盛洪 黃一義

　　一、兩種模式，一樣成功

　　海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業(yè)。在經(jīng)營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其

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運(yùn)用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看來截然相反的企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)強(qiáng)調(diào)品牌，一個(gè)寧愿“貼牌”，一個(gè)專營一業(yè)，一個(gè)多元擴(kuò)展，卻都能獲得成功？面對這兩個(gè)值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰(zhàn)略后面的經(jīng)濟(jì)機(jī)理。

　　海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發(fā)展道路有關(guān)。在海爾創(chuàng)立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰(zhàn)略的啟動。此后的六、七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，以企業(yè)管理者對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提，結(jié)合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束、以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。

　　海爾在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，并且更多地傾聽和了解顧客對產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，并將其反饋到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程中去，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，與OEC工作法三位一體組成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的運(yùn)營體系。以這樣一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺，海爾開展了通過產(chǎn)品多元化擴(kuò)張品牌的第二階段成長。

　　再來看格蘭仕。它原為一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。九十年代初，格蘭仕的經(jīng)營者感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長空間有限，經(jīng)過調(diào)研，選定剛開始在國內(nèi)市場導(dǎo)入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對象。由于微波爐與企業(yè)原有的知識/技術(shù)基礎(chǔ)全無相關(guān)之處，格蘭仕的老板梁慶德親赴上海，幾顧茅廬請來五位專業(yè)工程師和現(xiàn)任格蘭仕副總裁的營銷專家俞堯昌先生。此后，格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線，并聘請日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理。由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。

　　1993年格蘭仕推出其國產(chǎn)品牌的微波爐，當(dāng)年產(chǎn)量為一萬臺，成為首批進(jìn)入該行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)。但真正的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在1995年，其時(shí)行業(yè)老大蜆華被另一家外資企業(yè)惠爾浦收購，由于磨合不力而轉(zhuǎn)入調(diào)整。格蘭仕抓住這一有利時(shí)機(jī)，突破蜆華對其的壓制，當(dāng)年產(chǎn)銷25萬臺，市場占有率達(dá)25%，躍居于行業(yè)第一的位置。當(dāng)年年底，松下在業(yè)內(nèi)突起，市場占有率一度超過格蘭仕6個(gè)百分點(diǎn)。格蘭仕發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)奪回市場。打價(jià)格戰(zhàn)要有財(cái)務(wù)資源的支持，梁慶德為此不惜將其紡織業(yè)盈利水平尚好的主力企業(yè)降價(jià)出售，背水一戰(zhàn)。96年格蘭仕將其產(chǎn)品大舉降價(jià)40%，市場占有率升至近35%，超出松下2倍多，行業(yè)霸主地位得以確立。嘗到甜頭的格蘭仕從此把價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)作微波爐產(chǎn)業(yè)的行規(guī)，先后七次發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)。2000年，格蘭仕在國內(nèi)的市場份額已達(dá)70%。

　　海爾和格蘭仕的故事說明，企業(yè)的成功之路并非一種模式。具體采取哪種戰(zhàn)略，部分地取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。砸冰箱的張瑞敏很容易將品牌意識推廣到戰(zhàn)略高度，而從紡織業(yè)跳到家電業(yè)的梁慶德則對家電生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)印象深刻。當(dāng)然最后的成功，還仰仗于根據(jù)具體情境的創(chuàng)造性和推行戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)意志。

　　二、品牌貼牌，各有千秋

　　所謂品牌戰(zhàn)略，具體地講，就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象，使消費(fèi)者以為具有品牌的產(chǎn)品雖然可能在物理性能上與同類產(chǎn)品相同，但實(shí)際上是另一種產(chǎn)品，從而減弱了或避免了同類企業(yè)的競爭。比如同是香煙，在許多煙民看來，紅塔山牌香煙是一種獨(dú)特的產(chǎn)品，并非其它香煙可以替代。我們知道，避免競爭就會帶來某種程度的壟斷，而這種由觀念形成的壟斷，會相應(yīng)帶來“壟斷利潤”，這也就是品牌本身價(jià)值的主要來源。由于品牌具有市場價(jià)值，品牌戰(zhàn)略又多具有產(chǎn)品多元化、以及產(chǎn)品定位于中高檔的特點(diǎn)。

　　看一看海爾，就知道這一品牌戰(zhàn)略怎樣被發(fā)揮到了極致。在奠定了海爾品牌的基礎(chǔ)以后，海爾就開始了其多元化的過程。1991年海爾兼并了青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，其后又從本地和廣東、武漢等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。在九十年代期間海爾逐步成為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。綜觀海爾并購及多元化的整體績效，其中部分產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品極為成功，如空調(diào)、洗衣機(jī)和電熱水器等，其市場占有率與其原有產(chǎn)業(yè) —— 電冰箱一樣，均達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先的地位；而黑色家電如彩電，情況稍差，只做到同行業(yè)第二集團(tuán)的水平；雖然部分小家電如微波爐，2000年的市場占有率僅為1.7%，但在高端微波爐(千元以上)市場中則占有23.4%的份額。其主要產(chǎn)品，如空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電視等的定價(jià)，多處于同類產(chǎn)品的高端。而對于價(jià)格戰(zhàn)，海爾一貫或者作壁上觀，或者反其道而行之。最著名的例子，就是1989年全國冰箱價(jià)格戰(zhàn)中海爾冰箱的價(jià)格不降反升，市場地位卻巋然不動。到2000年，“海爾”的品牌被估價(jià)為330億元，僅次于439億元的“紅塔山”而居第二；到2001年，海爾的產(chǎn)品已達(dá)69個(gè)大門類10800多個(gè)品種。

