嘔十年心血創(chuàng)立的品牌，落于他人門下，是迫于無奈還是資源整合？

　　如同嫁女兒一樣既高興又失落

　　永樂的決策者變身國美執(zhí)行官，二種角色差異的轉換，是為了解脫重壓還是尋求更廣闊的舞臺？

　　前十年是偶然是幸運，后十年如果我企業(yè)還能生存下去那真是挑戰(zhàn)和考驗

　　從昔日的競爭對手，到如今卻成為同壕戰(zhàn)友，這一山究竟能否容下二虎？

　　實際上我們兩個都做到“忘我”那事情就好辦了

　　陳曉,1958年出生,上海人,創(chuàng)業(yè)經歷：1996年，帶領47位員工，集資百萬，創(chuàng)建上海永樂家電，任董事長。2003年，永樂家電銷售突破100億，獨霸上海市場，擠身國內家電連鎖業(yè)前三強。2005年，永樂在香港上市，市值達47億港幣。2006年7月，國美和永樂合并，出任國美電器總裁。

　　并購，對于陳曉來說非常在行。他在執(zhí)掌永樂時，就很擅長使用資本并購手段。從上世紀九十年代末開始，陳曉就率永樂，先后演繹了收購廣東東澤電器、廈門思文、河南通利以及臺灣燦坤等案例來壯大永樂。然而，2006年七月，正當業(yè)內人士都以為永樂仍會繼續(xù)使用并購手段進行大肆擴張時，永樂卻出人意料的被國內家電

零售業(yè)排行第一的國美并購。由此，陳曉與多年的競爭對手黃光裕攜起了雙手。

　　您跟黃光裕先生之前是用望遠鏡相互看的,現(xiàn)在是用顯微鏡看.我想知道你們倆之間的相互認識在整合前后, 發(fā)生了哪些變化?

　　應該說原來我們本來就認識,但可能距離比較遠吧.大家身上有光環(huán),有模糊,都看不太清楚.但走在一起就可能不同了,反而看到很多原來沒看到身上的一些優(yōu)點,發(fā)現(xiàn)人情味還是很濃的。距離近了以后,反而就感覺到很多原來沒感受到的優(yōu)點反而出現(xiàn)了,所以就可能會更融洽一點。

　　他的哪些細節(jié)讓你感覺他是挺有人情味的?

　　人情味應該反映在各種方面,比方說吃飯,吃飯,原來感覺這里并沒有食堂,外面買來的飯可能不合口味,開始就說他家里的廚師來做一下菜可能更好一點,按道理他年紀比我小,但很多地方他還是想得很細的,比方我在北京住哪兒,住的環(huán)境合不合適,這些更多操心的是他,更不是我,這都是細節(jié)上他對我的關心,這些也充分反映出人情味的一面。

　　給我還是有很多種感受,他可能會把您當做大哥來看來關心,是吧,不一定是大哥吧,就是說兩個企業(yè)獨立的時候,可能我們都有這種感覺,到重大事件要確定的時候,要做決定的時候,我們很難找一個和我們同等的人去商量,現(xiàn)在我來了以后,變成我們兩個可以對話,可以商量,無形之中有一份壓力,可以有別人來一起幫你承擔,這種感受是雙向的,我也有,他也有,這感覺,好像我們的肩膀寬了很多,可以承擔的東西更多了,最起碼這種壓抑沒有了,是吧.壓力到底輕多少,實際上不一定,但是從心理上來講,好像釋放了一部分。

　　你們原來相互之間都欣賞對方的什么呀?

