★文/楊洋

　　1000多年前，宋太祖趙匡胤以一招“杯酒釋兵權(quán)”成功完成了朝政上的新老更替。如今，禾嘉集團(tuán)董事長廈朝嘉更是把這招用到了極致。2003年10月下旬，廈朝嘉把集團(tuán)22%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了10名和他共同創(chuàng)業(yè)的老臣。其中3名高管在25年前就成為夏朝嘉的左膀右臂，他們每個人分別獲得5%的股權(quán)，價值大約為1億元；另外7名高管跟隨廈朝嘉共同創(chuàng)業(yè)也超過

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了15年，分別獲得1%大約價值2000萬元的股權(quán)。談到這次股份獎勵，廈朝嘉坦言：“這10人和我一道把禾嘉集團(tuán)發(fā)展到了今天總資產(chǎn)30多億元，現(xiàn)在都要逐步從一線退出了；然而退出前必須肯定他們以前的功勞，股權(quán)當(dāng)然是最好的平衡辦法，這也能給后來者帶來希望。”

　　這種看似只獎勵不激勵的模式，在平靜中完成了企業(yè)的“換血”工程。但令人遺憾的是，這種方式存在著兩個致命的問題。一方面，股權(quán)轉(zhuǎn)讓勢必帶來權(quán)力的分散，很有可能導(dǎo)致企業(yè)高層爭奪權(quán)力，出現(xiàn)內(nèi)耗現(xiàn)象；另一方面，用于激勵的股份，最終要由企業(yè)收購或者內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓細(xì)則的不完善，也就成為內(nèi)部糾紛的導(dǎo)火索。因此，企業(yè)在設(shè)計激勵方案的時候，必須考慮各方面因素，切實(shí)發(fā)揮激勵機(jī)制的最大效果。

　　變個戲法去融資

　　很多企業(yè)采用期權(quán)、期股、員工購股這樣的激勵機(jī)制。企業(yè)讓激勵對象出資購買股份，將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和激勵對象的個人利益緊密結(jié)合在一起，以達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的目的。在這種激勵方案下，激勵對象在短期內(nèi)無法獲得收益，主要是為了將來的高額回報努力工作。但是，殊不知這種激勵模式的背后卻是企業(yè)變相融資的一種手段。

　　去年被炒得熱熱鬧鬧的“華為糾紛”就是明顯一例。早在1990年前后，華為就實(shí)施了員工認(rèn)購公司股份的激勵模式，但是，由于一些因素的限制，員工不得不去購買。這樣，華為借用這種方式獲得大量資金，順利走出了早期資金匱乏的階段。

　　在企業(yè)發(fā)展的初始階段，員工確實(shí)很難通過這種激勵方式獲得豐厚收益；日久見“股薪”，當(dāng)年共患難的兄弟們，今天終于可以享受到企業(yè)騰飛帶來的回報。那為什么又會出現(xiàn)劉平狀告華為的案件呢？一個字：疏。當(dāng)初，集團(tuán)實(shí)施這種激勵模式的目的側(cè)重于融資和提高員工忠誠度，但忽視了股權(quán)變現(xiàn)問題。由于沒有一個清楚的條款約束雙方，對簿公堂成為解決的惟一辦法。

　　劃分國企的大蛋糕

　　2004年新春過后，隨著TCL集團(tuán)的上市，一下子冒出了以李東升為首的數(shù)個億萬富翁。各大媒體紛紛報道了惠州市政府和TCL高層簽訂激勵方案的英明之舉，卻很少有人關(guān)注TCL對公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。1997年，TCL實(shí)施管理層持股激勵計劃，將部分凈資產(chǎn)增量以股份形式獎勵給激勵對象。上市前期，管理層及員工持股已達(dá)到42%，其中TCL管理層持股25%，國資部分下降到58%。在6年的激勵計劃實(shí)施過程中，TCL從國有獨(dú)資轉(zhuǎn)變成為多元化股東結(jié)構(gòu)，一舉走上快速發(fā)展的道路。

　　TCL的成功，只是國企改革過程中的星星之火。國有股東虛位、信息不對稱、“內(nèi)部人”控制等，仍是國有企業(yè)的老毛病。2004年初，國資委出臺一系列政策，著手改善國企的痼疾。在這個過程中，企業(yè)選用股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓的方式，在國有資產(chǎn)保值的前提下，實(shí)現(xiàn)對高管的激勵，堪稱是“一箭雙雕”。不僅達(dá)到了國有股減持、改善公司治理結(jié)構(gòu)的目的，還把員工利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，有效激發(fā)了員工的積極性。

　　當(dāng)然，在這個過程中，并不都像人們想象的那樣完美。很多企業(yè)假“激勵”之名，以較低的價格轉(zhuǎn)讓國有股份，只想著如何瓜分國有企業(yè)的蛋糕，卻很少顧及企業(yè)今后的發(fā)展。

　　從西方借鑒來的激勵方式，經(jīng)過中國企業(yè)的加工，正在構(gòu)成有中國特色的激勵機(jī)制風(fēng)景線。新老更替、內(nèi)部融資、完善公司治理，這些在激勵光環(huán)下面的獨(dú)特用途，只有實(shí)施者才真正明了。

　　(作者為北京新華信管理顧問有限公司研究中心研究員）

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