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馮侖簡歷
萬通集團董事局主席，北京萬能實業股份有限公司董事長。
浙江嘉興人，專業董事長，十幾年只任董事長一職。
1991年與王功權諸人創辦萬通，起伏跌宕，波瀾有驚，不覺已十載。
主持人的話
十歲之后才明白
改革開放，中國已經走了二十年的道路；中國的市場經濟發展，說多了不過十年歷程。一家名叫萬通的十歲的企業集團，正好可算上中國市場經濟的同齡人。而且在某些程度上，萬通的發展，是民營企業在中國市場經濟環境下演化進程的一個縮影；馮侖本人的發展，是中國新一代企業家成長的一個典型。
回顧萬通十年的道路，如馮侖本人所說：中國民營企業所犯的錯誤，萬通都犯過了。但是，“萬通從創業之初的原始積累到后來的體制規范，到合伙人股東之間的重新組合，到產業的多元化到專業化，怎么凝聚核心競爭力，完善自己的管理和競爭能力，這些我覺得確實是萬通自覺不自覺的必須要解決的問題”，這些民營企業必定要遇到的問題，萬通最終交出的是一份份合格答卷。“理論家”出身的馮侖，將這些變化總結為：從江湖規則向商業規則的過渡，做事情從不平、不服到心平氣和的變化，做企業從不懂裝懂到專業化的發展。繼而，馮侖先生從自身的切實感受出發，這樣為商業辯護：義和利是能夠統一起來的，“依法掙錢，依法納稅，這個取利的過程就是取義，只有取義才能取大利�！弊詈�，馮侖又一次把從事商業提升為提高精神境界的捷徑�？胺Q高論。
上一次，《中國經營報》與老板對話采訪馮侖先生是三年前，當時，除了倡導守正出奇以外，馮侖先生還在為中國民營企業的“原罪”鳴不平。
十年之后才明白。
由于理論家馮侖先生還以幽默見長，我們拮選了一些馮氏言語，奇文共賞。(元煌)
萬通不是開發商
主持人：萬通進入房地產行業十年了，如何逐步確立自己的市場定位？
馮侖：萬通在房地產業的十年經過了三個階段。第一階段是原始積累，主要做房地產的快速投資、包裝、交易，萬通是把大量現成和半現成的房子買來后加工賣掉。第二階段比較盲目，主要進行多樣化、多產品、多地區的投資。我們在西安、廣西、珠海等地都有投資。應當說賺錢也不是太容易，西安賺了一點錢，珠海完全套死，廣西有一部分還可以，多數不太好。第三階段，萬通從1997年開始凝聚地產上的核心競爭力。這個階段的特點，第一，定位在比較高收入的客戶，是我們非常清晰的策略。第二，逐漸朝著更加規范化的運作方式發展，包括我們跟香港置地等企業的合作，都按照國際規范的房地產方式運作，而不是傳統方式。第三，我們嘗試著在改造傳統開發模式的同時，形成我們不同于其他地產公司的核心能力。
我認為，現在能看到的地產公司的模式大概有三種。一種是萬科模式，用資本的擴張來推動市場的擴張，其產品基本是優質中價，并在全國快速復制這樣一類產品，這是萬科的核心競爭力。第二類是萬達模式，跟萬科接近，但萬達是用債務擴張的方式來擴張規模。第三類是華遠模式，在北京這個大城市中多點、大規模、多品種、多價位的擴張模式，這種模式是一個有效的抗風險策略，比如說寫字樓不景氣還有住宅。萬通的模式從根本上有別于這三類。
主持人：請你描述一下萬通模式，并解釋創新所在。