　　企業(yè)能到今天,一定不會是無緣無故的,能夠在這樣一個競爭激烈的環(huán)境之中成長起來肯定有原因。這兩個企業(yè)同樣都有原因,而有這些原因有很多是有個性的,比方他在1999年的的時候走出北京的那一遭…我感覺他在戰(zhàn)略上前瞻性還是很強的。當時對他來講,只有北京而能夠有所為有所不為,很不容易.一般來講,你在企業(yè)的成長地,你說我非拿下,一個什么樣的地位以后再怎么樣去下一步地考慮,但是那時候他就開始考慮全局,可以把北京先放在邊上,而且有今天的國美,實際上當時這個決定很重要,說在于一時的得失,還是在于一個大局上的全盤的把握,這種戰(zhàn)略高度。當然像永樂原來也很多特點,比方在上海就特別強,別人怎么弄可能就沒法來對付你,在有些細節(jié)上準備得比較充分主,所以這種細節(jié)上的完善和這種戰(zhàn)略上的一種完整能夠吻合在一起的話,那實際上這個企業(yè)就會發(fā)生很多變化。

　　對,我記得我在上次采訪您說在黃光裕身上,你看到一種霸氣這是你自己所欠缺的,這也是你最欣賞他的一點。

　　對, 這點應該說不光我欣賞,很多人也欣賞,當然怎么成為一個霸業(yè),那可能就是我們現(xiàn)在在做的一些具體工作把霸氣要變成一個霸業(yè)所以今天我們提到,我們要打造一個百年老店,現(xiàn)在只是一個雛形,可能更多的是我們把這種優(yōu)勢,可以持續(xù)不斷地能夠釋放出來,那這個行業(yè)之中,我們就很難有競爭對手可以挑戰(zhàn)我們了。在這場改變中國家電零售市場格局的聯(lián)姻里，國美向永樂做出了承諾：合并后繼續(xù)保持國美、永樂雙品牌運營。在人事安排上，黃光裕盛邀陳曉擔任新集團的CEO。

　　您到一個新的環(huán)境，這個地方是全新的，就您一個人，會不會覺得有點孤獨，或者孤軍奮戰(zhàn)的一種感覺？

　　實際上這個并不是一個陌生的環(huán)境，應該說同樣的行業(yè)，同樣的銷售模式，同樣的經營理念，這些都是相通的，只是說團隊的組成有變化。

　　我說的這個陌生就是團隊的氛圍

　　黃總為我創(chuàng)造的環(huán)境還是很好的，一開始環(huán)境就比較好的，很多同事都很支持我，能夠幫助我去迅速地了解企業(yè)，了解一些狀況，同時我的一些想法給他們去實現(xiàn)，配合得還是很好，實際上我跟黃總本身就有一個默契。這個整合能不能順利，有一點最關鍵的，我和他都能不能忘我，我們所有的問題考慮，都從企業(yè)角度去考慮，忘記自己，忘記過去，忘記我們所有原來所謂的部下，這兩個忘我能做到的話，那整合有應該完成了一半。

　　跟國美走到一起是您個人決定的？

　　從永樂這方面來講是我的決定，從國美這方面講可能是黃總的決定，但是兩方面的決定合在一起，變成一件事可以完成。

　　那個和你一塊打拼天下，那些你的部下，他們會跟你有一樣的想法嗎？

　　理論上是沒有理由和我不一樣的，但是人性是有弱點的。比方說永不滿足，當然這也是優(yōu)點，也是缺點，假如說把永不滿足放在你的財富上，那可能會有不同的東西出現(xiàn)了，假如你放在你個人的感覺上，可能又會出現(xiàn)另外一種東西了。

　　據(jù)您所知，他們現(xiàn)在對您有沒有一些抱怨？

　　這種抱怨是一種惋惜，含有惋惜的抱怨可能會有吧，各種各樣的想法應該都有吧，有一些感覺，不錯啦。在一起走這么一段時間，對每個人的財富來講，都是很巨大的數(shù)值了，也有些可能會想，假如說繼續(xù)單獨走下去又會是怎么樣，各種各樣的，相信都會有吧，但是更多的可能是說，這個決定是正確的，這可能占主流吧。

　　您這個心態(tài)的轉變過程難不難？是不是也有一個痛苦的思考？

　　也不一定痛苦，就像嫁女兒一樣。嫁女兒肯定是很復雜的，既高興又有一些失落，肯定是這樣，可能差不多是這種感覺吧。

　　整合后的國美，門店數(shù)量已達800家，穩(wěn)居霸主地位，超過競爭對手蘇寧三倍，并且定下了2008年進入世界500強企業(yè)的目標。陳曉如何在新的角色中盡快融合兩個企業(yè)的理念和文化呢？他將怎樣彌補新國美因迅速擴張而帶來的后遺癥呢？稍后請繼續(xù)收看資本人物之陳曉

