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文/本刊見習記者 張正青
見到蔡曉東，留下最深的印象的是他在寬大的辦公室里，被夕陽照耀下的光彩的神情。這個福建人，兩年前怎么也不能和實達連在一起。兩年后，坐在位于中關村核心地帶的數碼大廈的32層房間里，指揮實達在全國各地的IT業務。蔡曉東很少向媒體透露他在北京的這個辦公地點。在這里，他的目光很容易眺出窗外，會瞅見母校北大的身影，也直面中關村的
風光——這是他視線中很關鍵的部分。
9500萬打下伏筆
2000年9月，實達虧損2.5億，葉龍權力危機，持股的創業骨干感到變現已迫在眉睫，他們私下里開始按低于市價轉讓股票，葉龍已意識到自己肯定要負很大責任，如果連兌現的請求再得不到滿足，這部分技術骨干，有可能會很快流失。為了挽救這種危機，他找到蔡曉東，希望他能進來，蔡在這件事上起到的幾乎是一個中介的作用。
早在1998年以前，身為福建廣播電視投資公司副總裁的蔡曉東與北京盛邦曾有過業務上的往來，由于較早地涉足投資領域，在投資方案制訂上有較強的戰略眼光。葉龍在危機中的求助，使得北京盛邦與蔡曉東一拍即合。當即他作為北京盛邦的代表全面構劃了收購實達工會股權的方案。另外，實達多多少少的排外觀念，不得不讓北京盛邦確立了選擇本地化人才的設想，這也是盛邦選中蔡的重要因素。
北京盛邦，是家有房地產背景的投資公司，從房地產起家，向IT投資過渡后，漸漸就把房地產業務甩掉了，事實上，據說，它在北京的房地產生意是以一座爛尾樓告終的。
當時由蔡曉東代表的北京盛邦(據他稱他在盛邦并無一分股權)，通過受讓實達原第二大股東福建實達電腦集團股份有限公司工會5000萬社會法人股，占總股本14.22%，成為公司第三大股東。接著，北京盛邦又通過福州奔達投資公司共持有ST實達的17.02%的股份，是ST實達實質上的第一大股東。
為什么作為大股東的另外兩家企業沒有絕對把持實達的真正實權?蔡曉東認為，福建省計算機設備廠和中國富萊德公司分別是實達的第一和第二股東，而他們是國有資產，所有者不到位，這種狀況直到現在仍未改變。從另一面看，這也是北京盛邦及蔡曉東所看中實達的原因之一。
在實達非常困難的時期，拿出9500萬現金兌換給職工，這幾乎是一種壯舉，盛邦之所以沒有用資產重組的方式來收購，是因為他們看到這種補償對收購后的實達有著積極影響，它可以挽留住那些實達創始以來的技術骨干。在蔡曉東看來，這一點也是葉龍有人情味之處。而此時，葉的15%的法人股已無多少實質性的意義。
用9500萬的現金買下14.22%的法人股，在實達算不上最大的股東，但其影響力卻非同凡響。蔡曉東說:“在外人眼里，我們用最笨拙的辦法收購，現在看來，我們用貨幣拉近了與職工的距離。因為職工感謝我們給了他們兌現的機會，他們在私下是1.2-1.3元來回流通，我是以市場價1.9元購買的。這無疑告訴他們，北京盛邦要長期經營這家公司的決心。”
這次收購在北京盛邦看來，是最小最巧的投入，而得到了最大的回報，這為第三股東掌控這家企業打下了有力的伏筆。
盛邦的靈巧
蔡曉東此刻終于說出2000年9月進入ST實達時的心情：“那時，我代表北京盛邦，一個人進入實達，感到非常艱難，有種孤軍作戰的悲壯。”
