美�犂聿榈隆ぃ拧�凱夫斯／文 孫緋／譯

　　好萊塢就是一個大養(yǎng)殖場，孕育了各種各樣的影片，包括挫敗的影片。

　　《虛無的篝火》

周旋于幾個男人間的她 斗三國與眾將一拚高下 無線精彩 無線雅典 走入香港夢想之都

　　布萊恩·德·帕爾馬根據(jù)湯姆·沃爾夫的小說《虛無的篝火》拍攝的電影就是一次慘敗。

　　這部電影的管理工作中存在著很大的問題。電影還沒有找到制片人就進(jìn)入了拍攝階段。彼得·庫柏在離開華納兄弟娛樂公司之前一直擔(dān)任制片人的角色。華納兄弟是電影行業(yè)的投資商和發(fā)行商。庫柏走之后沒有人取代他擔(dān)任制片工作，因此制片人的重任就落在了導(dǎo)演德·帕爾馬的身上。這樣德·帕爾馬身邊就缺少一個能夠幫助他管理工作重心和目標(biāo)的經(jīng)理人，同時也沒有人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)導(dǎo)演與華納的電影制作副總監(jiān)之間的工作。庫柏在離開之前已經(jīng)做好了前期投入工作——購買了著作的使用權(quán)，找好了劇作家、導(dǎo)演以及主要演員湯姆·漢克斯，并許諾在1990年圣誕節(jié)期間將電影公之于眾。他走時，只給導(dǎo)演德·帕爾馬留下了14個月的時間完成余下的工作。

　　電影在紐約正式開始拍攝，電影劇本對原作做了很大的改動。但在電影開拍時，劇本的改編工作還沒有完成。電影拍攝的重要場所在電影開拍前還沒有確定下來；有一些場所的選擇沒有通過，需要決策人員盡快做出決定。預(yù)計總成本的數(shù)量不斷增大，但因缺乏明確的計劃，電影的具體預(yù)算最終也沒有確定。

　　華納公司負(fù)責(zé)人員的監(jiān)管工作僅限于保證把電影的制作成本控制在財政預(yù)算之內(nèi)。對此，他們只采取了一些很簡單的做法，如出其不意地到紐約調(diào)查，經(jīng)常以停止拍攝電影相威脅。在拍攝工作接近尾聲的時候，電影的耗費資金已經(jīng)從預(yù)計的4000萬美元上漲到5000萬美元，因此華納公司開始直接掌控財政支出，并斷然決定刪除一些還沒有拍攝的場景計劃。在雙方爭執(zhí)不下的情況下，他們最后對主要的場景拍攝工作做出了讓步，條件是必須保證將電影制作總成本控制在7500萬美元之內(nèi)。顯然，制片廠管理人員的介入并沒有對創(chuàng)作電影的質(zhì)量有多大影響，盡管電影有一半的場景是在華納制片公司內(nèi)拍攝的，華納公司其實有很多對電影進(jìn)行評估的機會。

　　導(dǎo)演德·帕爾馬傾向于憑借個人直覺工作，(除了他以外)別人很難察覺短期內(nèi)需要做的工作。該片原計劃在洛杉磯的攝影棚中搭建起一條華麗的公園大路，盡管削減費用的命令已經(jīng)頒布，但負(fù)責(zé)舞臺制作的人員仍然“一意孤行，繼續(xù)他的杰作”。

　　經(jīng)驗豐富的導(dǎo)演德·帕爾馬認(rèn)為他在創(chuàng)作一部很優(yōu)秀的電影。然而，電影在試映時觀眾對這部電影的反響并不很好，直到這時他才有了危機感。觀看試映電影觀眾的反響能夠準(zhǔn)確反映出電影商業(yè)運作必然遭受失敗，但是觀眾是無法提出電影的修改建議的。對電影的總體評價中，朱莉·薩拉蒙強調(diào)了最初決定把電影拍攝成鴻篇巨著的主要賣點，當(dāng)時主要是想把影片拍攝成一部電腦合成和實際景觀相結(jié)合的稀有巨片。電影所有的參與人員都是因為受到這種“魔鬼的誘惑”才加入到電影的創(chuàng)作工作中來，然而這一切最終都化為了泡影。