　　2006年11月15日，陳曉只身來到北京坐進了鵬潤大廈18樓的一間寬大辦公室里。由此，他正式開始履行角色轉換后的新的使命。

　　您來國美上任CEO也有半年多的時間，您對自己最滿意的是什么？

　　應該還是我們梳理了理清了公司的這樣一個戰(zhàn)略發(fā)展的目標和規(guī)劃，同時我們今年還做了一個合并以后的企業(yè)文化的重新梳理，也找到了我們的定位，找到了我們的目標，這個我感覺是一個企業(yè)最核心的東西，打造一個全新的企業(yè)文化，可以把這些優(yōu)秀的東西保留下來，繼承下來，然后可以互補一些，相互所缺乏的東西那么剩下一個新的企業(yè)文化形成可能是一個可以得益很長時間的。

　　一件事情你覺得兩邊，二者之間哪些是可以互補的？

　　互補的應該很多啦，實際上我們最早想到的，是說我們的市場的一種布局上可以做到互補，這個實際上現(xiàn)在已經實現(xiàn)了資源上的一些互補，實際上慢慢也在體現(xiàn)出來團隊的一些人員互補，包括一些風格的互補，包括一些營銷模式的相互的互補，實際上更多的，實際上是我們最后才想明白了，我們這些行為并不是說兩個企業(yè)產生的意義。而是它更多地對整個行業(yè)產生的意義。因為今天這樣一個過程完成以后，雖然我們市場上還正在競爭，但這種競爭和原來的競爭已經發(fā)生了本質的變成，比方我們今年開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，五年規(guī)劃，做企業(yè)文化梳理，做品牌的提升改善，做一些管理工具的優(yōu)化，它實際上也是一種競爭，只是說這種競爭并不在前臺短兵相接的地方，也是在后面的基地上，而這競爭的能量又不同，它并不是原來這種冷兵器時代，說你打我一拳，我捅你一刀，而變成導彈了，這種競爭可能很多企業(yè)是無法去承受的，所以說對整個行業(yè)來講，更深層次的一些變化在逐漸地形成，最終受益的應該是消費者和整個產業(yè)鏈，所以說這個合并，它產生的這種我們原來預期不到的效果也逐漸給我們提示包括在慢慢釋放出來。

　　您能不能講講這個過程，您都遇到了哪些難事？

　　難事？可能我們一些中基層管理層對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃這樣一個概念有消化過程，因為對他們來講，績效考核很簡單，每年都套在頭上的一個東西，有壓力。他們更多的是從短期來考慮，一些工作目標，現(xiàn)在要求他們在考慮短期的同時要去考慮長遠，那有個過程，所以這個有沒有必要花那么多的精力把未來搞清楚，好像我們現(xiàn)在每年考核的是現(xiàn)在并不是考核未來，那么這是一個考核機制，對大家的一種壓力，然后大家從高度上來講就不夠，可能看得更近一點，忽略了長遠目標，因為有長遠的一些東西，你才能夠去在每個基礎環(huán)節(jié)上去優(yōu)化，而有了這些基礎環(huán)節(jié)的優(yōu)化，可能對你每一年度來講可能輕松很多，也是由于我們這個企業(yè)國美、永樂都差不多前期的高速發(fā)展，我們還是欠了一定的債，要補債。哪些債需要欠還，比方說我們國美，今天的企業(yè)知名度已經很高很高了，全中國可能所有的消費者都知道國美了，但我們感覺我們不夠的在哪里呢？我們的美譽度和品牌忠誠度不夠，假如說所有知道國美的這些人都來國美買東西，那我們就沒有敵人了，整個行業(yè)就沒有敵人了。但實際上還有很多人并不在我們這里買東西，所以我們要把這種知名度轉化成美譽度，轉化成忠誠度，這個工作說起來簡單，做起來就很復雜，所以今年我們在很多方面開始做改變，比方說我們客戶導向的觀點，我們原來更多的是從管理角度去制定流程，制定一些管理標準，那現(xiàn)在從客戶的角度去看問題，那肯定這些東西都要進行一些調整了，包括我們最近對品牌的一些VI做一些調整，也是從客戶的角度來看國美它這個品牌到底是個什么樣的品牌，什么樣的品牌特征你更能夠接受，更能夠喜歡。經過這些調研以后，我們對我們的企業(yè)VI都進行了一些調整，這個下半年可能會大規(guī)模推廣。