馮侖：萬通提出用創新推動市場擴張的策略，我們目前對自己的定位是房屋供應商和服務商。萬通的業務，一塊是供應房子，分成開發和出租兩種形式，出租不是我們蓋好了房子等著出租，大量的創新將來會在這一領域涌現，是一種新的生活形態的配合，來創造一種新的商業形式。另外一塊是服務，像萬通筑屋這部分，我們幫助買家從國外訂購房屋半成品并組裝成型，另外還有不動產基金等等，這都是服務。出于公司定位和規避風險等考慮，我們會把開發這部分限制在一個適當的量，但是我們做的是高檔產品，要保證每平米的利潤。這些都是穩定收入，是我們研究了國外的各種各樣不動產公司的演化規律確定的，實際上我們這里每一項都有合作對象，這樣就使我們變成了一種新地產模式，用一種創新的形式帶動市場。比如說萬通在四個城市都有投資項目，但不是我們買大塊地，我們有服務，我們有項目，這等于我們在財務上增加了，所以我們既不同于萬科也不同于華遠。這是經過這十年來知道我們是干什么的，不能籠統的說萬通是房地產開發商，開發這個概念非常難解讀，我自己定位于房地產的供應商和服務商。
主持人：萬通的定位與一般意義上的開發商最大的不同之處在哪里？
馮侖：服務業不完全是建筑業。傳統地產就是買地、施工、建設，但這只是我們的一部分業務，而不是大多數。我們更多承擔的是供應房子而不經營地產，通過量身訂制服務買房人，這些都是傳統地產商的業務中所不能包括的。
主持人：未來一段時間內，你們的模式會不會有所發展變化？
馮侖：我們研究了國外百年以來傳統的開發商演化的規律，又吸收了很好的合作伙伴，并不是在白紙上憑空設想，包括萬通筑巢的業務，我們也是改變了日本同類型一些公司的做法。所以我們只是比別人先走一步把國外一些成熟的房屋供應和服務的模式拿到國內來，以創新來推動市場。這些模式在西方也發展了很多年，所以不能說短期內有變化。確定了萬通的定位之后，要做的就是完善我們的資本結構和在資本市場上的演繹過程，這些做好了，今明兩年就會轉到資本市場上運作，這樣我們就會加快新地產的塑造和建設。
做生意是提高境界的捷徑
主持人：從1991年成立起，萬通十年的發展應該說是中國民營企業發展史上的一個典型，民營企業在發展壯大的過程中可能遇到的問題，萬通可能都遇到了，萬通能活下來，而且活得越來越好，是不是解決問題的能力比較強？
馮侖：說到典型性，我認為萬通有一點算是典型，就是所有民營企業犯過的錯誤我們都犯過，但是其他民營企業取得的成就我們可能沒有達到。從創業之初的原始積累到后來的體制規范，到合伙人股東之間的重新組合，到產業的多元化再到專業化，怎么凝聚企業核心競爭力，怎么完善企業的管理，這些我覺得確實是萬通自覺不自覺的必須要解決的問題。公司這個事情你不做不知道，一做嚇一跳，很麻煩：每天要發工資，要維持運轉，這是硬元素。十年前我見王石的時候，萬科已經做了八年了；任志強在人民大會堂搞活動慶祝華遠十年，我也去了，當時感覺我們還早呢，結果一晃我們也十年了。
主持人：剛才你說到的從原始積累到完善管理、提高競爭力，你怎么看市場經濟的游戲規則的逐步確立？
馮侖：企業發展過程中，每一個創業者都積累了很多解決復雜問題的經驗，這些東西是不是有普遍性？我認為快沒有普遍性了。因為中國是個過程，在變化過程中處理問題普遍性不是太大，但是偶爾有這么一兩條原則可能還有用。比如說按商業規則而不是按照江湖規則來游戲，最近王志東事件的一個變化，就是商業規則的確立，我看到以前在海南有很多朋友之間是砍砍殺殺的，這是江湖規則。是商業機構必須要有商人，如有分歧協商解決，協商不成提請訴訟，由法院在法律渠道上解決問題，這是商人規則。否則是江湖規則，友好協商，協商不成砍了他，過去民營企業有很多是這樣的。我覺得能夠汲取過去反面的東西，獲得有益的結論是很好的。只有堅持商人的立場才能堅持法制精神，法制的精神也是一個公平和妥協的精神。所以我進到這里頭才發現，做生意實際上閃爍著很多法制和理性的光芒，這樣的精神如果滲透在各個方面中國進步就大了。中國有時就是沒有商業文化，沒有商業倫理，沒有這樣一套跟商人流行規則結合的法制規范，所以在很多是非當中動不動就陷入非法律的游戲。
主持人：從你本人來說，當初下海，也是近水樓臺，得風氣之先，怎么完成從一個學者到一個純粹商人的過渡的呢？
