陳春花

　　回顧中國在20世紀最后22年的主要運行方式，盡管在更為廣闊的意義上，中國的企業仍遵循著工業時代的思想；然而這22年讓中國看到了一個截然不同的外部世界，一股更為強勁的力量正在升起，它也必將成為決定我們未來的關鍵因素之一。

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　　“每一代人都需要新的革命。”托馬斯.杰斐遜留下了這樣的遺囑。它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對于整整一代中國人來說，新的革命或許可以命名為市場革命，但與20世紀90年代初的俄羅斯與東歐國家不同，1978年的中國沒有杰弗瑞.薩克斯這樣的哈佛教授，沒人告訴他們這場革命意味著什么，總之它與階級斗爭不同。

　　幾乎所有年齡超過40歲的人都會這樣認為，他們生活的開端是1978年，生活的可能性從此被打開，他們有機會從農村回到城市，進入大學，他們中最幸運者還有機會打造鼓舞人心的企業，讓全世界各地的人們看到一個生機勃勃、日益強大的中國。

　　這二十多年來，商業和企業的成長對于中國的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統，而在于它在建立一個新世界(資訊 行情 論壇)。由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者。

　　然而，這短短二十多年，對于一個企業的發展和成長來說實在是太有限了。管理大師德魯克說，企業的宗旨是創造客戶，而企業的職能則是營銷和創新；無論是從營銷還是從創新的涵義來說，許多中國企業至今仍不是完整意義上的企業。與創新的意義相反，這二十多年來，晃動在中國企業家眼前的是各個經濟大國在各自發展過程中產生的管理理論：在國際管理學科的進程中，40年代，人際關系訓練被看做是組織成功的關鍵；50年代，目標管理被視為解決管理問題的新方法；60年代，分權化成為最佳方法；70年代，企業戰略風靡一時；80年代，企業文化粉墨登場；進入90年代后，電子商務引入的各種方法更是層出不窮……無所謂哪個時代，所有這些對于中國的企業來說似乎都是應接不暇的管理武器。

　　許多中國的企業家們努力試圖將這其中的一些在自己的企業里得以“完善”——在中國的詞典中，“完善”是一個美麗的詞眼——但在企業管理里面，它卻是一個極大的陷阱，因為當一種管理手段或方法已經過時，你即使將它完善到完美的程度也毫無用處。與此同時，中國的優秀企業幾乎都擁有進入全球五百強的夢想。盡管在過去的二十多年里，中國的絕大多數企業在組織完善和管理提升方面并沒有明顯的進步，我們仍然驕傲地看到海爾、TCL、聯想、寶鋼、華為等伴隨著僅僅二十余年的經濟改革、十多年的企業發展尤其是長約8年的市場化，在擁有非同尋常的驕人業績的同時，它們正探尋一條適合本企業發展的特殊之路，成為中國商業的行業先鋒。

　　短短十多年的企業發展，是什么力量讓它們實現了企業的飛速成長并一直保持著行業先鋒的競爭力？面對眾多的挑戰：飛速發展的商業環境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業在成長中得以領先呢？有沒有統一的規律或成功的模型可循呢？如果有，怎樣才能做到？

　　顯然，它們的成功已不再是僅僅依賴于對市場的認識，不再僅僅是對營銷的把握和關注或是對質量和成本的追求——在《哈佛商業評論》一篇名為《全球角逐：后發未必后至》的文章中，兩位作者克里斯托夫.巴特利特與休曼特拉.戈沙爾總結說：“與傳統的觀念相反，處于世界經濟邊緣的國家也能產生一流的跨國公司�！薄�—我們力圖通過分析(這是個具有創造性的過程，是信息、經驗、靈感和突破等之和)這些我們稱為“行業先鋒”的中國企業，希望在不同地區、不同規模、不同行業的“行業先鋒”中看到它們獲得成功的潛在因素，令更多的成長中的中國企業、商界學士分享屬于中國企業特有的成功規律或模型，我們也希望它對中國未來商業的發展帶來積極的影響力，讓中國的商業企業在國際化進程中走向領先。

　　行業先鋒在中國

　　我們要探討的是在中國經濟迅速發展的二十多年里產生的卓爾不群的企業；它們在取得非同尋常的驕人業績的同時，也奠定了各自在中國商業企業領域中的行業先鋒的地位。同時，我們要探討的也不是這些行業先鋒企業的本身，而是要找出它們所折射出的共性來回答這樣幾個問題：