　　公平而論，“海爾”的品牌與“紅塔山”的品牌有著不同的內(nèi)容。“紅塔山”使人想起特定的煙絲味道和制煙技術(shù)，而“海爾”則讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)。在20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)國產(chǎn)的家電普遍質(zhì)量較差、可靠性較低且缺少良好的售后服務(wù)，給消費(fèi)者帶來不少煩惱。他們需要在購買時(shí)憑著業(yè)余知識辨別質(zhì)量的高低，在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)送到維修部去，而且還經(jīng)常會因責(zé)任問題與廠家發(fā)生爭執(zhí)。這些都是消費(fèi)者不得不付出的交易費(fèi)用或蒙受的價(jià)值損失。在這時(shí)，一個(gè)代表質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌自然會幫助消費(fèi)者減少這些成本和損失，從而他們寧肯花較多的錢來購買這一品牌產(chǎn)品。而品牌產(chǎn)品與非品牌產(chǎn)品的差價(jià)，就是品牌本身的市場價(jià)值。再考慮到從品牌到名牌，由知名度而美譽(yù)度，人們可以只為炫耀而買名牌，那當(dāng)然更是錦上添花了。

　　一旦品牌建立起來，聰明的企業(yè)家會看到，雖然建立品牌會付出一定的代價(jià)，但這一代價(jià)會隨著售出產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)偅皇鄢龅漠a(chǎn)品越多，每個(gè)產(chǎn)品分?jǐn)偟姆蓊~也會越小。他還會看到，因一種產(chǎn)品而建立的品牌，由于質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)是超越特定技術(shù)的，也可以應(yīng)用于其它種產(chǎn)品，他就能更充分地享受建立品牌所帶來的好處。張瑞敏砸了冰箱以后，就無需再砸彩電和空調(diào)了。因此多元化是品牌戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。具體而言，多元化有兩種類型。一是產(chǎn)品大門類的多元化。這種多元化的好處不僅在于分散風(fēng)險(xiǎn)，更在于尋求更大的市場空間。尤其當(dāng)一個(gè)享有品牌的企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)缺少品牌的產(chǎn)業(yè)中時(shí)，就更會享受到品牌的好處，而且具有競爭中的優(yōu)勢地位。這也為海爾自冰箱而洗衣機(jī)，而空調(diào)，而彩電的成功所證明。

　　另一種多元化的類型，則是在門類之內(nèi)的產(chǎn)品多元化。這種策略，可以被看作是市場細(xì)分化。與產(chǎn)品差異化類似，這種策略也是一種避開競爭的策略，但它主要依賴于產(chǎn)品的效用更貼近于特定顧客群的需求，從而創(chuàng)造更高的市場價(jià)值。經(jīng)濟(jì)學(xué)可以證明，標(biāo)準(zhǔn)化、大眾化的產(chǎn)品在滿足大多數(shù)人的共性需求時(shí)，卻舍棄了具體個(gè)人的特定需求，從而抑低了其市場價(jià)值。正如許多人為了特定的嗜好愿意出更高的價(jià)格，量體裁衣比大眾服裝更適合特定消費(fèi)者一樣，市場細(xì)分化及其極端 —— 產(chǎn)品個(gè)性化本身就能創(chuàng)造出更高的市場價(jià)值。這個(gè)策略，我們可以從海爾的小神童洗衣機(jī)，百變神童洗衣機(jī)，到個(gè)性化電腦，再到利用電子商務(wù)手段的定制冰箱，看到成功的實(shí)踐。關(guān)鍵在于，當(dāng)消費(fèi)者選擇眼花瞭亂的個(gè)性化產(chǎn)品時(shí)，要有一個(gè)讓他們放心的品牌。

　　當(dāng)我們論證完品牌的好處，再回過頭來看格蘭仕時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，它采取了一個(gè)幾乎完全相反的戰(zhàn)略，極而言之，即“貼牌”戰(zhàn)略。即它為了占領(lǐng)外國市場不惜將它的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕的實(shí)踐告訴人們，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，企業(yè)的戰(zhàn)略空間是很寬闊的。當(dāng)然這里應(yīng)該指出，不采取品牌戰(zhàn)略并不意味著不重視產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)，而是戰(zhàn)略重點(diǎn)不依賴品牌而已。那么，是什么使格蘭仕取勝的呢？簡而言之，一是價(jià)格彈性，一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　所謂價(jià)格彈性，就是通常所說“越便宜越多買”，或“越貴買的人越少”，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中則較嚴(yán)格地表達(dá)為價(jià)格每降低1%，銷量會增長百分之多少。由于價(jià)格與銷量是反向運(yùn)動的，因而價(jià)格彈性一般為負(fù)數(shù)。我們可以想象，如果價(jià)格降了1%，而銷量的增長多于1%，企業(yè)不會因降價(jià)而減少收入。因?yàn)榻祪r(jià)引起的收入減少會因銷量的增長而得到彌補(bǔ)甚至有余。所以一般而言，只要價(jià)格彈性小于-1，或其絕對值大于1，并且只要價(jià)格在成本之上，降價(jià)就有利于企業(yè)。如前面所說，1996年格蘭仕降價(jià)幅度高達(dá)40%，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，為上年的325%(見示意圖)，兩個(gè)百分比相比，則價(jià)格彈性為- 8.125。顯然因銷量大幅增長，格蘭仕獲得巨額收入。降低價(jià)格還培育了產(chǎn)品市場，這種效應(yīng)在中國這樣一個(gè)低收入國家尤為顯著。格蘭仕通過歷次降價(jià)運(yùn)動把微波爐變?yōu)閷こ０傩斩假I得起的大眾消費(fèi)品，推動了市場的高速擴(kuò)容。僅1996年，即格蘭仕第一次大幅度降價(jià)的當(dāng)年，微波爐的市場規(guī)模即從上年的不足100萬臺激增至200多萬臺，如今已達(dá)700萬臺左右。

