程，以及員工滿意度。變革者向醫護人員和行政管理人員解釋說：如果過多地犧牲一個方面以滿足另一個方面，那么醫院這個整體就會失去平衡。開發并實施平衡計分卡并不是輕而易舉的事：需要一個試點項目，需要一次自上而下的機構重組，需要開發一套定制化的信息系統，還需要進行系統性的工作重新設計。當然，最大的挑戰在于讓員工確信，他們必須改變工作方式。
4年之后，平衡計分卡這一方法初見成效，梅利昂斯及其同事的努力得到了回報：通過增加臨床路徑，更多地和病人父母交流，醫院的顧客滿意度一下子上升了18%；內部業務流程的改善，使得平均住院時間從1996年的7.9天下降到2000年財政年度的6.1天，而再入院率也從7%下降到3%；花在每位病人身上的成本減少了近5,000美元；2000年贏利400萬美元；醫院員工的滿意度也提高了45%。通過使用平衡計分卡，杜克兒科醫院實現了贏利，并完成了自己救死扶傷的使命。
杜克兒科醫院面臨的這類挑戰絕不僅僅存在于醫療保健行業。事實上，很多組織都會遇到相似的困境。在本文中，梅利昂斯還把醫院行之有效的一些運營原則與讀者分享。這篇以第一人稱講述的故事，值得任何想把組織從逆境中扭轉過來的經理人一讀。
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