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《孫子兵法》有云：故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。2002年5月1日前后，不大的廣東地產行業出現四十幾個經理人從不同的大盤跳槽的現象，在更多的人認為一個“房地產職業經理人時代”就要來臨、或者是一個“經理人板塊”將要從冰山下浮出的時候，卻也有專家對華南地產業是否存在著純粹的職業經理人提出了疑問……
是風動還是心動？是大盤在動還是經理人在動？是整個中國的房地產整體在轉型還是
華南的職業經理人因廣東房產版塊而“春江水暖鴨先知”？在記者全方位的探索之后，是術？是勢？讀者當可了然。
“泛老板”是經理人的最終歸宿？
●贏周刊記者張韜文
2001年的“五一”，星河灣1.6公里的木質棧橋在踏出了黃文仔的“一塊心情盛開的地方”的同時，也踩出了如梁上燕等無數職業經理人的夢。從萊茵花園到碧桂園，再到華南板塊的第一聲鑼響——星河灣，一年后，作為營銷副總的梁上燕在品味了有自己空間的星河灣策劃之后，再一次轉身從華南板塊的第一條棧橋上降落李頌熹的灘頭陣地，“我發現在那里有我更想要的東西，首先是國際的視線，他打動我的，一個是他的專業經驗，第二個就是當時以43個月節約了65%的成本去建立了中環廣場，這對我來講是一個神話。”一種追夢的感覺讓梁上燕踏上了李頌熹中國部總經理的客船。
2002年的“五一”，幾乎在梁上燕跳槽的同時，一直以家族企業操盤手法取勝的碧桂園再次大手筆推出“鳳凰城”。“賣瘋了”的感覺刺激著2002年房產市場的同時，疑為因“鳳凰城”的壓力而引起的廣東房地產職業經理人“崩盤”終于應聲而生。僑鑫做過，在華景新城也賣過樓，在碧桂園更是四進四出的原總經理劉文偉也選擇了再次起跳，“我追求的是個人發展空間，我覺得我在碧桂園已經到頂了，我再怎么做也不可能進入董事會”，一臉微笑的劉文偉在記者的面前笑得如此燦爛，而起跳的原因也毫不掩飾。
在梁上燕、劉文偉的臉上找不到痛苦的感覺，但這不證明所有的經理人起跳，都是如此心甘情愿。“這次跳槽的我知道的就有二十幾個人，據說總共有四十幾個人，都是大企業著名樓盤的，這次跳槽幾乎涉及了所有的房地產公司。”劉文偉在不經意的強調中透露出今日的房產經理人從起跳到起跑的某種趨勢。
如果說，關于地產行業“老板不純粹”的質疑還是因為“老板在干著CEO的活”的話，這一次職業經理人的“逃亡”卻不單單是因為房地產行業“有CEO，卻沒有CEO階層”的困惑。
作為南國奧林匹克花園真正意義上的董事、總經理張維倫認為——這首先是房產大勢逼著經理人在跳，世上從來沒有無緣無故的愛，當然也就沒有無緣無故的恨，對于房地產行業的經理人流動，張維倫提出：“這種流動的背后實際上與當前房地產的發展大勢密不可分。房地產產業的競爭基本上分成兩大階段的競爭。而兩個階段的帷幕都在廣東這個不大的地方拉開。
第一大階段的競爭是硬件的競爭，分為三個步驟。第一個步驟是土地資源的競爭，一開始大家倒地賣地，誰拿了這塊地，可能根本就不用管理，一倒手就賺錢。這個競爭最根本的前提就是，資源的不公開性就導致了競爭必然性，物以稀為貴。后來土地招標的時候，大家就轉入了競爭的第二個步驟，即對社會資源的競爭，包括設計公司、材料公司等方方面面的資源。大家都來看你的樓盤是誰設計的，用的是哪個材料供應商。找準設計公司樓盤就有好出路，又何必搞管理的東西呢。隨著房地產產業化進程的推動，加入WTO，真正進入產業化社會時所有的資源都是公開的，也許以后政府可以出一本書，所有材料供應商都在這書上，你可以用我也可以用，你用美國的我用澳洲的，大家都一樣。那么這個階段就開始了房地產人才的競爭。