　　國美有哪些優(yōu)勢可以讓它繼續(xù)領跑這個行業(yè)？

　　目前的優(yōu)勢有幾大塊，剛才講過的，我們的一個網(wǎng)絡優(yōu)勢，我們的一個規(guī)模優(yōu)勢，包括一個品牌優(yōu)勢也可以講了。實際上，我們的知名度已經是完完全全和我們的競爭對手有距離了，當然后面的那么東西更重要了。我們今年提了，我們要做到七個第一，說我們消費者滿意度要做到第一。實際上就是為了這個品牌的美譽度提升，忠誠度改善的一個要求。這個指標實際上對我們每個人來講要轉型，從消費者的角度來考慮你所有工作的方式，規(guī)模第一已經做到了，門店的規(guī)模也做到了，銷售規(guī)模也做到了。下一步是我們門店的評效變成行業(yè)第一，這個指標就不是簡單的一個外延擴張的指標而是一個內行改善的指標了，包括我們的一個管理工具的先進性要做到行業(yè)第一，這是我們要做的一個ERP改造的大的工程，包括我們的物流配送能力要做到第一，那也就是說整個

供應鏈的升華管理，從供應商制造商的車間到最后消費者家庭，整個一個環(huán)節(jié)的綜合管理能力改善，這些東西實際上能做到，那可能這個企業(yè)就是個強大無比的企業(yè)。假如說你只是做到了規(guī)模第一，門店規(guī)模第一，銷售規(guī)模第一，那些內在的指標做不成的話，那可能還會有問題。現(xiàn)在我們的優(yōu)勢更多的在外在指標上，而現(xiàn)在下一步要做的是內在指標的優(yōu)化。

　　作為消費者來說，消費者喜歡競爭，就喜歡有多家同時在競爭，這樣消費者從銷售價格上是最受益的，他可以買到最便宜的，最好的東西，如果你們都整合到一起了，就是一個市場價格。

　　競爭是必然存在的，哪怕說我們這個行業(yè)完全整合了，還會有新的進入者，一定有競爭的，企業(yè)不可能說我們本身是個充分競爭的行業(yè)，不可能不形成競爭…同時我們更多的是我們要去和消費者達到一成默契，比方對價格的需求，那我們公司企業(yè)文化出來的時候…一個很重要的環(huán)節(jié)，我們是為廣大的消費者的物質滿足去存在的，我們不能滿足他們的話，我們存在的價值都沒有了，所以說價格，我們一定會延續(xù)這種低價的策略，但是競爭并不是一定體現(xiàn)在價格上，它有很多環(huán)節(jié)，比方說成本上的放大，現(xiàn)在由于競爭的存在，我們的租賃成本會提高，我們很多成本的優(yōu)化就很難做到，所以這個空間很大的，就是說我們能夠去整合資源的話，實際上它是一個資源的重新分配，分配合理的話，你就會省下很多東西來，分配不合理會浪費很多東西，假如說這個分配機制成問題，那里面消耗的就更多了，同時我們對供應鏈的一個改造，包括對供應鏈的一個效率提升，假如說一致的聲音的話，那這種改善會很快，假如聲音不一致的話，效果就會差很多，所以很多環(huán)節(jié)上是需要共同的力量去改變的。

　　很多人認為，陳曉創(chuàng)立永樂，一是靠人性化管理，二是靠管理上精耕細作，但是現(xiàn)在，他操控著一個更大的企業(yè)，承載著一個更高的目標，他那兩招還能管用嗎？會否僅僅只能成為一個過渡者？稍后請繼續(xù)收看資本人物之陳曉

