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鄒 藍(lán)
上司下凡，是為了知道箍桶的哪一塊木板最短，以及導(dǎo)致了什么問題，弄清如何修補(bǔ)。
有個(gè)電視節(jié)目叫“上司下凡”，是BBC的工商管理節(jié)目。我對(duì)這節(jié)目頗有興趣，只要
有閑，我總要看這節(jié)目。為什么？看老板和上司如何解決問題。他們深入基層，在一線體驗(yàn)感受各方面的問題，通盤考慮一攬子解決方法。這節(jié)目里的上司，有警察總監(jiān)、制造商、零售商、酒店主、娛樂設(shè)施業(yè)主，還有服務(wù)商。反正，企、事業(yè)的上司都有。
上司下凡，是為了知道箍桶的哪一塊木板最短，以及導(dǎo)致了什么問題，弄清如何修補(bǔ)。上司找到問題根源，并不搞現(xiàn)場(chǎng)辦公發(fā)號(hào)施令，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；也不蜻蜓點(diǎn)水似的在基層晃一下就走。比方一個(gè)零售商老板，會(huì)在收款臺(tái)工作一段時(shí)間，幾天后把問題帶回董事會(huì)或辦公會(huì)，詳細(xì)介紹情況，并將相關(guān)問題提交分管人員討論商議，最后匯總意見，拿出一個(gè)整體方案來實(shí)施整改。
說實(shí)在的，電視上這些上司的工作作風(fēng)，在我們生活中已經(jīng)很少見了。國有企業(yè)，科層很多，廠長(zhǎng)高高在上，對(duì)于最基層情況幾乎一無所知。等到問題大了，層層匯報(bào)上來就是個(gè)把星期甚至個(gè)把月的過程。廠長(zhǎng)再責(zé)成什么人調(diào)查一番，拿出解決方案落實(shí)實(shí)施，可能就是兩個(gè)月后的事情了。有時(shí)，問題出了一年半載，也沒有等來上司的解決方法。一句話，上司作風(fēng)不深入。
西方企業(yè)管理改革理論近來提出的解決方法，就是企業(yè)扁平化，取消中間的繁瑣層次，便利上下信息溝通，以提高效率。原來素以決策效率高的蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，九十年代以來也因管理架構(gòu)疊床架屋而繁瑣化，因而失去活力。
中國以前在改善企業(yè)管理方面，提出了“兩參一改三結(jié)合”，即“干部參加勞動(dòng)，工人參加管理；改革不合理的規(guī)章制度；干部、技術(shù)人員、工人三結(jié)合”。改革開放以后也不提了，但日本人學(xué)去落實(shí)在企業(yè)管理中。下屬提出合理化建議，上司則認(rèn)真考慮其可行性并落實(shí)。這使得企業(yè)管理過程中的一個(gè)個(gè)短木板得以延長(zhǎng)，或提高生產(chǎn)效率，或降低成本。總之，木桶裝水更多，企業(yè)整體效益因此得到了提高。
我認(rèn)識(shí)這樣一個(gè)下過凡的“上司”，是別人的上司。這老兄是美國名牌大學(xué)的物理學(xué)博士，回國后擔(dān)任技術(shù)公司的副總工。他是名門之后，又擔(dān)任企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但為人沒有架子。一天，我與他同到釣魚臺(tái)去見美國洛克菲勒基金會(huì)主席彼德.戈德馬克。在等候的時(shí)間里，我們聊了起來。他告訴我，為了弄明白市場(chǎng)如何運(yùn)作，他一度專門跟著推銷員跑產(chǎn)品推銷。在西南，有時(shí)一個(gè)電話過來，就得連夜趕往另外一個(gè)地方。沒有臥鋪，就在硬座里干熬著。他說，不了解市場(chǎng)，生產(chǎn)就是胡扯。他走遍了中國兩個(gè)大島外的各個(gè)省市區(qū)，這樣下凡的上司，我見過的很少。
中國企業(yè)要發(fā)展，經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，上司應(yīng)多下凡才對(duì)。建議我們企業(yè)的上司抽空看看別的地方的上司是如何下凡的。
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