　　所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)成本不斷降低的特性。微波爐行業(yè)的最小生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模約為100萬臺，格蘭仕達(dá)到此規(guī)模大約是在1996~97年之際，而業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，除LG(或許還有美的)外至今仍未達(dá)到這一門檻。可以想象，1996年格蘭仕大幅降價(jià)時(shí)，不僅因銷量大增而獲益，而且因銷量增長帶動產(chǎn)量增長，而獲得走向最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)單位成本大幅下降的好處(見示意圖)。即使超過這一規(guī)模以后，由于格蘭仕重置多條百萬規(guī)模的生產(chǎn)線，也會因?yàn)榇笠?guī)模采購、共享管理成本等固定費(fèi)用，而獲得可觀的企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　示意圖：1995年到1996年格蘭仕降價(jià)40%獲得的需求擴(kuò)張，以及產(chǎn)量從25臺到65萬臺所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　憑借較高價(jià)格彈性和明顯規(guī)模經(jīng)濟(jì)的支撐，格蘭仕模式的外在形式就是價(jià)格戰(zhàn)。動態(tài)地看，格蘭仕總是領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺階，每當(dāng)它在新的臺階上獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，就及時(shí)將價(jià)格降到略高于自己的成本，而低于規(guī)模不如自己的企業(yè)的成本之下。降價(jià)壓低了行業(yè)的平均利潤，既會“擠走”一些競爭者，也會“恐嚇”潛在進(jìn)入者，還會逼著現(xiàn)有的競爭者讓步，為格蘭仕騰出了新的市場空間。格蘭仕又可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，享有更多的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如此循環(huán)反復(fù)。格蘭仕還以遠(yuǎn)高于其銷售規(guī)模的速度擴(kuò)張其產(chǎn)能，造成一種供大于求的形勢。所有這一切均具有強(qiáng)烈的信號性質(zhì) —— 它是一項(xiàng)諾言(commitment)，其含義為：如果誰企圖“造反”——無論是已進(jìn)入者還是潛在的進(jìn)入者 —— 都將面臨格蘭仕的嚴(yán)厲報(bào)復(fù)。這一承諾是可置信的，因?yàn)楦裉m仕享有“價(jià)格屠夫”的聲譽(yù)，而且擁有過剩的產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢。

　　進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的低價(jià)戰(zhàn)略恰恰與重視品牌的定價(jià)策略相反，后者多是把價(jià)格定在高端。因此即使格蘭仕的品牌有市場價(jià)值，由于與低價(jià)戰(zhàn)略沖突，至少在現(xiàn)階段也暫時(shí)不能收割這一品牌差價(jià)。涉及到外國市場時(shí)，由于其品牌顯然還在形成階段，為實(shí)行低價(jià)戰(zhàn)略而放棄品牌就并無太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。至少在現(xiàn)階段看，“貼牌”戰(zhàn)略與海爾的品牌戰(zhàn)略各領(lǐng)風(fēng)騷。

　　三、專業(yè)化與多元化，孰優(yōu)孰劣？

　　經(jīng)常地，人們把規(guī)模經(jīng)濟(jì)與專業(yè)化聯(lián)系在一起。因?yàn)樵谫Y源有限的時(shí)候，將資源分散于多種產(chǎn)業(yè)，會使每個(gè)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，從而削弱競爭能力。所以用毛澤東的話說，專業(yè)化也可以叫做“集中力量打殲滅戰(zhàn)”。也許從這一點(diǎn)出發(fā)，格蘭仕果斷地低價(jià)出售了年利潤800萬元、出口3000萬元的羽絨生產(chǎn)部門，也清理了原來多種產(chǎn)業(yè)。可以說，格蘭仕走向微波爐產(chǎn)業(yè)的過程，也是一個(gè)專業(yè)化的過程。

　　當(dāng)然格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，除了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)外，還有銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。微波爐的銷量越大，分?jǐn)傇诿恳划a(chǎn)品上的廣告費(fèi)用、銷售成本和技術(shù)開發(fā)費(fèi)用就越少。然而后面這幾種規(guī)模經(jīng)濟(jì)也適用于多元化的企業(yè)中。例如一個(gè)品牌廣告可以覆蓋企業(yè)的多種產(chǎn)品，一個(gè)銷售網(wǎng)或售后服務(wù)網(wǎng)同時(shí)用于多種產(chǎn)品可能更為經(jīng)濟(jì)。這時(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)在概念上有些交叉。在經(jīng)濟(jì)學(xué)或管理學(xué)中，范圍經(jīng)濟(jì)是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，比這些產(chǎn)品分開來在不同的企業(yè)生產(chǎn)時(shí)，要更為節(jié)約。反過來說，對這些多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和研發(fā)中，必有資源是共享的。我們可以說，范圍經(jīng)濟(jì)是一種更為深層的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。事實(shí)上，海爾是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并獲得領(lǐng)先優(yōu)勢時(shí)，才向其它產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的。在門類內(nèi)的多元化可能會犧牲一些生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但一來這可以由柔性生產(chǎn)線加以克服，二來又可以在銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲得補(bǔ)償。并且海爾的多元化，仍然主要集中于家電這個(gè)大產(chǎn)業(yè)之中，就是因?yàn)樾阅堋⒔Y(jié)構(gòu)、技術(shù)原理和加工特性有相近之處，海爾才能更多地享受范圍經(jīng)濟(jì)。同理也可以解釋，格蘭仕退出紡織服裝業(yè)是因?yàn)樗�與微波爐產(chǎn)業(yè)幾乎沒有共享的資源。

