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如果一定要把任志強的分手辭職理解為出牌的話，回過頭來看，整個故事簡直就是一場精彩的牌局
如果一定要把任志強的分手辭職理解為出牌的話，回過頭來看，整個故事簡直就是一場精彩的牌局。
在這樣的牌局中，或者憑借資本對股權的控制，或者是憑借對企業的經營控制權，局內的人都有出牌的權利，都有出牌的機會。在這樣的博奕中，上家在反復思量著自己手中的牌，考慮該以怎樣的方式出牌，更好地控制余下的牌局；下家則在耐心地等待，揣測上家的意向，及時根據上家已經放在桌面上的牌，調整并最終打出自己的牌。
王石出牌“賣掉”萬科
好幾年前，王石就打出了第一張牌。他想要“賣掉”萬科，換掉大股東。這是整個牌局的開始。
其實按理說，王石沒有出牌的權利。
王石雖然是萬科的董事長，但是彼時萬科的的大股東還是深特發。王石持有的股票加起來不過10萬股，從股權方面看，王石實在是無足輕重。可能不太符合資本市場的游戲規則，但是事實是，在賣掉萬科這件事情上，王石確實起了最關鍵的作用。
王石是萬科的創始人。萬科1984年創立，17年時間，王石領導下的萬科總資產接近60個億，已是中國地產業的第一品牌。王石之于萬科，地位無可動搖。
王石最迫不及待地要為萬科換掉大股東，這是為了萬科能更好地發展。
或許，在當前的中國房地產市場中，品牌還不是最重要的東西，但是，土地和資金絕對是任何地產公司在任何時候最基本的要素。
萬科覺得在這兩方面還做得不夠
萬科是國內的上市公司，主要的融資渠道在于國內資本市場。萬科從1991年1月上市以來，除了發行時籌集到2800萬元人民幣，之后的三次定向增發和配股一共籌資16.57億元人民幣。這個速度說來不慢，但是王石不夠滿意，不僅因為萬科所在地產行業資金需求量大，還因為有華遠的例子。華遠1993年才開始進行股份制改造，經歷了上市、發債、擴股，到1997年就已經籌資33億元人民幣。
所以，王石希望萬科有更為廣闊的融資渠道，融資的市場不僅僅局限是國內資的本市場，而且還可以在更廣闊的資本市場融資。
況且，萬科在國內市場融資也并非一帆風順。萬科要發展，萬科需要擴股，但萬科的原大股東深特發不愿意擴股。據說，深特發自身的財務狀況并不太妙，而且由于萬科的股權分散，深特發持股比例已經很小，再加上國有股又不能在二級市場上流通，深特發不愿意再增加投入。
萬科的另一個問題是土地的問題。萬科數量上的土地儲備并不算少，但是萬科的土地大多都是在城鄉結合的邊緣地帶，萬科不太容易拿到一手的好地。以至外人看來，萬科更注重發展城鄉結合部的低密度式建筑產品，注重多城市、分散規模的非主流市場操作模式。
綜合起來看，萬科理想中的大股東應該有雄厚的資金實力，有海外融資背景能力，也要有良好的政府關系，優質的土地儲備。
于是，王石打出了第一張牌。這張牌的背后是要為萬科解決發展中的資金、土地等基本問題。只有這樣，萬科才能駛上快車道，萬科才能成為真正的地產龍頭。
寧高寧出牌打造華潤地產航母
接下王石打過來這張牌的是華潤。
從萬科來看，華潤顯然非常符合條件。
華潤集團于1948年成立于香港，屬于國務院直屬企業，曾是中國各大進出口總公司在香港的總代理。華潤集團一直是中國與世界其它地區之間進行貿易的重要橋梁。目前，華潤集團旗下擁有119個利潤中心，年營業額43.98億美元，總資產至2000年為73億美元。作為重要的紅籌中資機構，華潤在香港聯交所還有5家上市公司。華遠房地產就是由華潤旗下的華潤北京置地持絕對控股。
反過來講，華潤也非常欣賞萬科的品牌和管理團隊。
寧高寧的評價是，“萬科從專業化的管理到市場的影響力都是很強的一個公司。”
寧高寧是華潤(集團)有限公司及中國華潤總公司的副董事長兼總經理和華潤北京置地有限公司主席，是華潤系經營性業務中的核心人物。
“任何資本都會在不斷的投資中，通過重組、組合以實現其資本收益最大化和資本管理最優化。”這句話用來解釋“華潤為什么擁有華遠房地產還不滿足，還要收購萬科”，理由再恰當不過。
華潤的動機很明確，華潤就是想將中國地產業中的這兩個知名公司組合成為中國最大的地產集團，形成地產業中的“航空母艦”。
華潤高層中，謙虛一點的說法是希望華潤系主營地產的北京置地成為“中國最大的地產公司之一”。