馮侖：我做生意堅持這樣一個觀點，叫做獲取利潤之后的利潤，核算成本之前的成本。
就是學會讓而不是學會送，商人的最高境界是讓，送是慈善。比如說我跟你做買賣本來我能賺你10元錢，這10元錢不論談多長時間我肯定能賺到，但你的第一感覺是這人太精，第二個感覺是以后在找他談生意之前我先找別人。但是如果我賺8元錢，第一你感覺占了我的便宜，覺得我這人爽快；第二你會認為這人比我笨，我能占他的便宜，很好；第三以后有事我先找他。對我來說，一次賺10塊，可能你一年都不會再找我合作；如果只賺8塊，你可能一年找了我4回，我就賺了32元錢，哪個多哪個少，明擺著的。我把這看作“利潤之后的利潤”，就是要學會讓。
所謂“成本之前的成本”，比如說，朋友來聊天，一下午的成本可能是10元錢，但是我不認為是這樣，我認為今天這10元錢可能是你人生的1萬元。所以要高估每一件事情的成本，但對收益要主動容讓。將欲取之必先與之嘛！只要會“讓”，市場就會做大，如果是天天爭，這個人肯定做不大。所以，與生意伙伴打交道的時候，要用中國傳統文化當中有用的東西。即使是官司打完了，還要有一個精神，我即使贏了，還要給你點面子，以后你有些事情能找我的再找我。比如說，我們最近起訴一個上市公司，我們查封了它，但法庭上贏了，我還要給對方的老總打電話，商量避免強制執行。而在這之前，我們協商了很久，最后我們倆笑著說法庭上見吧。起訴是起訴了，朋友還是朋友，起訴就是把這事讓法院去裁決，咱倆不爭了，各自找律師提供證據，法庭上見，說完了咱倆該怎么著還怎么著。我覺得做生意對一個人精神境界的提高在這些方面表現得特別明顯。
義和利也能統一
主持人：你常說的“將欲取之必先與之”這句話，取自老子《道德經》。但是，中國的傳統文化往往把義與利對立起來，講義不講利，這與現代商業社會有沖突，你怎么樣從理論上把兩者統一起來？
馮侖：古人是把義和利完全對立了，但在今天看義和利有一致性的因素，比如說我合法賺錢、依法納稅，我的稅惠澤天下人。在取利過程中如果你是依法掙錢，依法納稅，這個取利的過程就是取義，只有取義才能取大利。比如說社會發展方向，股東分紅、員工要工資、政府要納稅，這就是義，而且，往往只有你先接受義之后才能掙大錢。過去由于沒有市場交換，所以義和利容易對立。但是有了市場交換以后，我認為應該把兩者很好的統一起來，如果不在這個統一體中去看就錯誤了，比如說脫離了義和利是一種惡欲。
萬通十年，從不懂裝懂開始
主持人：萬通十年風雨，你最深刻的教訓是什么？
馮侖：最大的教訓就是不懂千萬別裝懂，裝懂以后被人點醒了趕緊改正，改正了以后就要付諸實施，再別犯同樣錯誤。我們是從不懂開始的，當時只知道注冊公司，而不知道西方的一些標準，所以我們只能裝懂。后來有了《公司法》，發現自己是錯誤的，開始改正。由不懂開始做生意，付出的代價是巨大的。目前的創業人員和創業環境都非常好，現在創業應該盡量找懂的人大家一起創業，不懂還是要付出同樣的代價。所以我們內部有自己的“資治通鑒”，把我們犯過的錯誤集中起來，幾個領導經常會看，至少我們犯和過去同樣的錯誤的機會沒有了。
主持人：你還堅持自己倡導的“守正出奇”觀點嗎？
馮侖：做生意最主要還是要守正才能出奇，你要有非常良好的價值觀，有一個正確的目標和很好的責任感，這樣企業才能做好。
對照起來，十年中很多的伙伴走過更加曲折的道路，我覺得不是他們才能的問題，有很多情況下他們比我們還能干，能干之一體現在他們善于變通。我們的教訓，凡是變通多的地方，一定活不下來；沒變通的，現在也沒什么問題。所以我說守正才能出奇，奇多就邪了。守正就是依法經營，良好的心態，比如說欠錢還錢，虧損認賬，做錯了趕緊檢討。去年全球500強里10%是虧損企業，因此一個企業虧損了不丟人，犯法是不行的。萬通之所以能夠走到今天，在地產市場上有所發展，最主要是堅持了正氣。