　　我們注意到，海爾的廣告費(fèi)用在全國首屈一指，很顯然它的一萬多種產(chǎn)品都在海爾品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費(fèi)只占其銷售額406億的不到2%，這與有關(guān)行業(yè)人士所說的12%比要低出很多。這在很大程度上歸功于因多元化而形成的巨大銷售規(guī)模。至于銷售和售后服務(wù)網(wǎng)，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據(jù)稱達(dá)20000余人。它在大城市有30多個(gè)電話服務(wù)中心，一萬多個(gè)銷售點(diǎn)，可深入到6萬多個(gè)村。在海外建立了56個(gè)貿(mào)易中心，38000多個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。這樣一個(gè)強(qiáng)大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費(fèi)者可以獲得更為及時(shí)快捷的服務(wù)，同時(shí)帶來更大的廣告效應(yīng)，從而更有利于銷售。例如一個(gè)消費(fèi)者會考慮是否有完善的售后服務(wù)體系而決定是否購買該產(chǎn)品。也就是說，它具有某種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，即每增加一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，就會使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的效率都有提高。更何況，與銷售相關(guān)的服務(wù)本身就可以創(chuàng)造價(jià)值，提升品牌。反過來講，銷售點(diǎn)并沒有特定的技術(shù)性質(zhì)，它可以銷售一種家電產(chǎn)品，也可以同時(shí)銷售多種家電產(chǎn)品。這時(shí)多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就共享了銷售與售后服務(wù)網(wǎng)的資源。當(dāng)然多種產(chǎn)品的銷售也構(gòu)成了巨大的銷售規(guī)模，這使形成銷售網(wǎng)的巨大開支得以分?jǐn)偂?

　　如果海爾的銷售額只有現(xiàn)在的1/10，顯然是無法支撐現(xiàn)在如此“豪華”的銷售網(wǎng)，這也是格蘭仕不建立如此規(guī)模的銷售網(wǎng)和售后服務(wù)體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷售總規(guī)模總會受到限制；如果只銷售一種產(chǎn)品，大多數(shù)銷售點(diǎn)都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網(wǎng)的打算，而明智地采用了“簡樸”的代理制。看到格蘭仕僅依賴占員工總數(shù)2%、約160人的銷售隊(duì)伍，賣出了56億元的產(chǎn)品，我們就知道，它為它的專業(yè)化戰(zhàn)略匹配了恰當(dāng)?shù)姆咒N方式。

　　專業(yè)化和多元化的影響還不僅如此。更為重要的、但我們通常容易忽略的，是對企業(yè)組織制度成本的影響。通常專業(yè)化的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)的部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節(jié)約相對于多部門組織的直接費(fèi)用，而且可以避免由于管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。當(dāng)格蘭仕從一個(gè)從事紡織、服裝、羽絨及房地產(chǎn)的多元化企業(yè)集團(tuán)走向?qū)�業(yè)化生產(chǎn)微波爐的企業(yè)時(shí)，它的組織結(jié)構(gòu)也從一個(gè)多部門、五層次的繁雜體系轉(zhuǎn)變?yōu)閱尾块T、三層次的簡單結(jié)構(gòu)，按照副總經(jīng)理俞堯昌的話說，“就是從集團(tuán)變?yōu)橐粋�(gè)工廠”，因而受益于較低的組織成本，進(jìn)而又可以集中管理資源，提高了對市場的反應(yīng)程度。

　　然而在另一方面，多元化雖然會使企業(yè)組織復(fù)雜化，但也并非全是負(fù)面的影響。企業(yè)內(nèi)的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。事實(shí)上，有關(guān)組織制度的知識并非免費(fèi)的，一個(gè)有效的組織制度的形成，往往要經(jīng)過艱苦的探索，并且經(jīng)常的要付出失敗和挫折的代價(jià)。這些知識也不能簡單地從書本上抄來，或從其它企業(yè)照搬，它與企業(yè)的特定情境相關(guān)，也包含著許多“不可言傳”的成份，更與企業(yè)的歷史有關(guān)。因此有關(guān)組織制度的知識是一種稀缺資源，更應(yīng)被有效地利用。在另一方面，這種知識，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)過程管理、組織技術(shù)、各種規(guī)章制度甚至于企業(yè)文化多具有超越特定技術(shù)的一般性，可以低成本的在多元化的企業(yè)內(nèi)的各部門間移植。因此，在企業(yè)內(nèi)存在著一種共享組織制度資源的范圍經(jīng)濟(jì)，或者“制度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。海爾在其發(fā)展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎(chǔ)上，還創(chuàng)造了許多自己獨(dú)特的管理方法和組織制度，并形成了自己的企業(yè)文化。例如前面提到的“日事日畢、日清日高”的 OEC工作法，九十年代未出現(xiàn)的“市場鏈”(SST)管理，都會隨著多元化的發(fā)展和集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大而獲得更多的用武之地。甚至海爾的企業(yè)文化，也可以復(fù)制到在美國的工廠中。

　　在享受組織制度資源的范圍經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，海爾也充分采納了現(xiàn)代組織技術(shù)，選擇了兼顧集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢的事業(yè)部制。為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，海爾在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度(戰(zhàn)略)中心的三級架構(gòu)。因此，在專業(yè)化與多元化之間，也沒有截然的優(yōu)劣之分。關(guān)鍵在于，在充分理解專業(yè)化與多元化，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的利弊得失之后，要揚(yáng)之所長，避之所短。

　　四、擴(kuò)張之路，是戰(zhàn)是和？

　　海爾與格蘭仕戰(zhàn)略的不同，又極為明顯地反映在它們的擴(kuò)張方式上。一般而言，擴(kuò)張方式有三種：(1)新建工廠；(2)并購；(3)受讓生產(chǎn)線。其中第三種方式因格蘭仕的運(yùn)用而為人矚目。在一個(gè)競爭激烈、對手眾多的市場中，采用第一種方式似乎并不明智。因?yàn)樾陆ü�廠的生產(chǎn)能力在已經(jīng)飽和的市場中又新增了供給量，并且這種方式還要承擔(dān)沉重的融資負(fù)擔(dān)。但如果市場尚未飽和，企業(yè)又現(xiàn)金充足，或者為了避開外國的貿(mào)易壁壘，這一方式尚可考慮。