　　- 短短十多年的企業發展，是什么力量讓他們實現了企業的飛速成長并一直保持著行業先鋒的競爭力？

　　- 面對眾多的挑戰：飛速發展的商業環境、與日俱增的競爭壓力、日益增長的市場期望，究竟是什么讓這些企業在成長中得以領先呢？

　　- 有沒有統一的規律或成功的模型可循呢？如果有，怎樣才能做到？

　　我們曾經試圖用這樣的名詞來命名這些我們要探討的公司，如“優秀公司”、“杰出公司”、“卓越企業”、“成功企業”等，最終我們選擇了“行業先鋒”。比較已有百年歷史的跨國企業和始終走在技術前沿的國際科技公司，我們認為要將目前這些中國企業以“優秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”來形容似乎過早。

　　行業先鋒企業是在中國推行制度化管理和現代化管理的典范；它們對同行、對中國經濟發展都帶來了深遠的影響。以這兩點為基礎，我們列出了一系列標準：在同行業中受到推崇和認可的機構；注重組織完善和管理提升；對中國經濟發展存在不可或缺的地位；企業存在非常明顯的規�；�的發展；存在自主經營的產品、品牌(或服務)；在中國社會經濟中，具有活力，受到關注；企業持續成長15年以上，期間是作為獨立的公司發展；年銷售額超過200億元人民幣；行業處于非國家壟斷地位。

　　我們篩選出的行業先鋒是：上海寶鋼集團公司、海爾集團公司、聯想控股有限公司、TCL集團(資訊 行情 論壇)股份有限公司、華為技術有限公司。盡管只有十多年的歷史來證明它們在行業中取得的地位(既不能說是長盛不衰的，也不能說是曇花一現的)。在某種意義上，這是一個令人愉快的發現。我們的探索證實了一種看法：無論我們的文化傳統多么不同，我們的確能夠說明中國的企業藏匿著巨大潛力，在持續達到高利潤發展的同時，中國的行業先鋒企業不斷地將其經營效率和利潤翻倍，并且實現許多改革和創新。

　　是什么讓這些企業更善于發揮優勢呢？那是因為在大部分企業沉迷于機會主義時，它們卻率先在中國掀起了管理革命。中國改革二十多年的時間不足以發展出一個成熟的商業社會，企業與政府和社會之間仍不可避免地存在復雜關系。然而它們集聚企業的內部動力和外部動力，不斷完善和形成企業的管理方式和發展戰略。

　　探索的歷史

　　這個研究的過程長達8年，在這個期間，我們成立了6個項目，在得出每一個結論后又將其先后推廣和應用在32個不同行業和類型的企業。直到今天，我們才可以將這部分內容作為一個研究成果公布于世。自1995年至今，我們一共發表了80多萬字的研究內容，這些內容往往是對我們一個結論的總結和回顧；然后我們以顧問的角色將這些成果實施應用于一些企業，這些企業的成長經歷和目前的狀況也恰恰是對我們研究成果的一個佐證。

　　和眾多咨詢業界、管理業界的同仁一樣，我們腦子里往往積累著非常豐富的成功經驗和案例。有時候我們不清楚這些經驗到底正確在哪里，我們卻非常清晰地知道放在我們面前的企業通常面臨的問題和通常的解決方法。1995-1998年我們有機會參與了一些國內受到推崇和重視的企業管理課題和項目。在這個階段里，我們發現了一個值得深思的問題，那就是：很多我們認為存在企業管理問題或者說是發展規劃戰略問題的企業，它們為什么沒有受到市場的冷落仍然可以保持飛速成長？究竟是我們的管理理論對中國企業不適合，還是這些企業有著更為深刻的卻沒有受到我們重視的其他積極和正面的因素？

　　的確，對于當時正逢茁壯成長階段的中國企業來說，發現一些問題比發現它們得以持續發展的原因容易得多。企業管理所涉及的領域越廣，能發現一個企業的不足之處就越多；這個時候，我們決定開始另一種思考，這也是我們反思的源起。我們開始覺得即使是作為經濟管理和社會學的專業人士，仍然應當看到中國企業在現實的成長中教給我們的新的成功的管理模型。

