本刊記者 孫芙蓉

　　記者：謝謝您接受《中國金融》的專訪。6月10日中國建設(shè)銀行發(fā)布《中國建設(shè)銀行公告》，宣布將以分立重組的方式進(jìn)行股份制改造，請您談?wù)劷ㄔO(shè)銀行為什么要進(jìn)行重組改制，重組后的建行股份和建行集團(tuán)之間是怎樣的關(guān)系。

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　　張恩照：對國有商業(yè)銀行實行股份制改造，是黨中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的重要戰(zhàn)略部署，也是集我國改革開放25年經(jīng)驗的重大戰(zhàn)略抉擇，貫徹落實中央的決定，事關(guān)我國經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展穩(wěn)定的大局，作為改革試點銀行，我們深感責(zé)任重大，決心在黨中央、國務(wù)院的正確領(lǐng)導(dǎo)下，集全行之智慧，竭上下之全力，努力打好股份制改造的攻堅戰(zhàn)。

　　根據(jù)國務(wù)院的決定和中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的批準(zhǔn)，建設(shè)銀行將以分立的方式設(shè)立中國建設(shè)銀行股份有限公司和中國建設(shè)銀行集團(tuán)有限公司。分立重組后建行股份和建行集團(tuán)都是獨立的企業(yè)法人。建行股份是國有控股的商業(yè)銀行；建行集團(tuán)作為建行股份的股東之一，將按照所持有的股份，依法享有股東權(quán)利，承擔(dān)有限責(zé)任。

　　建設(shè)銀行以分立的方式實行股份制改造，是按照整體改制、主輔分離和合法合規(guī)的原則確定的。以分立的方式進(jìn)行股份制改造，有利于集團(tuán)公司和股份公司按照不同的目標(biāo)定位更好地發(fā)展，分立后的兩家公司將按照不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點，分別制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略和具體的經(jīng)營目標(biāo)。

　　建設(shè)銀行股份公司成立后，將嚴(yán)格遵循相關(guān)法律法規(guī)、國際慣例和市場化要求，以銀行價值最大化為根本標(biāo)準(zhǔn)，徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制和管理體制，集中精力經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，直接面對國際、國內(nèi)先進(jìn)銀行的競爭與挑戰(zhàn)。

　　分立后的集團(tuán)公司，仍為國家全資擁有的金融企業(yè)法人。作為股份公司的股東，不直接經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，而是通過制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，建立符合市場經(jīng)濟(jì)原則的經(jīng)營機(jī)制和管理體制，逐步發(fā)展成為一個精干、高效和有相應(yīng)資產(chǎn)回報的國有金融企業(yè)法人。

　　中國建設(shè)銀行分立為股份公司和集團(tuán)公司，并沒有削弱建設(shè)銀行的整體實力，而是有利于兩家公司根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)和范圍更好地發(fā)展，從而實現(xiàn)國家對建設(shè)銀行股份制改造試點的目標(biāo)和要求。目前，分立重組的基礎(chǔ)工作已準(zhǔn)備就緒，待90天公告期滿，將按相關(guān)程序正式分立。

　　記者：您曾經(jīng)說過，建設(shè)銀行股份制改造是一項長期、艱巨的工程。請您談?wù)劷ㄔO(shè)銀行股份制改革的中遠(yuǎn)期目標(biāo)。

　　張恩照：黨中央、國務(wù)院和有關(guān)管理部門對中國銀行、建設(shè)銀行兩家試點銀行股份制改造的總目標(biāo)和主要任務(wù)以及在經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量和審慎經(jīng)營水平等方面的考核要求，作出了明確規(guī)定。按照這些規(guī)定，參照巴塞爾委員會關(guān)于“健全銀行的公司治理”的要求，建設(shè)銀行將本著對黨和人民高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，堅定信心，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，克服困難，背水一戰(zhàn)，積極推進(jìn)股份制改造各項工作，加快把建設(shè)銀行建成具有國際競爭力的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行。具體來說，就是要通過股份制改造，緊緊抓住改革管理體制、完善治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、改善經(jīng)營績效這幾個中心環(huán)節(jié)，加快建立并全面實施現(xiàn)代企業(yè)制度，以提高盈利能力和資產(chǎn)質(zhì)量為核心，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和盈利模式，鞏固和發(fā)展建設(shè)銀行在中長期信貸、大中型企業(yè)金融服務(wù)、住房金融市場等方面的領(lǐng)先地位，同時加快拓展個人銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和小型企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，爭取經(jīng)過三年左右時間的努力，把建設(shè)銀行改造成資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運營安全、服務(wù)和效益良好、具有國際競爭力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，使建設(shè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)和國際通行的財務(wù)指標(biāo)方面達(dá)到國內(nèi)股份制銀行的領(lǐng)先水平，達(dá)到并保持國際排名前100家大銀行中等以上的水平，在十年內(nèi)成為中國銀行業(yè)創(chuàng)造股東價值最高的股份制商業(yè)銀行，并在亞洲市場處于領(lǐng)先地位。