　　《天堂之門》

　　另外一個例子就是電影《天堂之門》，導(dǎo)演麥克邁克爾·西米諾，聯(lián)美是這部電影的制作公司。聯(lián)美在經(jīng)歷這部電影的慘敗之后最終被拆分拍賣。

　　導(dǎo)演西米諾接手這部電影之前成功地拍攝了電影《獵鹿者》，該片除了獲得五項奧斯卡獎外，還獲得了其他獎項。聯(lián)美因此與導(dǎo)演西米諾簽訂協(xié)議同意負(fù)責(zé)電影的融資和發(fā)行工作。在電影上映之前，該片在好萊塢引起很大轟動，所有人都認(rèn)為電影會與眾不同。

　　在該片簽署合同的時候，聯(lián)美確定電影要在1979年圣誕節(jié)期間放映，因為他們當(dāng)時沒有其他電影大片的推出計劃。完成這項要求必須要保證電影一切進(jìn)展順利且拍攝時間安排緊湊，西米諾因此趁機要求聯(lián)美負(fù)責(zé)一切超額支出的費用，同時要求給予最優(yōu)惠的條件(如個人花費，要求控制電影推廣方面的工作等等)。聯(lián)美的負(fù)責(zé)人員沒有意料到他們賦予西米諾這些承諾以后，他們就會失去電影拍攝工作的財政控制權(quán)。

　　電影開拍之初，電影預(yù)計投入就已經(jīng)在原來的750萬美元的基礎(chǔ)上增長了一倍。盡管電影的拍攝工作井然有序(拍攝地點是蒙大拿)，它仍然慢慢地落后于原計劃。當(dāng)圣誕節(jié)推出電影的計劃徹底破產(chǎn)后，聯(lián)美才開始真正考慮是否要放棄這部電影，而當(dāng)時電影的花費總額已經(jīng)達(dá)到了3500萬到4000萬美元。直到這時，聯(lián)美的負(fù)責(zé)人員才看到已完成部分的電影，他們認(rèn)為電影確實具有很高的藝術(shù)水準(zhǔn)，但是就電影的內(nèi)在魅力而言，它完全不值得如此巨大的投入。

　　聯(lián)美因此開始尋找其他的制片廠作為合作伙伴，但是沒有人對此感興趣。聯(lián)美開始掌控了電影的財政控制權(quán)，控制成本的進(jìn)一步增長。聯(lián)美隨后提出最多只能再投入2500萬美元完成電影的拍攝工作，電影的播放時間應(yīng)該限制在3小時以內(nèi)，不然就要放棄電影的拍攝工作。如果第一次編輯后的時間超過了3小時，聯(lián)美就會剝奪西米諾對電影剪輯的權(quán)利。這就刺激西米諾采取改革措施，電影的拍攝工作在1979年11月完成。計劃1980年5月完成電影的剪輯工作，同年11月放映。

　　在6月末，聯(lián)美的負(fù)責(zé)人員第一次看到了西米諾的最后成品，電影共5小時25分鐘，這肯定不可行。他們這時應(yīng)該解雇西米諾嗎？當(dāng)然不可以，因為除了他還有誰能夠完全了解這部電影呢？聯(lián)美繼續(xù)要求縮短電影放映時間，使電影結(jié)構(gòu)更加緊湊。而西米諾仍然在不斷地審查電影的膠片，瘋狂地追求電影技術(shù)處理的完美性。他堅持以忠實于藝術(shù)為名，拒絕電影要經(jīng)過觀眾的檢驗，他很自信，認(rèn)為觀眾的看法只不過是一種商業(yè)上的炒作而已。

　　1980年11月一些社會名流觀看了電影的預(yù)演，巴赫看完后這樣寫道，惟一值得稱道的就是電影超出異常的宏偉景觀，這種唯美主義的奇觀完全是用金錢搭建起來的，但是觀眾對電影的鐘愛是金錢所買不到的。