葉龍的退出也許是必然的選擇，但葉龍畢竟是實達的創業元老，實達也畢竟在他的手里經歷過輝煌，他在實達的威信是有認同感的，他對IT業的熟悉是業內共知的。退出后的葉龍，蔡曉東沒有將他逐出局外。他說：“葉龍對這個企業是有貢獻的，我們沒有必要搞的殺氣騰騰，2000年我一個人進去，后來盛邦又進來幾個人，但我們對經營管理層沒有派一個人。對一家有文化、有自己品牌、有自己管理架構和制度的企業，你如果真心要發展它，絕對不是帶一大批人進去把這個企業肢解掉，建立自己的體系。”
蔡曉東留住葉龍還有個很重要的原因，就是先穩定企業平穩過渡，在他內心員工深厚的實達情結，注定了一種強烈的排外思想，融入到這個有著自己文化品牌的企業中，必然需要一個過程，倘若葉龍的離去，可能會造成企業的動蕩，這是不利于企業發展的，也更不利于北京盛邦身為三股東來行使改革的意圖。
2001年6月，葉龍主動辭職，這是蔡曉東入主董事會制度成型后的第一步棋，但蔡還是給了葉龍一個很好的退出臺階，在北京盛邦推薦下葉擔任了盛邦的實達董事。這對于實達的員工也是一顆定心丸，讓員工感到葉龍還在企業做事。再說盛邦推選葉龍作為其董事，無形也增加了盛邦在實達的分量。
蔡曉東在一面終結葉龍神話的同時，一面在制度上做了強力的推動。蔡曉東是從制度上解決了葉龍去職，也為自己接替定下了基調。但一個更大的因素，2000年9月，當蔡曉東倡導實達申報ST時，他的機敏在于甩掉身上的包袱，終結實達的過去，也為盛邦進行改革清掃了障礙。2002年ST摘帽，讓公眾就不難認識到蔡曉東代表盛邦所做的貢獻，此時，蔡曉東的繼任也就不奇怪了。
全面上風
蔡曉東認為，過去實達發展中的最大瓶頸在于法人治理結構問題，由于前幾大股東對葉龍為首的管理層相當信任，形成國有股權的虛置，直接導致由經營者來決定投資戰略的決策，葉龍當初是董事長兼總裁，管理層在董事會中占據了70%的席位。股東對管理層考核約束的失控，導致了實達一步步邁向無度擴張的深淵，1998年的VCD盲目投資和實達的錯誤定位。加上麥肯錫方案盲目借用，讓實達踏上了ST的道路。
蔡曉東進入后，首先制訂了針對管理層的問責制度，葉龍成為問責制度的第一位“犧牲者”。繼而，賈紅兵接任葉龍總裁之職后半年，又離任，蔡曉東將此職接了過來。被業界傳為“螳螂捕蟬，黃雀在后”。蔡曉東的解釋是：“總裁董事會是一年一聘，每年新聘總裁的時候，董事會會考慮各種人選，賈紅兵即使不辭職也只是人選之一，而不是必然的人選，我也是人選之一。實達以前出現的失誤，集團董事會認為再選產品型總裁，只能是比原來做得更好，而現在企業需要投資管理型的人才。”蔡曉東的言下之意，表達了董事會對他的偏愛。
一位實達的內部人士曾透露，賈紅兵的出走是因為在實達產業發展方向上與北京盛邦主導的董事會產生了很大的分歧。據說，賈在工作中未能完全遵照董事會的要求，因此董事會十分不滿，而賈是個有想法的人，其行為也得不到董事會的支持。雙方最大的分歧是對北京實達電腦軟件有限公司重組的問題。賈紅兵看出，“北軟”的重組，將更加牢固北京盛邦對實達的控制。
雖然盛邦入主并大刀闊斧做高層人事手術，解決了經營管理層內部人控制的問題，盛邦全面占據上風，但隨之而來的是外部董事、獨立董事、監事會地位弱勢的問題，中小股東的利益怎么保證？目前，實達董事會中，盛邦代表由最初的一名蔡曉東發展到7名盛邦的推薦人(一共9名董事)，董事長是盛邦背景的景源。
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