從今天的趨勢來看，競爭已經從上面的階段過渡到房地產人才的競爭。當然房地產人才的競爭也不會長久下去，始終要塵埃落定，供需關系會繼續變化。當人才的數量上來并且穩定、壓縮之后，局勢又會變化。所以人才競爭只不過是處在硬件競爭的第三個步驟，每一個步驟都在不斷地過渡，過渡的前提就是資源不斷地公開。
那么，競爭之后的出路在哪里呢？硬件競爭以后就要轉入軟件競爭，軟件競爭又分三個步驟，第一步驟是開發模式，比如大家都在談樓盤的時候，金業集團提出“奧林匹克花園”，提出體育概念，其他人可能提出文化概念，或者是音樂概念。這是一種開發模式的競爭；第二步驟，當開發模式都用完之后，就進入管理模式競爭，所有的硬件大家都一樣，所有的概念大家都一樣，比什么？就比管理了。第三步驟是文化的競爭，經營理念的競爭，而今天廣州房地產行業內處于最后這個階段——企業文化與企業品牌的競爭，但這樣的企業還鳳毛麟角。
事實上，相當多的企業還是僅僅處于處于硬件競爭的第一階段，或第二階段。至于今天房地產職業經理人的流動，也僅僅是處于硬件第三個步驟上的競爭開始時的征兆而已。而在文化、品牌上競爭的萬科、奧園等，也將在隨后的螺旋式發展中不斷對經理人提出新的訴求，這是一種產業發展大勢的要求，而今天的經理人競爭，才剛剛拉開了序幕。
經理人的頻繁跳槽也引起了廣東奧園置業集團董事長郭梓文的注意，從金業別墅開始，郭梓文在短短的時間內鍛造了一個在業內“可以復制其體育模式，但無法克隆其品牌概念”的奧園集團，更為關鍵的是郭梓文為奧園的發展所形成的十多人的高層職業經理人隊伍，如：奧園集團副董事長、總裁游文慶，董事、副總裁古倫，以及擔任南奧、廣奧、番奧、上海奧園、天津奧園總經理的廣東奧園置業集團董事張維倫、胡大為、雷建文、馮利輝、何敏予等。
在記者采訪當中，郭梓文幾次翻開其剛剛印刷出籠的宣傳冊，向記者指點其中的高層全家福，在業界正被經理人流動而搞得焦頭爛額的同時，郭梓文卻對自己的董事總經理們的穩定深信不疑：“現在的房地產企業就是一個高速運轉的戰爭機器，從土地開工開始少則8個月，多則10個月就可以讓業主成功入住，在這樣的一個戰爭機器面前，由于中國目前還存在著就業觀念的誤區，缺失穩定的、心態良好的基業觀念，于是，在浮躁的競爭當中也就出現了一種比較急功近利于就業的經理人的更年期。”
郭梓文話題一轉，又返回到關于促使職業經理人的穩定要素上：“首先，一個好的舞臺是穩定職業經理人的首位因素，從奧園連鎖來看，我們每年將最少有5個奧園連鎖項目，這對于希望有自己操作空間的職業經理人來說是有吸引力的。”
“其次，對經理人要有合適的激勵方法，老板一定要把職業經理人所創造的價值與他的個人價值相掛鉤，如上海奧園、南國奧園的總經理等分別持有他們所打理的企業的1%股權，既是董事又是總經理，所以，對于奧園的經理人來說，他們除了薪水等應得的回報之外，又存在利潤的回報，這就超出了一般的職業經理人目前的心理回報期望，從而有一種‘泛老板’的感覺，事實上，我們就是要讓我們的職業經理人成為奧園的‘泛老板’。”面對記者不無疑惑的目光，郭梓文再次強調。這也許是梁上燕、劉文偉等經理人所追求的歸宿！
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