一家曾經是全國最優秀的企業，一家以進入世界500強為己任的企業，現在面臨的困境卻是為生存而戰，為3萬6千名員工的飯碗而戰，其間的風云變幻，讓人不得不為之扼腕嘆息。

　　外灘記者 顏明 / 報道

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　　長虹一嘆

　　——市場戰略一錯再錯

　　1998年是長虹經營發展史上的轉折年，這一年的下半年倪潤峰借助多年價格戰的余威和長虹的資金實力，大量囤積彩管，企圖通過對彩電上游關鍵元器件的控制,形成對全行業的壟斷。

　　倪潤峰的思路清晰而尖銳，他的目的就是要在價格戰獲得規模優勢后，利用壟斷來獲得高額利潤。倪潤峰沒有掩飾他的企圖，他說：“長虹彩電必須進入壟斷，這是我的目標。”

　　壟斷的暴利是每一個企業家的夢想，但卻不是市場和政府想要的結果。正是在這點上，倪潤峰的市場謀略出現了致命的失誤。

　　失誤之一：彩電是科技附加值低、市場進入門檻低的行業，美國自從80年代中期開始就完全放棄了對彩電的生產，全部需求都從國外進口。在這樣一個缺乏技術壁壘的市場上謀求壟斷勢力，是對市場發展方向的誤判。

　　失誤之二：從70年代末開始，中國陸續從國外進口了132條彩電生產線，在各地形成了一定規模的彩電生產基地。上世紀八九十年代，彩電生產成為國家工業生產的支柱產業，各家彩電企業都與當地政府形成了利益上的聯動關系，無論從地方利益還是全行業利益，政府都不會允許長虹把所有廠家擠垮，自己一家通吃。所以當倪潤峰通過簡單的數字分析，認為長虹可以用一己之財力壟斷大部分彩色顯像管資源時，長虹在彩管大戰中的失敗就已經命中注定了。

　　彩管大戰的結果是：長虹本來充裕的流動資金變成了倉庫里堆積如山的庫存元件。彩管大戰挫傷了長虹的銳氣，也窒息了長虹向新領域進軍的信 心。

　　接下來的幾年中，當TCL開始向信息產業邁進，海爾開始國際化戰略的大手筆時，長虹背負的壓力卻是如何消解庫房里的積壓彩電。

　　迫不得已，長虹提出了專注于把彩電做大做強的“獨生子女政策”，這導致了長虹在產業選擇的大方向上一錯再錯。

　　等長虹從消解庫存的壓力中解脫出來時，發現周遭的市場已經是滄海桑田：當年看不上眼的幾個小兄弟已經長成了巨人。2001年信息產業百強企業評選，海爾以602億元的營業收入排名第二，TCL集團(資訊 行情 論壇)以211億元排名第六，海信以161億元排名第八，長虹的營業收入只有106億元，排名第十二。

　　時光退回去3年，在1998年的百強評選上，長虹曾經是以160億元的總收入傲視群雄，比TCL的54億元多出整整兩倍。

　　長虹二嘆

　　——機制轉換步履維艱

　　長虹是典型的國營企業，在長虹集團，國有成分百分之百，在長虹(資訊 行情 論壇)股份公司，國有股占53%，處于絕對控股地位。

　　在彩電這樣充分市場化競爭的領域，國有股獨大的局面無疑會阻礙長虹長遠發展的步伐。

　　倪潤峰本人對此也有清醒的認識，他曾經說：“ 彩電業是競爭性行業，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業。”

　　從1999年起，長虹就有了民營化的打算。2001年倪潤峰二度復出后，關于機制轉換的思路更加清晰，就是要在長虹實施MBO(管理層持股)。

　　倪潤峰提出MBO的最好借鑒是自己的老對手李東生，按照李東生與惠州市政府1997年簽訂的協議，TCL到1996年的3億元資產全部惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10%，如果增長10%—25%，管理層可獲得其中的15%；增長15%—40%，管理層可獲得其中的30%；增長40%以上，管理層可獲得其中的45%；超出部分獎勵給管理層，這是TCL后來進行MBO的主要資金來源。

　　按照業界人士公認的看法，倪潤峰對中國家電業的貢獻要大過李東生，是倪潤峰而不是李東生在九十年代中期的一系列價格戰攻勢中，將咄咄逼人的洋品牌打得無還手之力，一舉確立了國產家電在國內市場上的統領地位。如果以貢獻論賞，倪潤峰應該獲得更多的企業股權。

　　但要實施MBO，倪潤峰也有不如李東生的兩個軟肋。一是時機，李東生在TCL初起的時候就與惠州市政府簽訂了期權合同，確保在國有資產保值增值的前提下，謀求管理層自身的利益。

　　二是與政府管理層的關系,倪潤峰把一個偏居一隅的三線軍工小廠，發展成全國一流的大企業，功高蓋主。在15屆黨代會上又被選為中央候補委員，四川各級官員見到倪潤峰都是禮讓有加，這層禮讓就使倪潤峰與地方政府的關系顯得比較“生分”。再加上軍工企業出身的背景，以及倪潤峰強橫的個人作風，要讓倪潤峰像李東生一樣與政府關系處理成為如魚得水的狀況，顯然不太現實。

　　2003年，隨著國家財政部對國有企業MBO方式叫暫停，長虹進行管理層持股轉換機制的可能性化為泡影。

　　長虹三嘆

　　——權力交替錯綜復雜

　　倪潤峰與政府管理層不甚和諧的關系導致了長虹在機制轉換上的不暢，同時也影響了長虹新老換屆的交接工作。

　　1999年，由于長虹業績大幅度滑坡，觸動了大股東要求換帥的想法。此時的倪潤峰壯志未酬，雖然在彩管大戰中吃了敗仗，但彩電大王的余威猶在，強橫的個性也不會認為一戰之敗就覺得自己廉頗老矣。

　　政府管理層此時卻急于想用新人來打破困局。36歲，技術出身，沒有多少市場經驗的趙勇被推上了長虹這家3萬多人的大企業總裁的位置上。雖然趙勇上任后竭盡全力，但畢竟資歷、閱歷和經驗有限，要駕馭長虹這艘大船，身體還略顯單薄。倪潤峰評價趙勇說：“作為一個公司的總經理，他從學歷上是夠的，但從經驗上講，作為一個總經理該走過的環節，他并沒有走。”

　　8個月后趙勇被換，倪潤峰再度出山，一定程度上說明了當初換帥在思路上并不成熟。讓倪潤峰重披戰袍，再戰江湖，是政府管理層不得已而為之的補救辦法。

　　第一次換帥的反復，造成了倪潤峰和趙勇之間的不和諧。2001年3月，趙勇在出任倪潤峰手下的信息執行總裁后一個多月，就選擇了掛冠而去。而在今年7月8日趙勇再度上任的交接儀式上，也看不到倪潤峰捧場的身影。

　　新帥老帥之間的芥蒂，給長虹未來的發展道路留下了陰影。畢竟長虹是倪潤峰一手帶大的，在長虹身上，倪潤峰傾注了40年的心血，也形成了盤根錯節的利益關系。長虹之于倪潤峰，猶如親手撫養長大的孩子。

　　沒有了老帥倪潤峰的祝福，長虹新的三駕馬車能跑多快，能跑多遠呢？