　　也有一種說法，就是說您是國美跟永樂整合期的一個過渡者？

　　長遠來看，一定是這樣的。企業(yè)發(fā)展到一定階段的話，它的這種

領導力的改變也是必然的，否則它很難保持這種青春活力，從中期來看可能現(xiàn)在還會，這個企業(yè)對我的需求還是存在的，我的能力還能夠駕馭這個企業(yè)往前走一段，短期肯定是需要的，現(xiàn)在我扮演的角色實際上一方面是個策劃者，同時還是個實施者，可能實施的作用可能會越來越輕一點。

　　所以說從中長期來看最后你要退下來是必然的，這一段還會有多久？

　　理想的話，應該是兩到三年。從企業(yè)角度去考慮問題，假如兩到三年還換不下我的話那說明我們企業(yè)也會有問題。當然對個人來講，我希望能夠找到更好的人，能夠帶領這個企業(yè)往前走，但實在找不到，那只能頂下去。

　　我一直是對您的創(chuàng)業(yè)經歷很欽佩，而且我認為您是一個成功的企業(yè)家。如果讓您回顧一下永樂十年的創(chuàng)業(yè)經歷，您有哪些經驗和感悟可以提供給現(xiàn)在正在創(chuàng)業(yè)的這些年輕人？

　　有兩點是必須具備的，一個是熱愛，一個是執(zhí)著，同時一定不要太功利了。功利肯定是一個最大的敵人，為什么說很多企業(yè)能夠成為今天的這些企業(yè)，初期我們看這些人都是很忘我的，并沒有那么功利，說我想好了，我三年五年以后會怎么樣，他根本就沒這個想法，他只是從熱愛、執(zhí)著開始，忘我地工作，當然他也還會有戰(zhàn)略思考，最終他就會走到這樣一個地步去。假如一開始就很功利地去設計那些東西的話，成功者寥寥無幾。

　　永樂走到今天，你有什么反思嗎？

　　我們這一代企業(yè)家是幸運兒，主要是社會的大環(huán)境，給了我們這樣一個機會。當然我們每個人都可能有些特點，有些靈感，有些聰明，包括有些闖勁吧，加上我們的熱愛和執(zhí)著，但到最后把這些東西加在一起，我感覺還是99%是偶然。到今天并不是我們必然的結果，比如說我們這些人十年以后還在，這些企業(yè)十年以后還在的話，那才是必然，前面這些機會是均等的，我們這些人只是比別人幸運而已，并不是我們比別人高明多少。永樂也是一樣，能夠有前面的十年我認為還是個偶然，它只是一個大環(huán)境的原因。我們選擇行業(yè)沒錯，我們有一定的戰(zhàn)略思考，是吧，加上這種幸運，實際上很多人都是這樣走過來的，在過程里面，我們也看到很多成功的人，最后也不在了，因為他把偶然當必然。

　　中國家電零售業(yè)三強紛爭的格局已經成為過去，永樂，作為一大巨頭也已成為歷史。雖然，永樂的品牌猶在，但已烙上國美的印記。時光變遷，角色轉換，陳曉仍在這個行業(yè)里繼續(xù)著他的事業(yè)。

　　如果讓您回憶一下這么多年自己的個人經歷，您覺得最寶貴的財富是什么，就是對你今后最有用的？

　　考慮問題的視角改變了，實際上通過和資本市場的接觸改變了我很多的商業(yè)模式的一些想法，這個可能對未來的國美也好，對我以后可能其他方面的一些判斷也好，都會有幫助，原來是說做事就是做事，和市場關聯(lián)不大，怎么樣去利用資本的力量來去完成一個更大的目標，或者說把企業(yè)價值放到更大，實際上這里面有很多學問，這一路應該說學了不少東西。

　　您最遺憾的事情是什么？

　　最遺憾的，可能現(xiàn)在想得比較多的就是所謂的欠債，對家庭、對子女，包括對父母，這種欠債，特別是最近一段時間，來北京以后，這種感覺好像越來越強烈，我欠他們多了一點，這是遺憾的東西，有一天能夠去彌補的話，對我來講可能也是一種解放吧。