　　海爾和格蘭仕的迅速擴(kuò)張，顯然擠占了其它企業(yè)的市場；近年來海爾不斷進(jìn)入的領(lǐng)域，如空調(diào)、彩電，也都戰(zhàn)火紛飛。因此對它們而言，問題顯然是怎樣利用現(xiàn)有企業(yè)的生產(chǎn)能力。大致劃分，海爾的擴(kuò)張方式側(cè)重于并購，而格蘭仕則偏愛受讓生產(chǎn)線。自1991年起，海爾就開始了其并購的歷史。它所并購、投資控股或合資創(chuàng)建的企業(yè)，從青島空調(diào)器廠、冰柜廠，到武漢希島公司，青島紅星電器公司，從順德電器有限公司，杭州海爾有限公司，到安徽黃山電子有限公司，貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠，等等，涉及資產(chǎn)金額達(dá)數(shù)十億元。今年又將觸角伸到了海外，并購了意大利的一家冰箱制造工廠。并購的好處是，可以將被并購企業(yè)成建制地收編，同時(shí)又可獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)能力和自己不具備的其它資源，尤其是人力資源。但并購也要付出很大代價(jià)。與收購所付資金相比，更為重要的并購成本是對被并購企業(yè)的整合。往往并購企業(yè)與被并購企業(yè)在歷史發(fā)展中形成了迥然不同的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)成為一個(gè)企業(yè)以后，經(jīng)常會出現(xiàn)文化上的沖突，以至原屬兩個(gè)企業(yè)的人貌合神離，最后導(dǎo)致并購的失敗。據(jù)說大約有2/3的企業(yè)并購是不成功的。

　　那么海爾為什么選擇了并購，而不是受讓生產(chǎn)線，這和海爾的品牌戰(zhàn)略有關(guān)，也與它的優(yōu)勢相關(guān)。首先，海爾的品牌戰(zhàn)略決定了，它不能以犧牲品牌換取生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，因此被并購企業(yè)必然要冠以“海爾”之名，產(chǎn)品也自然要使用海爾品牌；第二，并購是海爾多元化擴(kuò)張的重要形式，這比以新建工廠的方式進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)明智得多，因?yàn)楹�爾至少可以繼承被并購企業(yè)原來的市場份額；第三，正因?yàn)槭沁M(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，海爾本身并無充分的人力資源和其它相關(guān)資源的儲備，對該產(chǎn)業(yè)中整個(gè)企業(yè)的并購，可同時(shí)獲得與該產(chǎn)業(yè)相關(guān)的資源。在另一方面，正是因?yàn)楹�爾作為一家出類拔萃的企業(yè)，與被并購企業(yè)相比有著在管理方法、組織制度和企業(yè)文化上的優(yōu)勢，它才能較成功地克服企業(yè)文化的沖突，實(shí)現(xiàn)有效的整合。在這方面，海爾的“企業(yè)文化先行”、“激活休克魚”的故事已經(jīng)流傳甚廣。它的含義是，當(dāng)海爾選擇了資源、技術(shù)和管理基礎(chǔ)尚好、但組織制度和企業(yè)文化存在問題的企業(yè)進(jìn)行并購后，著重對其組織制度和企業(yè)文化進(jìn)行改造，就能改變原有生產(chǎn)要素的組合，調(diào)動人力資源的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率，使被并購企業(yè)從假死的“休克魚”變?yōu)槟軌蛴�利的“活魚”。

　　同樣的邏輯，既然格蘭仕選擇的是注重生產(chǎn)規(guī)模的低成本戰(zhàn)略，它自然要選擇受讓生產(chǎn)線的方式進(jìn)行擴(kuò)張。如果說格蘭仕在1993年進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)時(shí)，中國市場還遠(yuǎn)未飽和，它可以建立新廠起步，那么當(dāng)它在九十年代未進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場時(shí)，就面臨著一個(gè)成熟而飽和的市場，以及有著技術(shù)優(yōu)勢和銷售網(wǎng)的外國競爭者。而要采取品牌戰(zhàn)略，既需要巨額的廣告投入，又要斥資建立銷售網(wǎng)絡(luò)，恰與格蘭式的低成本的一貫戰(zhàn)略背道而馳。如果選擇并購?fù)鈬�企業(yè)的方式進(jìn)入，既缺少相應(yīng)的資金，又要面對因文化差異太大而難以整合的局面，而又因同是微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕對其人力資源所求甚少。因此并購方式可能得不償失。對格蘭仕有價(jià)值的，是這些企業(yè)在外國市場的份額、銷售渠道和生產(chǎn)線。格蘭仕利用自己低成本的競爭壓力和其它競爭者之間的競爭壓力，迫使外國企業(yè)與之達(dá)成妥協(xié)。例如在微波爐變壓器領(lǐng)域，美、歐擁有先進(jìn)設(shè)備，但在成本方面拼不過效率更高的日本人。于是格蘭仕向前者提議將其生產(chǎn)線搬到中國，然后以每生產(chǎn)一臺變壓器返回8美元的方式償還其設(shè)備價(jià)值。在得手后，格蘭仕以如此先進(jìn)的設(shè)備在中國制造自然對日本企業(yè)形成極大的壓力，此時(shí)格蘭仕又建議日本人將生產(chǎn)線搬到中國，每生產(chǎn)一件產(chǎn)品返還5美元，并獲得日本人的采納。在設(shè)備上沒有一分投資，就獲得了巨大的生產(chǎn)能力。同時(shí)格蘭仕放棄自己的品牌，產(chǎn)品由對方貼牌出售。雙方各得其所，格蘭仕因此稱之為“競合”。

