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周放生
如果讓我們來處置一堆土豆，至少有兩種方法，一是拿麻袋將土豆裝起來，放到市場上去賣；另一是將土豆碾成泥，搓成條，加工成薯條、薯餅等產品后再去賣。麻袋裝土豆，看起來土豆歸攏在一起了，但仍然各是各的，無法做出新的產品；土豆搓成泥，原有的狀態消失，新的產品呼之即出，孰優孰劣，一目了然。
重組也是如此。那種行政性的、拉郎配式的重組，猶如麻袋裝土豆，從表面上看，集團無論是規模還是總量都有明顯擴大，但集團內部各個企業之間仍然是同業競爭關系，難以形成合力。
具有產業整合意義的重組則相當于土豆搓成泥。重組后，集團通過合并同類項式的橫向整合或者重鑄產業鏈的縱向整合，消除了內部同業競爭，重新調整了布局和結構，顯然有著旺盛的生命力。
對于企業重組，我們倡導實施土豆搓成泥式的產業整合。目前，百聯集團正進入整合期，有人擔心，他會選擇麻袋裝土豆的整合方式，重陷行政性重組的泥坑。但從上海市政府和百聯高管的決心來看，從百聯已采取的一些行動來看，可以肯定地說，百聯整合將是一次真正意義上的產業整合。
國有經濟戰略性結構調整的方針可以概括為：收縮戰線，發揮優勢。收縮戰線的內涵是，讓那些處在國有經濟不具優勢的部分競爭領域里的中小型國有企業逐步退出，從整體布局上對國有經濟進行調整；發揮優勢的含義是將國有經濟控制領域內的國有資源進行產業整合。這種整合也要取舍有度，即主業整合，輔業分離。形象地說，就是收攏五指，形成拳頭。應該說，產業整合既是發揮國有經濟優勢的重要途徑，更是提高國家競爭力的根本措施。
上海百聯集團的成立以及即將開始的產業整合，屬于第二個層面上的動作。近年來，上海市加大了國有經濟結構調整的力度，但是過去他們的調整大多局限在某個行業內部，調整的方式主要是中小型國有企業退出，像百聯集團這樣跨行業、跨部門以合并同類項為特征的產業整合只是剛剛開始。從這一點上講，百聯重組的意義已超過了重組本身。
產業整合并不是一個新的概念，國際上的做法已十分成熟。波音兼并麥道就是一個經典。波音和麥道都是世界500強級的大公司，兩者的主業都是航空制造，生產軍用飛機、民用飛機及其他各種類型飛機，是最大的競爭對手。波音對麥道的兼并行為是借助資本形態的整合來實現的。通過對麥道公司股東定向增發，波音公司依靠換股的方式成功地將麥道公司的資產移至新波音公司內，從而使麥道退市成為波音的全資子公司。
兼并完成后，波音公司展開了更為復雜的整合合并同類項。他們首先將軍機和民機分別按體系進行橫向合并，并對生產場地、人員配置、產品生產等要素進行重大調整，消除同一企業內部的同業競爭。其次，統一產品研發、采購供應、市場銷售，將兩者的優勢合并，以實現資源在更大范圍內的優化配置。第三，統一品牌。兼并重組完成后，新組建的波音公司的民用飛機生產統一使用波音品牌。
近年來，我國企業重組層出不窮，但像波音兼并麥道式的產業整合并不多見。產業整合分為兩種，橫向產業整合的特征是合并同類項，重在做大規模和調整布局；縱向產業整合的特征是形成產業鏈，重在更大范圍內提高資源配置效率。從中國的重組實踐來看，大量的企業重組屬于橫向產業整合范疇。
判斷一起重組是屬于行政性重組還是橫向產業整合，關鍵要看它是否進行同類項合并。所謂合并同類項，就是把散落在集團各個企業內部的同一種業務按類別重組。只要合并同類項，就必然帶來諸如企業產業格局、組織結構、人員、資產、負債等一系列要素的改變，達到重新整合的目的。所以說，合并同類項是重組的核心所在。
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