再一個教訓，我們要明白一個道理，心平才能氣和，氣和才能人順，人順才能做事。比如說我現在知道，我要成為全球最有錢的人幾乎不可能，成為中國最有錢的公司我也沒有這個欲望，有限的欲望是把萬通辦成一個很掙錢的公司，一個員工感到愉快的公司。當年海南最多時有一萬五千家房地產公司，現在繼續做房地產的十家都不到，而當時大家的目標都很大。我覺得要心平，就是把欲望控制在一個自己能夠駕馭的領域內。不要在大上跟人較勁兒，在好上較勁兒，在愉快上較勁兒。企業盈利，員工愉快，政府也高興，我們以感恩的心態來做，欲望就會控制。萬通的感恩日就是解決這個問題，讓我們能夠正確處理股東、政府、員工和客戶這四方面的關系。只要能做到給股東以回報，給政府交稅，給客戶最好的產品和服務，給員工比較明確的內容和更好的福利，這就是我盡到責任了。我不想成為這里或者那里最大的公司。最大是一個結果，不是原因。不是因為你要做最大就會成為最大，而是我要做最好最后自然發展為最大。韓國的企業因為要做最大就成了最小了，可口可樂要做最好不知不覺成最大了。這就是《道德經》所說：將欲強之必先弱之，將欲取之必先與之。
盡量減少多余動作
主持人：萬通當年也是在海南起家的，你們怎么面對在海南的失敗？
馮侖：海南也有很多失敗的事情，都有很多種面對方法，我們采取最簡單的辦法——站在這里用別的填補。這是最笨的辦法，但我也認為是最強大的辦法。我本可以重組、不認賬，但我們在海南沒有。相反你發現，采取了很多多余動作的人都死了，這就像走平衡木，30%在翻跟頭，70%在走平衡，如果倒過來就不行了。所以一個人在一生中要學會放棄，學會不動，不爭。不動即動，不爭即爭，這是最高的境界。雖說企業上市也含有爭的成分，但是你要知道在哪兒不爭。“死”的企業都是多余動作多的。我們1997年盤點，賣掉了很多業務，賣掉的東西就等于沒做，等于多余動作，如果當時就不做該多好。這就相當于人在青春期，“不服”、“不信邪”，結果造成多余動作，我們也有這個心態�，F在，我們盡量減少多余動作，能不做的事就不做，把有限的資源集中在不做不可的事情上。
十年萬通這樣反省
主持人：這十年中，你怎么保持心態的平和，不平的時候多不多？
馮侖：1997年以前很多，1997年我們自己做了內部檢討，出售了部分業務，心態開始趨于平和。加上做了這么多年，目睹了很多能干的人的興衰，心也就越來越平和了。
主持人：是不是像流行的說法：看到無數先烈都犧牲了，我們能夠活著就應該珍惜幸福生活？
馮侖：對。是萬通的反省制度促使我們了解做公司的規律。1997年以前我們辦的公司80%都失敗了，20%活下來而且不錯；1997年以后我們辦的公司80%都成功了，20%是失誤，這個對比說明我們知道怎么做了。比如說，我現在知道一個企業都是從小長到大的，別著急，而且創業大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業務膨脹，然后陷入經濟危機，這時迅速調整，調整過來就好了，調整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業要做大要有很多年時間。
主持人：萬通反省的方法論是什么？
