- 黃湘源/文

　　同暗箱操作的海爾MBO相比較，寶鋼以公開競價方式為有意收購本企業的管理層找個戰略合作伙伴，可以避免自賣自買，進行暗箱操作低價收購國有股的侵權行為。

　　MBO在被國資委封殺了一段時間以后，又成了一個亮麗的看點。其中最有看頭的其實

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并不是順風順水的江蘇吳中，而是一波三折的海爾和一鳴驚人的寶鋼。

　　比海爾幸運

　　江蘇吳中亮相的MBO方案，設計了期權形式的激勵方式，頗有新意。不過，由于15名高管大都是吳中校辦公司背景，江蘇吳中的事無非還是校辦公司說了算，同國資委一度叫停的以MBO方式進行的國企產權改革是否恢復通行并無太大的關系。

　　海爾和寶鋼則不然，一個是擁有650億資產的混合經濟實體，一個是年銷售收入突破1100億元的大型國企集團，兩家都在奮力躋身世界500強。海爾和寶鋼對MBO的探索，其意義顯然將遠遠大于其具體方案本身的成敗。

　　而海爾的MBO，說穿了，無非就是像洗錢一樣，使暗箱操作形成的權益曲徑通幽，浮出水面。而這一切，在透明的海外市場規則的嚴厲拷問之下，不免有可能成為問題。

　　同樣是大型企業集團，同樣涉及MBO，寶鋼的命運卻似乎比海爾幸運得多。2004年7月20日，經上海聯合產權交易所專家評審會一致評定，名列上海市房地產業的50強之首的綠地集團以5400萬元從寶鋼集團成功受讓上海寶鋼建設有限公司60%股份，其余40%股份則由原企業經營者團隊共26人聯合收購。

　　作為這次產權交易一大創新的“核心經營骨干參與要素分配的招標式競價”的模式，一方面拿出40%的產權來優先考慮企業的核心經營骨干持股轉讓，另一方面，其余60%采用招商競價向社會公開征集，而核心經營骨干持股價格則根據招商競價價格來定。這也就是說，通過招商競價，由市場決定受讓方最終的價格，核心經營骨干持股的價格同樣要與本企業外的受讓方最終的價格一致。最終綠地集團以高于評估價28%的價格——5400萬元中標，從而宣告了這一創新模式的成功。

　　寶鋼集團的此次產權交易是根據加大主輔分離力度的要求進行的，轉讓的僅僅是寶鋼集團下屬與主業相關度不大的企業資產，但是作為中央企業成交的最大一宗國有產權交易項目，其運作十分規范，不僅經國資委批準，在上海聯合產權交易所公開掛牌，而且有6家企業參與競標。

　　此次產權交易的成功創新突破了大型國企整體轉讓的限制，可以說是產權證券化標準化的一個有益的嘗試，這將有利于產權的流動，而且也有利于吸收更多的社會資本參與國有企業的產權交易。

　　成功的創新模式

　　對于寶鋼集團這樣的國內鋼鐵行業數一數二的大型國企集團來說，目前似乎還談不上國有產權的整體退出，當然更談不上MBO。但是，耐人尋味的是寶鋼集團卻給產權交易所出了一個難題：除了確保國有資產保值增值之外，還提出了“穩定管理者隊伍，確保核心經營管理經驗、核心技術不流失”的要求。

　　于是，就有了上海聯交所與寶鋼集團聯手推出的這個“核心經營骨干參與要素分配的招標式競價”模式，就有了不僅對產權轉讓同時也對MBO進行的這次大膽創新。這就是說，盡管這只是寶鋼集團一個下屬企業對國有產權轉讓過程中MBO的成功探索，但誰能說這不是寶鋼集團整體改制的一個有機的組成部分？

　　重要的是，MBO作為大型國有企業的產權制度改革，從此真正進入了公開市場操作的渠道。這對于未來走向市場走向國際的寶鋼集團顯然是有很大意義的。

　　同暗箱操作的海爾MBO相比較，寶鋼以公開競價方式為有意收購本企業的管理層找個戰略合作伙伴，使得管理層收購有了一個公平、公開、公正的“陽光交易”平臺，可以避免自賣自買，進行暗箱操作低價收購國有股的侵權行為。

　　寶鋼對產權轉讓的這一大膽創新，將為國企改革提供一條新的出路，同時也不啻為正在走進暗箱操作死胡同的MBO開辟了一個更為廣闊的綠地。 (本文作者為著名自由撰稿人)

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