　　這樣的海外擴(kuò)張方式，又將格蘭仕的低成本戰(zhàn)略推向極致。它的好處在于，(1)格蘭仕兵不血刃地接管了外國企業(yè)原來的市場份額，甚至不用采取傳統(tǒng)的價(jià)格戰(zhàn)，而代之以企業(yè)間的合約；這樣可節(jié)省大量的營銷費(fèi)用，也可避免因市場占有率過高遭受反壟斷或反傾銷一類的訴訟；(2)與原競爭對手分割利益，各自分享生產(chǎn)端和銷售端的好處，同業(yè)競爭關(guān)系變成了上下游關(guān)系，等于消滅了一個(gè)競爭者，而增加了一個(gè)合作者；(3)不采用并購的方式，節(jié)省了并購后企業(yè)整合的大量成本，且縮短了獲取新的生產(chǎn)能力的時(shí)間；(4)用供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線，比起并購企業(yè)和購買生產(chǎn)線，要節(jié)約大量的現(xiàn)金。在極端情況下，甚至可以是零現(xiàn)金。而為了籌集并購企業(yè)和購買生產(chǎn)線的現(xiàn)金，也許要承擔(dān)相當(dāng)高的融資成本。反過來也可以說，格蘭仕這樣一種創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)線合約，由于替代了大量現(xiàn)金，等價(jià)于配股、借貸或發(fā)行債券等融資方式；(5)格蘭仕利用法律制度的差異，一周7天每天24小時(shí)地利用受讓生產(chǎn)線，再加上中國工人的工資水平較低，以致使用同一條生產(chǎn)線的成本遠(yuǎn)低于原來擁有該生產(chǎn)線的企業(yè)，又進(jìn)一步獲得了低成本的優(yōu)勢。

　　再來看海爾的海外擴(kuò)張方式，似乎就不那么簡單。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷售網(wǎng)點(diǎn)，是在延續(xù)它的品牌戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上的主要方式就是直接出口。近年來，海爾的部分產(chǎn)品，如冰箱、洗衣機(jī)和彩電等，由于國內(nèi)城市家庭擁有率已趨于飽和，銷量出現(xiàn)了下滑趨勢。這一國內(nèi)市場的壓力加速了海爾的出口：2000年其冰箱出口增長近50%，在內(nèi)銷下降的形勢下使總銷量維持了8%的正增長；根據(jù)海爾上市公司季報(bào)，2001年其冰箱出口有望實(shí)現(xiàn)更大的增長，且?guī)缀跽嫉狡淇偖a(chǎn)量的一半。彩電出口更為迅猛，據(jù)稱達(dá)400%。顯然，出口和海外銷售已成為海爾收入增長的一個(gè)主要驅(qū)動因素。

　　根據(jù)張瑞敏“三個(gè)1/3”的構(gòu)想，即1/3內(nèi)銷，1/3出口，1/3海外生產(chǎn)，海爾在海外發(fā)展企業(yè)也是一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。然而與國內(nèi)有所不同，盡管海爾長于企業(yè)并購，但在海外卻多是采取合資建廠的方式。直到今天，海爾的海外并購大概只有在意大利的一例。這也許是因?yàn)椋�由于文化差異很大，跨國并購�(fù)�往比國�?nèi)并購更難進(jìn)行并購后整合，失敗概率較高。而合資方式，既能獲得合資伙伴在所在國的法律和社會事務(wù)上的幫助，又可以從頭開始輸入海爾文化。由于注重品牌，海爾的海外投資，尤其是在領(lǐng)先國家的投資，就較少考慮成本因素。如海爾在美國南卡州投資建設(shè)了一間冰箱制造廠，以美國工人10倍于中國工人的高工資，在制造方面顯然缺乏競爭力。實(shí)際上，美國本地的家電制造業(yè)大部分(80%)聚集在墨西哥的美墨邊境一帶，以利用該國的低成本勞動力優(yōu)勢，同時(shí)亦可享受北美自由貿(mào)易區(qū)無貿(mào)易壁壘的好處。這確實(shí)令人費(fèi)解。然而將工廠放在美國，也許是讓美國人了解海爾的管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高海爾品牌聲譽(yù)的獨(dú)特方式吧！南卡州坎姆頓市命名“海爾路”，卡紹縣向海爾頒發(fā)“社區(qū)貢獻(xiàn)獎”似乎在證明，事情正在進(jìn)入海爾的軌道。

　　到了海外，海爾和格蘭仕的兩種戰(zhàn)略就像被放大了一樣，似乎變得更為極端。然而深入的分析告訴我們它們之間也有內(nèi)在相通之處，即都在無情地挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的潛力。而某些中間狀態(tài)，如上不了規(guī)模的多元化，或者建立龐大分銷系統(tǒng)的專業(yè)化，都會因沒有把握住這兩個(gè)“經(jīng)濟(jì)”，而歸于失敗。

　　五、走向未來，亦憂亦喜

　　在我們肯定海爾和格蘭仕的成功的時(shí)候，切不可忘記這兩種模式賴以成功的外部條件。任何經(jīng)驗(yàn)都是相對于環(huán)境而言的，一樣作為中國企業(yè)，海爾和格蘭仕都是在中國特定環(huán)境下成長起來的，兩種模式的生命，依賴于這種特定環(huán)境是否持續(xù)存在。有了這樣的認(rèn)識，我們就知道，這兩種模式既不是“放之四海而皆準(zhǔn)”，也要“與時(shí)維新”。