　　記者：為完成股份制改造，實現(xiàn)管理體制的改革、治理結(jié)構(gòu)的完善、經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換、經(jīng)營績效的改善,全面提升核心競爭力，建設(shè)銀行將采取哪些步驟和措施？

　　張恩照：建設(shè)銀行將采取總體規(guī)劃、重點實施、分步推進(jìn)的方法。

　　構(gòu)建規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。建設(shè)銀行將根據(jù)法律和監(jiān)管的要求，按照“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的原則，建立規(guī)范的股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層的組織架構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限和相關(guān)人員的權(quán)利義務(wù)，健全議事制度和決策程序，以科學(xué)高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，確保各方獨立運作，有效制衡。

　　引進(jìn)境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。建設(shè)銀行將按照公平、公正的原則，引進(jìn)國內(nèi)外實力雄厚并具有一流管理水平的戰(zhàn)略投資者，改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)資本實力，促進(jìn)管理模式和經(jīng)營理念與國際先進(jìn)銀行接軌，優(yōu)化公司治理機(jī)制。

　　制定清晰明確的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)銀行價值最大化。建設(shè)銀行將從自身條件和宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，深入分析自身的核心競爭優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢，明確市場定位和發(fā)展重點，制定與發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的綜合發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

　　構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系和長效機(jī)制。建設(shè)銀行將強(qiáng)化管理與內(nèi)控，提高風(fēng)險管理能力和內(nèi)部控制水平，大力降低不良資產(chǎn)，將風(fēng)險控制在可接受的水平，確保新增經(jīng)營資產(chǎn)，尤其是信貸資產(chǎn)質(zhì)量控制在先進(jìn)水平上。在國家的政策支持下，經(jīng)過全行的共同努力，建設(shè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量明顯好轉(zhuǎn)，2003年底按五級分類口徑不良貸款率為9.12％，資本充足率也得到了顯著提高。但是，我們也清醒地看到，國家注資后能不能盡快形成較為完善的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制機(jī)制，保持良好的資產(chǎn)質(zhì)量和資本充足水平，是擺在建設(shè)銀行面前的一個重大課題和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，也是世人關(guān)注的焦點。因此，本著標(biāo)本兼治的原則，建設(shè)銀行決定把去年開展的不良資產(chǎn)攻堅戰(zhàn)向縱深推進(jìn)，在全行開展“降不良、防案件、抓管理、促發(fā)展”為主題的攻堅戰(zhàn)，促使全行風(fēng)險管理和內(nèi)控體系進(jìn)一步完善，不良資產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)步“雙降”。

　　建立健全審慎的會計、財務(wù)制度和透明的信息披露制度。建設(shè)銀行將按照現(xiàn)代金融企業(yè)和股份公司的標(biāo)準(zhǔn)和要求，逐步實施國際會計準(zhǔn)則，完善財務(wù)核算體系，建立健全審慎的會計制度和嚴(yán)格的信息披露制度，加強(qiáng)財務(wù)管理，做好信息披露工作。

　　構(gòu)建精簡、高效的組織架構(gòu)，提升管理效率。建設(shè)銀行將按照集約化經(jīng)營原則，建立健全高效的經(jīng)營管理體系和組織結(jié)構(gòu)體系，改造現(xiàn)有的決策體系和管理信息系統(tǒng)，積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系，完善資源配置，提高業(yè)務(wù)運作效率。同時，充分發(fā)揮電子銀行渠道對傳統(tǒng)網(wǎng)點的替代作用和輔助作用，進(jìn)一步促進(jìn)資源的合理配置，提高資源的產(chǎn)出效率和效用，有效提高經(jīng)營集約化水平。