馮侖：我們的反省分成兩個階段，2000年以前的反省基本上就是回頭看，然后跟別的公司做橫向比較，到底我們哪些做的對哪些做的不對。但是經過九年反省以后，大家覺得興奮度不夠，特別是老員工。我們由于公司人多，反省也是分成不同層級的反省，9月3日以前各個公司以下的單位反省，然后進行高層反省，都成定勢了。去年新經濟社會開始了，我們把反省提到前瞻性上，我們提出一個方法：站在未來十年反省今天。2011年的中國應該是什么樣的，法制是什么環境，經濟是什么水平，上網人多少？這個反省是前瞻式的反省。今年我們反省會適當地再進行一些變化，我們叫做“開門反省”，借以增加員工的興奮度。今年會請少量的公司以外的朋友和已經離開北京公司的一些老員工，因為走的人太多，老員工沒法都請，請的基本上是容易通知到的還在北京的員工。合伙人我們這次也請，準備大家一塊兒吃吃飯看一看有什么問題。大家的問題不一樣，這次都會來，大家一起反省，看看公司有什么問題有什么缺陷。萬通已經做了十年了，我想開始時也沒想到能做十年，開始時只是有這么個良好的愿望，如今實現了。公司做了十年，反省也就跟了十年，所以有很多事情是果不是因。
主持人：由于中國處于一個快速發展的階段，企業探討十年以后的情況應該是很困難的事情，站在未來十年反省現在，怎么才能有好的效果？
馮侖：去年我們是這么談的，大概有多少人上網，數字城市在中國能不能實現，另外我們能不能夠實現整個國民經濟的改造，新經濟占了多大份額。在這種情況下，看我們的地產應該做哪些事情。去年反省的結果就是，堅持獨立住宅訂制，十年以后我們認為至少有一億利潤。我們認為到那個時候現在的網蟲基本上都是三四十歲了，所以在這個基礎上做的話會更好。明天的董事會又要批準一個770萬的預算，我們重新改造內部的數據管理系統。實際上這都是反省以后，我們假定這個事肯定會出現，我們現在就做了。今年反省還是這樣的，瞄準未來，因為增加了奧運，所以談十年后北京的地產，將來使我們不偏離未來。如果只描繪細節，越描繪越容易陷入空想，我們只能談一個大概的輪廓，比如說按照總量7%的增長，十年后會是多少，在這個基準上我們再算北京市場以外的其他市場，我們現在先去哪個市場。站在未來反省，大家的話題就會比較多，老是回頭說，大家的話就會越來越少。主持人：本報記者劉元煌 謝紅玲
馮侖箴言
萬通有一點算是典型，所有民營企業犯過的錯誤我們都犯過，但是其他民營企業取得的成就我們可能沒有達到。
要堅持商人的立場才能堅持法制精神，法制的精神也是一個公平和妥協的精神。做生意實際上里面閃爍著很多法制和理性的味道，這樣的精神如果滲透在各個方面，中國進步就大了。
做生意應堅持這樣一個觀點，就叫做獲取利潤之后的利潤，核算成本之前的成本。學會讓而不是學會送，商人的最高境界是讓，送是慈善。
取利的過程就是取義，只有取義才能取大利。
最大的教訓就是不懂千萬別裝懂，裝懂以后被人點醒了趕緊改正，改正了以后就要付諸實施，再別犯同樣錯誤。
一個企業虧損了不丟人，犯法是不行的。
我覺得要心平，就是把欲望控制在一個自己能夠駕馭的領域內。不要在大上跟人較勁兒，在好上較勁兒，在愉快上較勁兒。
最大是一個結果，不是原因。不是因為你要做最大，就會成為最大，而是我應該要做最好，才成為最大。
一個人在一生中要學會放棄，學會不動，不爭。不動即動，不爭即爭，這是最高的境界。
辦一個企業不容易，關一個企業更難；買一個企業容易，賣一個企業難。
新經濟，應當說是新工具演化出來的新經濟。工具本身既是工具也是一部分人的目的，對制造工具的人來說工具本身是它的目的，但是對于使用工具的人來說僅僅是工具。
別人到一個城市愿意逛大街，我到一個城市都是去旮旯。人生觀察的不同角度，對調整一個企業的領導人的價值觀有很大的幫助。
公司是個是非地，商場是個是非地，商人是個是非人，掙錢是個是非事，變革的年代是是非的年代，怎么樣在這么多是非里面無是非，這就要求人有非常好非常穩定的價值觀。是非取于心，很多是非是心不平產生的。
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