　　聯(lián)美這時應(yīng)該選擇放棄這部電影還是保留這部電影進(jìn)行重新剪輯(再花費6個月時間投入100萬美元)？最后聯(lián)美還是選擇了對電影的重新剪輯，重新剪輯后的電影放映時間為兩個半小時，內(nèi)容更加精煉明晰，保留了主要事實的敘述場景。這樣電影至少達(dá)到了放映的標(biāo)準(zhǔn)，但是當(dāng)電影在全國810家電影院放映時，它的票房收入僅為130萬美元。聯(lián)美的所有者因此解雇了這部電影的所有負(fù)責(zé)人員，聯(lián)美也被米高梅收購。

　　電影失敗的原因

　　電影的財政問題是上述兩部電影以及類似案例遭受失敗的重要原因之一。

　　財政預(yù)算控制體系的失控只會導(dǎo)致藝術(shù)水準(zhǔn)的下降。由于工作的性質(zhì)原因，導(dǎo)演要想方設(shè)法地增加成本投入提高作品質(zhì)量，而這些增加的成本未見得能夠明顯地刺激電影預(yù)計收入的增加。事實上，在拍攝期間幾乎找不到能夠說明電影商業(yè)價值的證據(jù)，電影劇本的缺憾以及一些能夠?qū)е码娪绊椖科飘a(chǎn)的問題的確存在，但是這些問題沒有得到相應(yīng)的重視。

　　但是，成本控制問題不是一個容易解決的問題。監(jiān)控人員在電影超出預(yù)算之后可以插手控制電影的成本，但他們不是從藝術(shù)審美角度出發(fā)，(至少在上述案例中)他們無法用財政強制的辦法決定電影的取舍。電影制作者并不能減輕監(jiān)控人員的工作，他們十分了解購買權(quán)合同中的一些重要規(guī)定，他們就是要加大電影的投入，這樣發(fā)行商就很難退出，只能硬著頭皮繼續(xù)投入。

　　針對這些案例的研究，我們可以假設(shè)：對電影的財政控制要有一定合理限度，超過這一限度，就必然從中受挫。電影情節(jié)越復(fù)雜，投入越巨大，財政監(jiān)督工作就越難執(zhí)行，因為這需要與很多人相互協(xié)調(diào)，所有影響項目投入的決定都要牽涉到很多方面。項目整體投入越大，協(xié)調(diào)人員就越?jīng)]有時間考慮電影花費的適當(dāng)性。因此，在電影成本增長時，管理人員就只能被動地接受利潤的減少。控制能力的下降也會產(chǎn)生其他問題。耗資巨大的影片通常包括付給明星和其他主要演員的報酬，但很多現(xiàn)金都被一些特權(quán)人物和一些鋪張的項目所消耗掉了。特權(quán)階級的鋪張生活方式促使普通工作人員要求改善自己的待遇，因此財政控制力的下降就造成了鋪張的風(fēng)氣愈演愈烈。

　　不同制片公司在對電影管理和財政控制過程中會出現(xiàn)類似的問題，所有制片廠的負(fù)責(zé)人員都要對有問題的電影項目作出最終的選擇。發(fā)行商在電影制作早期就要決定電影的取舍，然而制片公司的負(fù)責(zé)人員卻不愿意輕易放棄已投入了大筆資金的項目。取消該項目就等于承認(rèn)自己決策上的失誤從而導(dǎo)致電影偏離正軌，如果電影的拍攝工作已經(jīng)接近尾聲，但最終還是失敗了，那么責(zé)任就應(yīng)該完全由電影制片商承擔(dān)。盡管如此，電影還是有成功的可能性，因為影片結(jié)果如何是很難預(yù)料的。

　　另外一個造成電影失敗的因素是大型復(fù)雜藝術(shù)項目參與創(chuàng)作人員的復(fù)雜性。隨著項目的進(jìn)一步推進(jìn)，項目成員所做出的各種抉擇主要取決于他們雇傭合同所采用的各種激勵機制以及合同規(guī)定的人員監(jiān)督管理方式。項目創(chuàng)作人員可能會先于項目管理人員得知項目會面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。他們對此的反應(yīng)主要取決于他們雇傭合同條款的規(guī)定。盡管現(xiàn)實要求把項目停下來，但是項目繼續(xù)可能會更有利于他們的個人利益。