　　構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)管理體系，優(yōu)化資源配置，全面提升盈利能力。建設(shè)銀行將在全行建立起符合銀行價值最大化目標(biāo)的管理理念和行為準(zhǔn)則，廣泛宣傳價值管理的理念和方法，引導(dǎo)全行樹立科學(xué)的發(fā)展觀，營造現(xiàn)代商業(yè)銀行的財務(wù)管理文化。不斷強(qiáng)化以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險與效益機(jī)制，不斷完善以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效評價機(jī)制，加快建立健全科學(xué)有效的資源配置機(jī)制。不斷加強(qiáng)全面成本管理，努力降低成本。按照現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的管理要求，不斷完善財務(wù)管理規(guī)章制度，規(guī)范各項管理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)監(jiān)督和檢查機(jī)制，落實財務(wù)管理責(zé)任。

　　構(gòu)建以客戶為中心的市場營銷和服務(wù)體系，提高對目標(biāo)市場與優(yōu)質(zhì)客戶的營銷能力。建設(shè)銀行將以科學(xué)的發(fā)展觀和先進(jìn)的營銷理念為指導(dǎo)，注重質(zhì)量，追求速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的統(tǒng)一，實現(xiàn)協(xié)調(diào)、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，培育先進(jìn)的營銷文化，制訂全行及各部門、各分行營銷戰(zhàn)略和營銷目標(biāo)，進(jìn)一步明確營銷中的責(zé)權(quán)利關(guān)系，再造營銷工作流程，建立差別化的營銷和服務(wù)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制、綜合量化的考核機(jī)制、信息共享機(jī)制、營銷資源配置及風(fēng)險控制機(jī)制，通過加強(qiáng)系統(tǒng)垂直管理能力、質(zhì)量保證能力、市場營銷能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、客戶綜合化服務(wù)能力建設(shè)，提高建設(shè)銀行的核心競爭能力和對目標(biāo)市場與優(yōu)質(zhì)客戶的營銷能力。

　　構(gòu)建先進(jìn)的科技應(yīng)用管理平臺，推動產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，全面提升科技應(yīng)用水平。建設(shè)銀行將按照全行科技發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和要求，進(jìn)一步優(yōu)化整合現(xiàn)有科技資源，加快信息和科技支持體系建設(shè)步伐，進(jìn)一步打造科技開發(fā)和創(chuàng)新的平臺，加快科技開發(fā)、應(yīng)用與創(chuàng)新，確�？萍奸_發(fā)按照實施規(guī)劃確定的目標(biāo)和任務(wù)如期完成，全面提高全行科技應(yīng)用能力，提升綜合管理與服務(wù)功能。

　　深化人事與激勵約束機(jī)制改革，增強(qiáng)銀行的吸引力和員工忠誠度。我們將進(jìn)一步完善人力資源管理體制和激勵約束機(jī)制，更多地運用競爭機(jī)制，逐步擴(kuò)大運用市場化機(jī)制配置人力資源的范圍，使員工的工作能力與管理要求相適應(yīng)，薪酬分配與績效貢獻(xiàn)相匹配。

　　記者：您認(rèn)為建設(shè)銀行在完成以上工作目標(biāo)和任務(wù)過程中面臨的最大困難和挑戰(zhàn)是什么？

　　張恩照：誠然，推進(jìn)股份制改造，把建設(shè)銀行辦成真正的商業(yè)銀行，會面臨許多困難，但最大的困難還在于思想觀念的轉(zhuǎn)變和員工隊伍整體素質(zhì)的提高。實施股份制改造，是一次“脫胎換骨”的改造。我們要真正樹立以銀行價值最大化為惟一目標(biāo)的經(jīng)營理念，體制改革、機(jī)制轉(zhuǎn)換以至所有的經(jīng)營活動都必須符合這一經(jīng)營理念的內(nèi)在要求。

　　至于面臨的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為第一大挑戰(zhàn)是要真正樹立銀行價值最大化的經(jīng)營理念，建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的風(fēng)險和效益約束機(jī)制，引導(dǎo)和約束經(jīng)營行為。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在傳統(tǒng)上經(jīng)常被表述為利潤最大化，但是以利潤最大化作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有一個重大缺陷，即沒有考慮到資本成本及資本收益的要求。并且以損益表為基礎(chǔ)的利潤更多地反映企業(yè)的即期效益，而沒有反映企業(yè)未來價值增長的能力。只有把企業(yè)價值和傳統(tǒng)的會計利潤區(qū)分開來，充分考慮資本成本等因素，確立企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)，才能真正地為股東創(chuàng)造財富。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是以效益為核心，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。價值最大化是一切經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)營手段和經(jīng)營活動的最終目標(biāo)，也是各種經(jīng)營機(jī)制、經(jīng)營手段和經(jīng)營活動是否有效的判斷標(biāo)準(zhǔn)。為此，我們商業(yè)銀行必須將工作重點從追求市場份額和即期效益轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價值上來，這就要求我們樹立新的經(jīng)營理念，培育新的運作能力，建立新的管理體系，特別是要在以下幾個方面作出大的努力。