　　第一點(diǎn)應(yīng)該指出的，就是中國還處于趕超時(shí)期。它的特點(diǎn)是起點(diǎn)較低，有許多產(chǎn)品和技術(shù)可供學(xué)習(xí)。比較而言，學(xué)習(xí)比創(chuàng)新要容易得多。無論是海爾，還是格蘭仕，它們之所以有驚人的增長速度，一個(gè)重要原因是它們主要采取了領(lǐng)先國家已經(jīng)發(fā)展成熟的產(chǎn)品和技術(shù)。現(xiàn)成的產(chǎn)品，就有被檢驗(yàn)的市場。對這樣的產(chǎn)品進(jìn)行投資，就會較少風(fēng)險(xiǎn)，因而敢于進(jìn)行大規(guī)模投資。當(dāng)格蘭仕進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)時(shí)，僅憑著美國百戶擁有率達(dá)80臺左右，日本、韓國約50 ~ 60臺，西歐約為40 ~ 50臺，而中國城鎮(zhèn)只有3 ~ 4臺的事實(shí)，就可以建立起對中國市場的信念。

　　第二點(diǎn)，是中國是一個(gè)規(guī)模巨大且高速成長的市場。一個(gè)擁有13億人的國家，在20年的時(shí)間里人均收入以每年平均8.4%的速度增長，這是大多數(shù)國家的企業(yè)做夢都想不到的市場沃土。至少在家電領(lǐng)域，這個(gè)巨大市場可以養(yǎng)育以任何技術(shù)武裝起來的大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)。只有在自己的土地上長大成人，才能到世界上去闖蕩。當(dāng)海爾開始國際化時(shí)，它已經(jīng)是一個(gè)成熟的企業(yè)；格蘭仕之所以敢于采取貼牌戰(zhàn)略，是自恃有廣闊的國內(nèi)市場可以吸納利用受讓生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的多余產(chǎn)品。而較小的國家，即使如韓國，就沒那么幸運(yùn)。由于缺少國內(nèi)市場的滋養(yǎng)，韓國汽車工業(yè)依靠國外市場的發(fā)展道路是頗為艱辛的。

　　第三，在中國這樣一個(gè)起點(diǎn)較低、成長迅速的市場中，人們對價(jià)格更為敏感，同時(shí)也出現(xiàn)了多元化的消費(fèi)者群。對價(jià)格敏感，低成本戰(zhàn)略才更易成功；由于消費(fèi)群體的層次不同，才會有中高檔產(chǎn)品的市場；海爾和格蘭仕才會各得其所。

　　第四，中國的勞動力成本較低。這不僅有利于格蘭仕的低成本戰(zhàn)略，即使奉行品牌戰(zhàn)略的海爾也大受其惠。海爾的工資水平在國內(nèi)家電行業(yè)只屬于中上水平，因此其單位勞工成本肯定在全世界屬于最低之列，使其在成本方面仍然擁有明顯的比較優(yōu)勢。

　　最后，我國目前還缺少相應(yīng)的法律制度，如反壟斷法和相關(guān)的勞動法規(guī)。這使得格蘭仕的市場份額高達(dá)70%，仍無人興師問罪；工人夜以繼日地工作，也無法規(guī)約束。

　　現(xiàn)在看來，這幾個(gè)條件，沒有一個(gè)是可以持久不變的。趕超時(shí)期終有盡頭。格蘭仕已是世界微波爐業(yè)的龍頭老大，海爾也晉身世界家電排名第六。學(xué)習(xí)階段快要終結(jié)。市場終將飽和。以城鎮(zhèn)來看，彩電、冰箱、洗衣機(jī)等主要家電已接近飽和。2000年冰箱在國內(nèi)的銷量已下滑了70萬臺。即使考慮到農(nóng)村還有巨大市場潛力，也只是個(gè)時(shí)間問題，如10 ~ 20年的時(shí)間。消費(fèi)者將更注重價(jià)值。隨著收入水平的提高，人們會較少地受低價(jià)格的誘惑。勞動力成本總會上升。收入增長，勞動力成本自會增長。只不過與比如四小龍不同，中國大陸之大、人口之多，使勞動力在中短期看，接近無限供給，從而在一定時(shí)期內(nèi)會壓低勞動力價(jià)格。但終會上升。時(shí)間大約也有10 ~20年。反壟斷法和相關(guān)勞動法規(guī)會相繼出臺。目前反壟斷法已在醞釀之中，隨著社會的前進(jìn)，有關(guān)勞動條件的要求會越來越高，從而最終反映在立法之中。

　　這些變化看來對格蘭仕的模式更為不利。一旦市場趨近飽和，它就不可能按原有模式無限擴(kuò)張下去；再也不可能有如1996年一年成長100%的市場了。人們更看注價(jià)值時(shí)，價(jià)格彈性就不會那么高。當(dāng)勞動力成本大幅度上升后，低成本的優(yōu)勢也會被削弱。當(dāng)反壟斷法頒布后，就可能有競爭者找格蘭仕的麻煩。因?yàn)楸M管反壟斷法應(yīng)以壟斷行為定罪，但一般而言，當(dāng)市場份額超過60%時(shí)，企業(yè)常常被視為嫌疑犯。對勞動條件的要求，可能禁止企業(yè)讓工人在后半夜上班。而對海爾來說，注重品牌、多元化的、講究打“價(jià)值戰(zhàn)”的戰(zhàn)略，則較少受這些條件變動的影響，甚至還有正面的影響。