　　帶著這個問題，我們開始尋找和整理已有的豐富的材料。除了看到非常多的有關創業者的傳奇故事和輝煌成績外，我們更注重了解客觀的數據和資料。

　　我們首先將目標鎖定在那些先鋒企業。先鋒企業是指那些有能力擴大到各個市場上進行競爭，從而運用各個市場帶來的優勢使自己的發展得以最大化的企業。隨著對行業先鋒企業標準的落實和選擇的結束，我們的研究也正式確立了。

　　自1999年至今，我們收集了有關這5家企業在過去20年的3000余篇文章和二十多部著作。我們分別采訪了23位與這5家企業有直接和間接關系的人物，完成了三份涉及300多個中國企業1000多人的問卷調查。我們不是提供一個模式去考慮問題，而是更推崇多視角的實踐性的研究體系，我們因此更關注事實、資料之間的聯系、導入和產出。

　　讓歷史的證據說話可能還是不夠的。我們更傾向于將研究結論和成果“在實踐中論證”。自2000年起，我們先后將這些研究成果在科龍集團、六和集團、聯邦集團等32個不同行業和類型的企業作了相應的有步驟的實踐。這些企業隨之而來的飛速成長從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。

　　最終我們通過如圖所示的簡單的框架，描述出我們從一堆紛繁復雜的信息中發現的內在結構和順序。我們展示了四個重要的導入因素，這四個極具中國特色的因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業“從起飛到領航”的成長軌跡。

　　四個重要的導入因素

　　第一個導入的因素：英雄領袖(企業的內部動力)

　　“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因籌劃而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力(主要是推行戰略的人才)有清醒的認識和完善的考慮。

　　優秀的企業領導者也是執行者。他們要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

　　一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。

　　第二個導入因素：中國理念、西方標準(企業的管理方法)

　　我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪于中、外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功發展，最終怪罪于文化的偏差；又有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業的經營不善：這究竟有沒有共同的原因呢？

　　在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方(這里指發達國家)標準(即，管理行為和結果的尺度)，由于經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失��；而那些經營不善的中國企業恰恰是由于沒有借鑒、應用和執行這些蘊涵豐富管理經驗的西方標準而顯落后。

　　中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則(Benchmark，標桿比較)，更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執行這些西方標準。這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。

　　第三個導入因素：渠道驅動(企業的外部動力)

　　先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎。沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？

　　中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌創造(即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心)和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式。更多的時候，它們愿意服務于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價，也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。

　　除了講究渠道成員公平和連續的合作關系以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人，也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。

　　第四個導入因素：利益共同體(企業的發展戰略)

　　不僅包含上下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網絡等共同利益關系。

　　與“戰略聯盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯系在一起。由于聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，因此戰略聯盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯盟間的沖突。

　　利益共同體的組成前提是共同體在合作關系達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內容。作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關、與核心競爭力無關，利益共同體標志著企業以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。

　　四個重要的產出

　　很多時候，對于企業經營者來說往往無法判別導入和產出，即因與果。從經濟學的角度，企業文化、發展戰略、核心競爭力、市場營銷、戰略聯盟、價值鏈管理、供應鏈管理等每個因素都是企業持續增長的一部分內容。然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關聯嗎？究竟什么是因，什么是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什么呢？會有什么效果呢？我們從經濟學和社會學兩方面研究這些課題的關聯和涵義。

　　產出一：企業文化

　　基于強調“人與自然的統一”、“人與人的和諧”的中國傳統文化特點，當我們一旦確立了企業的領導人和形成了企業的管理戰略時，這個企業的企業文化也應運而生了。

　　事實上，十多年前我們還沒有意識和領會企業文化這門學科，行業先鋒企業在初創階段并沒有刻意塑造自己的企業文化。正是它們的領導者(“英雄領袖”)和它們的管理戰略(善用中國理念執行規范嚴格的西方標準)自然塑造了它們的企業文化。

　　的確，企業文化也可以被塑造，或者說是通過第三方來塑造。前提是首先這個企業的高層管理人員樂于改變，他們支持、迎合并帶領倡導這種被塑造的文化；其次這個企業的管理方式和管理標準同樣符合并引導這種被塑造的文化。客觀說來，企業文化的可被塑造性非常弱。原因是，企業的領導人和企業的管理戰略已經影響甚至決定了這個企業的文化，企業文化的源起首先是被動的產出。