　　首先，要推行全面財務(wù)管理理念。全面財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)了三方面的內(nèi)容：一是財務(wù)管理工作要貫穿于銀行各項業(yè)務(wù)活動的始終，各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理都必須講效益、講成本；二是銀行的各級機(jī)構(gòu)、各個部門都是財務(wù)管理的主體，都要編制和執(zhí)行預(yù)算，都要從不同角度承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)管理責(zé)任；三是各項工作的考核評價都要強(qiáng)調(diào)財務(wù)觀念，要將財務(wù)效益的分析作為評價銀行各級機(jī)構(gòu)、各個部門工作業(yè)績的中心。

　　其次，要建立健全全方位的風(fēng)險管理體系。銀行既要加強(qiáng)對信貸風(fēng)險的管理，同時也應(yīng)將市場風(fēng)險、操作風(fēng)險納入風(fēng)險管理的范疇，并建立與之相適應(yīng)的風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)體系。同時，要健全和完善風(fēng)險管理的政策體系、決策體系和評價體系。具體要在風(fēng)險管理上實現(xiàn)以下幾個轉(zhuǎn)變：在風(fēng)險管理內(nèi)容上，要由單一信用風(fēng)險管理向信用、市場、操作多種類型風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變；在風(fēng)險管理方式上，要由審批授信等直接管理向直接管理和以運用模型進(jìn)行風(fēng)險的定量分析等間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變，要由事后被動督導(dǎo)型管理為主向事前主動引導(dǎo)型管理與事后被動督導(dǎo)型管理并重轉(zhuǎn)變，要由末端治理型管理為主向源頭控制型管理與末端治理型管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變；在風(fēng)險管理機(jī)制上，要由懲戒功能為主向懲戒功能與激勵功能并重轉(zhuǎn)變；在風(fēng)險管理對象上，要由單筆貸款向企業(yè)整體風(fēng)險轉(zhuǎn)變，由單一行業(yè)向資產(chǎn)組合管理轉(zhuǎn)變；在風(fēng)險管理范圍上，由國內(nèi)管理向全球管理轉(zhuǎn)變；在風(fēng)險管理重點上，由強(qiáng)調(diào)審貸分離向構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系轉(zhuǎn)變；在風(fēng)險管理技術(shù)上，由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變。

　　第三，按照集約化經(jīng)營原則，以客戶為中心重組銀行業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)垂直化管理。業(yè)務(wù)垂直化管理的優(yōu)勢在于，一方面有利于細(xì)分市場和客戶，明確營銷責(zé)任，及時響應(yīng)客戶的需求；另一方面有利于建立基于市場和營銷的明確的考核機(jī)制；同時也有利于銀行的戰(zhàn)略管理。但推行業(yè)務(wù)垂直管理在當(dāng)前是一項極富挑戰(zhàn)性的工作。對損益負(fù)責(zé)的垂直管理的業(yè)務(wù)單元制，與層級管理的分行制在管理理念和習(xí)慣上存在相當(dāng)大的差異。能否建立起基于收入分配、成本分?jǐn)偟臉I(yè)績報告體系和有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，是能否實施這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。

　　我們面臨的第二大挑戰(zhàn)是對人才的需求。中國銀行業(yè)未來對管理型與技術(shù)型人才的缺口將是巨大的。因此，我們需要一方面能吸引人才，另一方面也能培養(yǎng)和保留人才。這方面的關(guān)鍵在于提供一個可供人才挖掘自身潛力、實現(xiàn)自我價值并得到合理回報的環(huán)境。

　　首先，要將個人的業(yè)績評估與銀行價值的創(chuàng)造掛鉤。一方面要為所有重要崗位設(shè)計業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)，另一方面要將主要崗位的薪酬體制與新的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)掛鉤。這樣可以使績效考評更透明、直接，科學(xué)性也得到明顯提高。

　　其次，要建立關(guān)鍵人才管理流程和計劃。應(yīng)借鑒國際領(lǐng)先銀行經(jīng)驗，系統(tǒng)地建立人才招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃，要積極發(fā)現(xiàn)銀行內(nèi)部的技能需求，培養(yǎng)關(guān)鍵人才，特別是風(fēng)險管理人才。積極地、有選擇地管理培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯，如在關(guān)鍵崗位輪崗、參與前臺的營銷或后臺運營以獲取經(jīng)驗等一整套行之有效的辦法。