　　這一問題實際上影響著很多高風(fēng)險的電影項目，但是藝術(shù)工作者的存在使這一問題更加惡化。出于對藝術(shù)的追求，藝術(shù)創(chuàng)作人員盡管自身的經(jīng)濟(jì)利益受到影響也不愿意放棄，這就說明即使完善的管理體制已經(jīng)明確要求停止對項目的繼續(xù)投入，藝術(shù)工作者也會期望項目能夠繼續(xù)下去。除了合同規(guī)定的激勵機制之外，項目領(lǐng)導(dǎo)者也希望能夠克服困難將項目進(jìn)行到底。

　　電影的經(jīng)理人因此既要能夠煽動起藝術(shù)團(tuán)隊的工作熱情，還要考慮項目停止時如何給他們的工作熱情澆上冷水，即使最有經(jīng)驗的經(jīng)理人也很難同時做到這兩點。如果藝術(shù)創(chuàng)作團(tuán)隊的工作熱情對其他投資者(或是工作人員)的決策十分重要，那么管理層就很難發(fā)出停止項目投入的決策。對于那些沒有主見的藝術(shù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人來說，工作人員的熱情以及結(jié)果的不可預(yù)測性會讓他們遲疑不決：如果猶豫不決，那么肯定會有一定的損失；如果繼續(xù)，結(jié)果可能會是巨大的成功，也可能是慘重的失敗。

　　電影項目的投資方式

　　電影項目投資的方式有很多，其中一個重要的經(jīng)濟(jì)形式就是采用購買權(quán)合同的辦法。最終產(chǎn)品是通過幾個階段的藝術(shù)投入后產(chǎn)生的。每一步所需要的努力和費用一旦投入便不可挽回。對于理性的項目投資人來說，項目最初預(yù)算的收入價值必須超過它的預(yù)計成本投入。

　　假設(shè)項目在最初權(quán)衡中利益得失相當(dāng)，換句話說，項目值得做但沒有多少利潤。項目主辦人采取的第一步就是投入項目10%的總體預(yù)算成本、完成電影項目一些基本要件，如劇本，場景設(shè)置、工作樣片(攝制完畢但未經(jīng)剪輯的電影底片)，然后重新對項目審核。

　　如果這些條件能夠給電影帶來預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，或是超出預(yù)期的效益，那么決策人很容易就會決定進(jìn)入第二步的投入。如果第二步投入后項目不能創(chuàng)造預(yù)期效益，那么項目是否繼續(xù)主要取決于與預(yù)期效益的差額有多大。如果預(yù)期收入減少20%，那么就要完全放棄這個項目。如果預(yù)期收入僅減少了9%，收入金額仍然超出成本，那么購買權(quán)的持有者就會選擇繼續(xù)，盡管電影在拍攝結(jié)束后也可能會出現(xiàn)虧損。

　　我們再延伸一步，如果項目的預(yù)期收入進(jìn)一步減少，但減少額度不高于增加的投入成本總量，那么即使預(yù)期收入僅達(dá)到預(yù)計水平的11%，主辦人也會同意將電影拍攝工作堅持到底。

　　這種簡單的推理辦法說明，如果所需成本依次投入，產(chǎn)品質(zhì)量的信息也是逐步公布于眾的。如果根據(jù)過去的發(fā)展來看項目可能會虧損，理性的決策者是如何在這種情況下將項目完成的。它也說明了為什么有的項目在投入巨額資金后還要最終放棄。在電影拍攝完畢之后，電影發(fā)行以及推廣費用還沒有投入，這兩項費用大約占影片拍攝費用的30%。如果預(yù)計總利潤額低于余下的電影推廣和發(fā)行費用，那么這部電影就不會被展出。電影承辦人可能就會改變經(jīng)營策略，降低發(fā)行成本，這樣帶來的效益收入可能會大于最后所投入的成本。

　　電影的失敗可能是因為電影在制作過程中的成本投入和購買權(quán)決策存在著很大的不確定性。當(dāng)然，采用購買權(quán)方式具有其優(yōu)勢：這樣做可以結(jié)束前景不看好的項目運作，不再繼續(xù)成本投入，避免投入最初預(yù)算的全部成本。盡管如此，但藝術(shù)產(chǎn)品具有難以預(yù)測性，所以會產(chǎn)生另外一個問題——項目的商業(yè)運作是否能夠成功？這一點不到所有成本都投入之后是很難斷定的。

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