　　也許格蘭仕早已感到了這些約束。公正地說，它的模式即使在這些約束下也還有很大空間。它可以在其它產(chǎn)業(yè)復(fù)制現(xiàn)有的低成本戰(zhàn)略，在微波爐業(yè)中的故事也可以在其它行業(yè)中重演。它先后進(jìn)入了電飯煲和電風(fēng)扇行業(yè)，目前產(chǎn)能據(jù)稱已分別達(dá)到800萬臺和1200萬臺。當(dāng)然，最引人矚目的舉動還是其2000年以來高調(diào)進(jìn)入空調(diào)業(yè)。2001年其空調(diào)產(chǎn)品據(jù)稱達(dá)170萬臺，殺入了行業(yè)前列。其目標(biāo)是三年達(dá)到500萬臺(已超過目前世界第一的產(chǎn)量)，五年達(dá)到800萬臺。然而格蘭仕此舉即使是成功的，也是加速市場走向飽和。它還要進(jìn)入汽車制造業(yè)嗎？

　　最重要的是，無論是格蘭仕還是海爾，它們都無法回避第一個(gè)條件的變化，即趕超時(shí)期的結(jié)束。也許這發(fā)生在10年或20年之后，也許那時(shí)它們都站在世界制造業(yè)的巔峰上。但這都無法改變根本的問題。如果海爾和格蘭仕的領(lǐng)袖們不想只風(fēng)云一時(shí)，如果他們想締造持久的成功，他們就必須正視這一點(diǎn)：該他們走在技術(shù)創(chuàng)新的前沿了。如果不掌握足夠的核心技術(shù)，如果不在技術(shù)上有足夠的實(shí)力，一個(gè)深刻的技術(shù)革命就可能顛覆海爾和格蘭仕已經(jīng)獲得的成就；一個(gè)新一代的產(chǎn)品，會使所有生產(chǎn)舊一代產(chǎn)品的設(shè)備大幅貶值；如果在繼續(xù)前進(jìn)的道路上走錯(cuò)方向，也可能失去它們的大部分優(yōu)勢；我們可以從日本在第五代計(jì)算機(jī)的競爭失敗中看到教訓(xùn)。這才是對海爾和格蘭仕的真正考驗(yàn)。它們應(yīng)該在繼續(xù)推行現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，籌劃和構(gòu)想下一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　我們也不應(yīng)忘記，海爾和格蘭仕也并非中國企業(yè)中僅有的佼佼者。即使它們暫時(shí)走在了前面，不少優(yōu)秀企業(yè)也不過只差半步之遙。例如，在質(zhì)量管理方面，與海爾同城并與其構(gòu)成直接競爭的海信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色，最近還獲得了首度頒發(fā)的國家質(zhì)量大獎。至于快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用。從更大范圍看，跨國公司如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運(yùn)營能力上起點(diǎn)更高，而且早已是國際名牌；假以時(shí)日將成為海爾們的可怕對手。盡管格蘭仕以規(guī)模優(yōu)勢在本行業(yè)構(gòu)筑了一道相當(dāng)有力的壁壘，其發(fā)動報(bào)復(fù)的承諾亦真實(shí)可信，但偏偏有人不信邪。LG宣稱今后對任何價(jià)格戰(zhàn)均將全程跟進(jìn)，并將其產(chǎn)能擴(kuò)大到1000萬臺；美的則在今年4月動工將其產(chǎn)能擴(kuò)大至950萬臺，與格蘭仕已處于同一級別；且三家產(chǎn)能之和已超出目前的全球年銷量。如此看來，格蘭仕多年構(gòu)筑的規(guī)模壁壘似乎并不足以攔截這些大鱷級的競爭者，其競爭策略的有效性受到了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　感受到挑戰(zhàn)、意識到約束條件的變化，海爾和格蘭仕已經(jīng)開始作出調(diào)整。自90年代后期，格蘭仕開始加強(qiáng)其技術(shù)研發(fā)的努力。1998-2000年研發(fā)費(fèi)用累計(jì)達(dá)9億元。目前正在爭取以買斷的方式從日本人那里獲得微波爐的核心技術(shù)。海爾則一直按銷售額的4.6%提取技術(shù)開發(fā)費(fèi)，按這個(gè)比例2000年海爾的研發(fā)費(fèi)用應(yīng)為18.68億元。海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。海爾和格蘭仕也已經(jīng)多少有了一些自己的核心技術(shù)。有了核心技術(shù)，第一可以享有技術(shù)的“壟斷利潤”，第二可以率先利用核心技術(shù)開發(fā)出新的產(chǎn)品，在市場中保持主動姿態(tài)。問題在于，這樣一個(gè)走向大規(guī)模研發(fā)核心技術(shù)的戰(zhàn)略，應(yīng)該把握在什么樣的分寸上。只要零部件生產(chǎn)廠商之間有著激烈的競爭，如美國戴爾的OEM模式也有著其輕靈的特點(diǎn)，并且對最終產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身也有很強(qiáng)的技術(shù)成分，也能創(chuàng)造出不低于零部件的價(jià)值。而中國與美國不同，不具有全面的技術(shù)優(yōu)勢和廣泛的技術(shù)上的分工，因而海爾和格蘭仕這樣的領(lǐng)先企業(yè)是否應(yīng)承擔(dān)起中國零部件核心技術(shù)開發(fā)的重任，就是值得討論的問題。它們也許會犯過度一體化的錯(cuò)誤，也可能會實(shí)現(xiàn)一次戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)折。我們固然不應(yīng)將中國制造業(yè)的希望僅放在它們兩家身上，我們期待著中國的英特爾和思科的出現(xiàn)，然而既然海爾和格蘭仕迄今為止的成功已經(jīng)證明了其主帥把握戰(zhàn)略調(diào)整的才華，還需要我們替他們擔(dān)憂嗎？

　　(盛洪，北京天則經(jīng)濟(jì)研究所學(xué)術(shù)委員；黃一義，北京天則所咨詢有限公司研究員)

　　原載《商界》雜志2002年第2期，刊載時(shí)有刪節(jié)。