　　產出二：核心競爭力

　　我們目睹過很多企業“培育”其核心競爭力，其中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術”、“人才機制”、“核心產品”等等。事實上，企業還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業真正的核心競爭力。倘若企業還處于初創階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業嗎？或者說是因為企業具備了“核心”才能取得市場嗎？

　　核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足于企業在追求客戶價值實現的過程中，向客戶提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為客戶所看重的消費者剩余價值的能力。這里一樣有著因果關系。核心競爭力不是被創造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業就不能將自己的特殊技術、產品、服務或價值觀定義為自己的核心競爭力；最重要的是，先鋒企業必須首先尊重和關注渠道驅動帶來的市場信息和客戶需求，并將實時的市場信息和客戶需求通過企業的管理戰略得以實施和驗證，從而判斷出企業自身的核心競爭力--只有這樣的核心競爭力才能推動企業飛速成長。

　　產出三：快速反應

　　快速反應是20世紀90年代以來隨著信息、網絡的發展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網絡有關，與供應鏈管理、全面質量管理、JIT、客戶關系、客戶服務等有著更密切的關系，甚至將這些理論都涵蓋在內。

　　同樣地，十多年前并沒有這個名詞，行業先鋒企業也沒有去創造出一個達到快速反應的環境和條件--快速反應是從先進企業那里總結出來的，它本身的確非常關鍵，尤其在信息速度發展飛快的今天--快速反應所涉及的范圍包括企業的上游、企業自身和企業的下游，我們必須首先關心它的導入因素，即，利益共同體和渠道驅動。

　　渠道驅動帶給企業最有效的市場信息，即，回答“對什么快速反應？”在應用CRM(客戶關系管理)之前甚至是之后，沒有什么能比來自渠道的信息更有效了——對企業來說，掌控并服務于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業完成與自身相關的上、下游之間的共同依存、合作和發展；它是實現聯合企業上游(供應商、供貨商)、企業自身和企業下游(分銷商、最終用戶)相互協作并共同作出快速反應的先決條件。

　　產出四：遠景使命

　　所謂“站得高才能望得遠”，企業的遠景使命并不是先“望”到的，企業自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業先鋒企業在初創階段的“目標”(當時還沒有“遠景”一說)和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業的成長而成長。

　　深謀遠慮善于任勢的企業領導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效地彌補了企業(或者是創業者個人)自身劣勢，相互的“共同”關系有利地輔助企業首先擺脫初創階段的困境或推動企業邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件。積極推動先鋒企業持續成長的遠景使命由此而來。

　　我們時�？吹綄⒑诵母偁幜εc遠景使命聯系在一起的論題。事實上核心競爭力與企業的遠景使命沒有必然的聯系：無論核心競爭力最終在企業的物化表現是某項技術，或是某種特色的服務，或是產品的性價比等，都不能直接影響到一個企業作出“多元化”或“國際化”的發展遠景規劃。遠景使命的前提是這個企業對其發展前景到底能“站”得多高。

　　相互作用、相互促進

　　事物都是在發展和變化的�煂�入和產出在經歷了一個輪回之后，各個因素之間就開始相互作用。我們希望這個結論能告訴中國行業先鋒企業長期(指完成另一個15年)持續成長的原因。

　　例如，當企業已經形成了自身的企業文化，文化就開始對企業產生潛移默化的影響；文化會作用于這個企業的下一位“英雄領袖”也會作用于企業不斷發展的管理戰略。類似地，當企業的遠景使命已經產生，它同樣會反作用于企業的“英雄領袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個遠景而不偏離企業預先設定的軌跡�？焖俜磻�也不例外，當企業具備了快速反應的能力，它反作用于企業面對的市場／客戶或最終用戶，表現在快速滿足市場不斷變化的需求與價值；同時，企業對利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現在核心競爭力方面的反作用力也是如此。核心競爭力推動企業不斷創造企業的市場價值，也推動企業不斷更新和實施更有效的運營管理理念和方式——是如此簡單的周而復始嗎？——正如吉姆.柯林斯在他的《從優秀到卓越》中所說的：“事實上，新經濟中也沒有什么新東西！”

