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迫于京、滬、深、穗等大城市房地產競爭白熾化，南征北戰式的異地開發在國內大量涌動。如此形勢下，中國房地產業正在逐漸顯現出六方面的戰略變化趨勢：
第一，個性化開發呼喚“價值供應鏈”
房地產開發要有一定的規模效應，但決非是規模越大越好。開發規模超過臨界點，邊 際成本會上升；開發時間超過5年，其邊際成本也會迅速增大；加之中國房型設計變化快，新盤總比“老盤”好賣。正如管理大師彼得·德魯克所言：靠大規模制造成本優勢的競爭時代已在翻頁，未來企業的競爭體現在企業對大規模個性化訂制的響應速度。有實力，有前瞻性的房地產企業應著重打造房地產的價值供應鏈。通過個性化的開發，鎖定有效客戶群，切割出屬于自己的目標市場，快速營造一次到位住宅。
第二，
信用品牌漸顯威力
在房產嚴重同質化的今天，惟有品牌是有差異的，也不大可能被人模仿。許多房地產老總也意識到這一點，想用捷徑建立自己的品牌，但同時又入了一個誤區，以為有了一個好名詞即是品牌，導致發展商在給樓盤命名時費盡心機。麥肯錫有句警語：如果你的產品僅是產品類別中的一個，并無其他所長的話，你的產品僅是一個商品，連名字都談不上。檢驗一個樓盤是否具有品牌的一個重要標志：不管在何處開盤，都能有忠誠的客戶源，即使樓盤的價格發生變化，客戶也不會受到很大影響，因為他們對某個樓盤的品牌已有特殊偏好。
房地產品牌的轉換過程實質上是企業文化、樓盤價值提升的整合過程。翻開品牌身世，營銷學是其“生父”，經濟學是其“祖父”，行為科學是其“祖母”，數學是其“曾祖父”，哲學是其“曾祖母”，顯然品牌是一個集合概念，它的“根”是博大精深的大文化，惟有“根”深的品牌才能“益”茂，而且品牌是房地產市場競爭的銳利武器，通過市場競爭取得的壟斷利潤才有意義。
第三，開發速度
成為“生命時速”
速度已成為當今房地產企業生存與發展的“生命時速”！按傳統思維，衡量一個房地產企業綜合競爭力一個重要指標即該企業擁有的土地儲備量。殊不知，各大城市獲得土地的機會成本均很高，圈地數量越大，越要求與相匹配的開發速度跟上，否則再大的企業也要面臨資金壓力，即使是房產上市公司以土地儲備作為“圈錢”的誘餌也是暫時的，2001年度房產上市公司的中期報表已反映出業績平淡。
沒有速度的樓盤，質量再優也是明日黃花。今天講速度是以快擊慢，“各領風騷三五天”已成現實。明天講速度是以快制大，今日之“航母”就是明天的“泰坦尼克號”。
第四，競爭理念更新——合作比競爭更重要
美國斯坦福大學著名學者鮑羅斯認為：一個公司長盛不衰的原因在于融入社會大環境，注重與各方面的相處之道。戰場上沒有永久的敵人，商場上更不會有永遠的競爭對手。聯合采購、共用會所對很多開發商而言是經濟實惠的好事，但較少實踐者。未來的房地產巨子可能在合作中產生，而不是在競爭中出現。
第五，戰略顧問將受寵
房地產市場的全面升溫，引得業外資本紛紛介入，但成功的不多。醒悟較早的已意識到，聘任的總經理不一定非要是技術型人才，但必須是戰略經營型領導者。他需有實戰操盤經驗，有對未來市場的準確的判斷力與把握能力，綜合素質高，善于融入整個國際大背景之中思考企業發展戰略問題。
今后房產企業職能主要體現在決策及投資，而業務的全過程策劃可由顧問公司來完成。前期提供決策的科學依據，后期負責提供決策支持。前期舉輕若重，失之毫厘能謬之千里；后期舉重若輕，在談笑風生中完成營銷，這就是房地產的經營哲學與境界。令人憂心的是，現有的千家房地產咨詢公司不知有幾家能擔此重任。
第六，CEO是競爭的
重中之重
CEO是英文Chief Executive Officer的縮寫，即首席執行官，在IT企業中常用，但在房產界鮮有聽聞。CEO與房產職業經理人不完全一樣，職業經理人可理解為職業操盤手，而CEO比職業經理人多了一副“溫柔的手銬”在公司中有一定的虛擬資本或實有資本在其中，是企業資本所有者與經營者之間一個平衡點。
福卡經濟預測研究所調查報告顯示：CEO是職業經理人加虛擬資本。若贏了，CEO就是股東加職業經理人；若輸了，僅是職業經理人，被解職是理所當然的。
本報特約撰稿朱詠敏(上海愛凌置業總經理)
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