更多的時候，寧高寧直接將其表述為“我們希望把這兩個公司的整合，再加上華潤集團在中國其它城市的地產業務，我們應該做到全國住宅行業中最大的、領導者的地位。第一名，指的是中國內地住宅行業里營業額和利潤的第一名。”
事實上，單是華遠、萬科兩個公司整合在一起，以2000年的規模來計算已經有近70億元左右的營業額，總資產過120億元，華潤已經是中國地產中的航母。
華潤現在已經成為萬科第一大股東，余下的問題是對萬科股票進一步增持的問題。好事多磨，華潤的增持進展得并不太順利，但這好象不過是時間的問題。
下一步的整合工作，將會按照華潤的意志開展。
任志強出牌分手再造華遠
耐心等待，看清楚了萬科與華潤的牌面之后，任志強也打出了自己的牌。
大多數的時候，人們都忽略了任志強會出牌。任是以華遠房地產的中方股東之一，華遠集團的總裁身份出牌。
長時間以來，華潤一直考慮最多的問題是怎樣才能以最合適的代價的成為萬科的控股大股東，從而全面整合萬科、華遠，打造地產航母。而華遠房地產的大多數股權都掌握在華潤手中，華遠被整合不過是順理成章的事情。
況且，在王石打出第一張牌的時候，華遠方面也表現得非常積極。當年正是彼時的華遠房地產董事總經理任志強親自開出一張金額為1900萬元的支票飛到深圳去與深特發簽約收購萬科股權。可惜深特發臨時換屆，收購告吹。
而現在情況已經起了變化。
按照任志強的自述，華遠房地產的初始締造者華遠集團已經與最大的控股方華潤集團產生了越來越多的分歧。
比如，華潤經歷金融風暴后舉動一度保守，曾為保證投入資本的安全否決了華遠房地產鳳凰城項目的原計劃；
比如，華潤北京置地的股權在未經華遠集團和華遠房地產等其他中方股東的同意，就轉由華潤集團持有；
比如，在萬科向華潤集團定向增發B股時，華潤迫于證券監管做出的對華遠房地產公司的承諾：華遠不能在北京之外發展房地產業務；華遠或萬科在北京新增住宅項目雙方都有合作的優先權。
任還對“華遠”整體品牌有著外人無法想象的深厚情結。
任志強認為，華潤集團設想的一系列華遠與萬科重組的方案雖然沒有成功，卻在社會上造成了許多對華遠品牌意識的不良影響。
況且，華遠與萬科有著完全不同的企業文化風格，雙方在建筑產品、經營模式、項目定位和管理理念上都存在重大差別。
在任志強看來，華潤作為投資人可以只求回報而忽略各種企業文化的差異；萬科可以急于借用華潤的資金和不涉及企業文化的特點來擴張，發揚自己的優勢；而華遠則需要堅持在業已證明成功的華遠企業文化和風格的前提下發展。
如果在華潤的體系下，華遠房地產不能繼續堅持華遠自己風格的話，任志強寧愿選擇分手，轉讓華遠集團持有的華遠房地產股權給華潤，同時收回華遠的品牌，再造新華遠。
這個時候，爭論這次分手是主動的或是被動的已顯得無關緊要。
結局
牌局到了現在似乎已經可以收場。
王石早已成功地賣掉了萬科，萬科的大股東早已是華潤，雖然華潤還沒有絕對控股，但是這只是遲早的事情。同樣遲早的事情還有，華潤下一步的整合萬科與華遠。既然退出了任志強的華遠集團，退出了華遠的品牌，那么剩下的自然是萬科的品牌，萬科理所當然在新的重組中處于絕對主力的地位。萬科不用愁錢，因為有華潤；也不用愁地，華潤有良好的政府關系，華遠房地產還有土地儲備，華潤本身也有很好的儲備。
寧高寧的華潤地產航母計劃將繼續挺進。華潤的計劃幾乎不可能再出現新的障礙，華潤已經拿到了他想要的東西。萬科自不用說，華遠的地產儲備和項目也完全歸屬于華潤系，現在不會有不和諧的聲音出現。至于華遠的品牌，如果說華潤要想打造一個地產航母的話，那么萬科、華遠總有一個品牌是可能會犧牲的，況且在外界看來華遠犧牲的可能性還要大一些。就目前看來，國內還沒有房地產公司可以動搖華潤系地產航母的地位。
任志強選擇了收回華遠品牌要重新讓新華遠起飛。華遠集團在與華潤的合作中已經不是當初北京市西城區的小公司。即使賣掉了華遠地產的股權，華遠集團現在依然有地，有錢，有人。無論如何，任志強終究是成功地保住了華遠的品牌，至少對華遠集團來說是一個勝利。
局終人散，從牌局下來之后，真正的較量才剛剛開始。□記者楊熙／文(完)
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