　　結論

　　2004年3月26日，聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業首次獲得這個資格。寶鋼集團實施國際化經營，形成了由近20個海外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡；與巴西淡水河谷公司(CVRD)、澳大利亞哈默斯利公司在海外的合資企業已正式運營。海爾幾乎占領了美國小冰箱和酒凍柜的一半市場，并且在南加利福尼亞州辦廠。TCL與法國湯姆遜合并重組電視機及DVD業務，彩電產銷規模迅速躍居世界第一，已擁有超過1.5億的海外消費者。華為技術2003年的出口額已達十多億美元，并且和3Com、微軟、高通、松下等公司結盟。

　　這些先鋒企業在世界舞臺的表現讓每一個中國本土企業都感到自豪，它們證明了中國力量已經在全球政治經濟生活中扮演越來越重要的角色。經過二十多年的發展，中國力量已經真正崛起——從大規模市場運作，到資本與品牌運作，再到海外市場開拓；這些行業先鋒跨出了所有中國企業夢想的步伐，它們已經形成和代表了中國經濟的新生力量——先鋒企業所代表的先鋒力量已經成為中國經濟領域中凝聚萬眾和鼓舞人心的力量。

　　更令人欣慰的是，中國不但有一批行業領先企業，還有一大批緊隨其后的正在成長發展的本土企業，在2003年全球FDI的柱狀數據圖上，中國比亞洲所有地區的總和還要長——“讓中國沉睡吧，因為她一旦醒來，就將震撼世界。”《金融時報》的首席經濟評論員馬丁.沃爾夫在2003年11月13日的專欄中引用了拿破侖這句200年前的名言，緊接著他寫道：“不久前，世界還是輕輕松松，不在意拿破侖的上述警告。但現在，中國正在震撼世界”。

　　事實證明，中國力量在國際舞臺上表現得堅定而執著。當國際巨頭如摩托羅拉、諾基亞、豐田、通用汽車向中國投入成千上萬億美元的時候，中國先鋒企業同樣開始以全球視角來審視并組織自己的企業。它們希望獲得真正的競爭力——它們追求的目的不是國際化本身，而是持續發展的目標：讓中國的變成世界的，融入全球經濟，與全球經濟的脈搏一起跳動。

　　可預見的各種異議

　　異議一：中國企業都存在著危機。

　　反駁和說明：這個異議的關鍵是針對中國企業。的確，中國改革二十多年來，一直困擾著中國企業的現象是為數不少的企業逃不脫盛極而衰的命運。一部分企業由于盲目多元化產生危機；一部分企業危機產生在分配不公，由于不能對企業經營成果進行合理處置，導致企業瓦解；更多的企業則是因為人力資源水平和管理水平難以支持企業進一步提升，使企業在某個規模上處于徘徊狀態。

　　綜觀行業先鋒企業的成長過程，中國企業難以逾越的危機恰恰是企業從創業階段向更高階段轉型時期所產生的危機。行業先鋒企業不但完成了這些轉型，還努力通過完善企業的管理戰略和發展戰略進一步使企業增加核心價值、社會使命感。這些恰恰是我們試圖研究和分析的重點。

　　異議二：現在還無法預見這些先鋒企業是否長盛不衰。

　　反駁和說明：企業是否長盛不衰要留給時間，另一方面，長盛不衰的企業也可能無法做到在十多年中取得這樣鼓舞人心的發展�！伴L盛不衰“的企業是在經歷隨著時間變遷的市場、很多次產品的生命周期和各個階段的領導人之后才能應運而生的。

　　“長盛不衰”不是我們討論的重點，也不適合我們目前討論。我們研究的焦點是那些在中國改革二十多年來引領行業先鋒的企業，它們可能無法做到在價值體系方面堅如磐石，可能無法證明它們對世界有著不可磨滅的影響，可能無法獲得獨一無二的核心競爭力等等，但是，這些企業就像那些地質學家或探險家那樣，將自己的腳親自踩入不知深淺的河水里，引領著它們的追隨者在短暫的時間里共同實現夢想。我們的重點是希望能破譯這些先鋒企業得以迅速成長和發展的成功模型。

　　異議三：中國企業的成功主要受惠于整體經濟的上升。

　　反駁和說明：企業的成長不可避免地受到國家成長的影響。中國的經濟發展帶給企業正面的影響。然而，中國是個非常復雜、慣性極大的國家；單獨的企業當然受到經濟大環境的影響，但很難說正在成長的數以萬計的企業對國家沒有影響；企業成長也同樣帶來國家的經濟成長。

　　我們說二十多年的時間不足以發展出一個成熟的商業社會，中國的企業與政府和社會之間仍不可避免地存在復雜關系。無論是海爾、聯想、TCL還是寶鋼、聯通或平安，當它們的企業越趨于領先，它們就越難進步甚至可以說越難超越自己；當它們的表演舞臺已經處在經濟力量的先鋒時，它們要面臨一些更為深刻的挑戰——它們依靠什么與眾不同？我們的研究是希望了解這些企業的動力來源和驅使它們長期領先的因素，希望能探索到它們在達到行業先鋒的過程中發揮著中心力量的本質角色。

　　異議四：中國企業還不構成管理之道，只是進行了十多年的模仿。

　　反駁和說明：作為發展中國家，我們當然要模仿，因為我們需要以較快的速度發展自己的國家。模仿是值得贊同的。當簡單的技術性模仿走到盡頭時，這些行業先鋒企業要依靠什么保持增長？中國企業的管理難道沒有屬于“中國”的部分嗎？完全的西方式的管理理論的模仿有價值嗎？也能獲得實踐嗎？到底模仿了多少呢？

　　從研究的開始我們就始終堅信中國的企業有其自身的管理之道，盡管各種發達國家的管理理論在中國廣泛存在著，但中國的企業還是遵循著屬于自己的方式，這些先鋒企業尤其如此。中國企業家不缺少創新精神，中國的企業在對資源、對機會和對變化的把握上往往有其獨特的方式。即使是在對企業精心策劃的戰略安排和精耕細作的管理方面，中國的企業也有其獨創的應用。我們希望從這些行業先鋒企業中看到這些屬于中國的管理之道。

　　異議五：這類研究的結論往往是管理業界各種理論的羅列。

　　反駁和說明：這不是一個探討各類管理課題在中國企業成功應用的研究。我們更愿意看到在實施那些管理理論之前或同時，企業究竟做了什么令它們擺脫大部分企業所處的低層次上的競爭而邁向先鋒的角色。

　　我們不探討各類管理理論是如何在中國企業成功應用的原因是：當一些企業已經取得某些成功的時候，我們怎么寫它，它都是成功的；或許我們可以給它從管理理論應用的角度總結出很多成功的因素，然而也有很多其他的企業走了同樣的路，但是那些企業沒有成為先鋒，我們不能證明它們沒有很好地實施，我們卻能確信它們缺少了那些先鋒企業的某些因素，所以仍然在低層次上競爭甚至有些已經失敗了。

　　在確立這個研究課題時，我們沒有把課題落在研究各類管理理論在先鋒企業的應用上，我們也因此不會羅列各種耳熟能詳的管理理論，這是個獨創的研究，也蘊涵著獨創的結論。

　　異議六：研究中國的企業更多的是研究中國的企業家。

　　反駁和說明：企業家是企業發展過程中不可缺少的重要因素。這一點無論對世界五百強的企業還是對中國的企業都是必不可少的。尤其是在中國企業發展十多年的今天，大部分中國企業還是第一代或第二代領導人，這仿佛是回到100年前飛利浦兄弟開創飛利浦公司一樣，企業的發展模式與企業的經營人有著非常明顯的關系。

　　然而，對還未能成為行業先鋒的企業，其企業經歷從無到有的過程也同樣具備值得尊敬的企業家。

　　我們不能以企業的成長經歷推理出企業家在組織經營的過程中展示了他的戰略和謀劃能力，也不能因為企業家本身卓越的經歷和地位推理出他經營的企業有著同樣可觀的前景。

　　我們不以企業研究企業家，也不以企業家研究企業。我們希望了解為什么有些企業能夠確立正確的定位，能夠迅速作出正確判斷，能夠在執行的環節上、在不同的時間對資源作出很好的布局、選擇，從而得以持續發展成為行業先鋒；同時，為什么它們能夠選擇一個正確的方向，并且在其執行的環節上可以避免可能有的一千個、一萬個不同做法而導致一致而健康的結果。

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