鏈家的鏈式擴張：左暉及他的公司的野蠻生長
文_記者 謝思聿 編輯_襲祥德
今年3月，左暉又一次目睹了房地產中介行業的戲劇化一幕�！靶聡鍡l”一出，北京的二手房交易隨即陷入瘋狂。
左是鏈家地產[微博]控股公司董事長。整個3月份，他的公司業績爆棚，在北京促成的二手房成交量達到1.36萬套，是市場排名第二的偉業我愛我家房產的2.67倍、第三名麥田房產的7.15倍。
左暉從沒有做過經紀人，但他創立的鏈家地產卻頗為特立獨行，其代理的二手房不僅報價高，傭金高，而且對員工管理十分嚴格。2010年以來，隨著北上廣深二手房交易逐漸超過新房銷售量，以及國家對房地產行業的調控持續深化，存量二手房交易逐漸成為一個巨大“金礦”。鏈家、偉業我愛我家等都經歷一個快速發展期。
“在正常市場環境下，全國二手房交易市場傭金可以達到2000億元人民幣。其中買賣業務應在1200億左右�！眰I我愛我家副總裁胡景暉說。相關統計數字顯示，2012-2025年，國內存量房將以每年8%的速度增長。這為鏈家、偉業我愛我家、中原地產等企業提供了足夠的發展空間。
與巨大潛力形成反差的是，二手房中介依然是一個聲名狼藉的行業，背負著散亂、暴利和欺騙的罵名，鏈家也不能幸免，“一是它沒有獲得應有的尊重；二是它的確存在很多問題。”左暉告訴《中國企業家》，所以這個行業肯定會出現整合者。
誰將最先成為整合者？鏈家或許自認為是候選企業之一。即便現在，也不能小覷鏈家地產等中介企業的規模。2013年，鏈家地產僅在北京就擁有員工1.6萬人。其2012年全年成交量3.2萬套，成交額1100億元，傭金收入則高達33.15億元，并已引入鼎暉和復星創投作為戰略投資者。
與同行們的粗放式發展相比，左暉強勢地控制著自己的公司，用盡一切管理方式避免員工沾染行業瘤毒。他試圖以系統化、標準化讓鏈家擺脫行業的負面形象，甚至以行業標準的制定者和引導者自居。
2012年，鏈家地產在北京的市場占有率達到46.7%，擁有850家分店。這意味著，在北京城區，每1平方公里的土地上至少分布著1家鏈家地產門店。
左暉并不滿足現狀，而是希望不斷尋找出一套可復制的鏈家模式，以便將其推廣到其它城市。他的目標是，三年之后，即公司成立十五年的時候，鏈家的業務能夠覆蓋1億中國城市人口。
“新國五條”細則落地，為左暉的野心提供了機會。他認為，“新國五條”雖然對市場造成一定的壓制，但長期來看還是利大于弊，有利于未來二手房交易的平穩增長。
集權者
今年4月，已經離開鏈家地產的經紀人王林(化名)簽下一筆私單，拿到了3萬元的傭金。如果他繼續留在鏈家，這筆交易他只能拿到1萬多元。
王林現在的感受是，他不必像以前那樣受地域限制，再遠地方的房源也可以關注。而且，接私單的機會也更多了。但他并不喜歡自己的新公司，管理沒有那么規范，人際關系也過于冷漠。他沒有更長遠的職業規劃，“做到店長又怎么樣呢？這里完全以績效為考核標準，費盡心思升了上去，可能很快又被撤了職�！�
王林說，現在比較沒有歸屬感，但是他不知道自己是否有機會回去，因為鏈家地產不愿意招收那些在其它中介公司工作過的經紀人。
他的確沒有機會。左暉十分堅持自己的一套理念，并要求所有員工切實執行。鏈家有明確的紅線和黃線，紅線辭退，黃線發現兩次辭退，接私單便屬于紅線之一。全公司大概有9條紅線，十幾條黃線，這些標準像繩索一樣捆在一線經紀人身上。
“鏈家的規矩是最多的。他們跳槽的最大原因也是我們管得太多�！弊髸煂Α吨袊髽I家》說，在政府監管和行業標準缺失、人員進入門檻低的中介行業，要想洗白“黑中介”的身份，必須保證自己的制度能夠得到執行。
從“真房源”到鏈家員工的著裝，從服務內容到與同業之間的競爭，鏈家都有一套標準和制度。在左暉看來，最根本的問題是，這個行業沒有規則，講不出理來。沒有規則，對于鏈家來說，首先就要把規則明確了——不管是潛規則還是明規則。
鏈家地產有一個不成文的“子弟兵”制度。目前，鏈家的管理層就由這些“子弟兵”組成，左暉派駐的大區經理也是來自當年的子弟兵。他們的共同特征是，大學畢業就來到鏈家地產，工作時間在7年以上，熟悉并愿意執行公司的價值理念。
10年前房地產市場剛剛起步，二手房交易市場更是一片混亂，“吃差價”的經紀人與“行紀”比比皆是。前者靠出賣委托人利益獲利，后者則滋生炒賣風險。
2003年央產房上市，左暉四處奔走爭取，最終與我愛我家、信一天成為政府指定代理機構，這是鏈家的第一個發展機會。
有了一定經驗和實力后，2004年左暉決定在鏈家內部禁止經紀人“吃差價”，結果導致鏈家總部的兩組買賣業務經紀人三個月內陸續離職。從那時起，鏈家便傾向于招收行業新人，因為左暉不想讓當時還很弱小的公司被別人帶著走�！凹热淮蠹叶疾欢趺慈プ�，那干脆就都由一張白紙開始，共同做下去。”鏈家地產副總裁賈云生說，這些肯留下來與鏈家地產一起成長的經紀人，后來被視為鏈家的“子弟兵”。
到了2005年樓市調控期，鏈家趁對手收縮的機會逆勢擴張。短短兩年時間，從30多家店擴張到300多家。此時中介行業還停留在粗放式競爭階段，按照行業通行做法，只要不虧損就將門店一直開下去。
2010年，鏈家地產第二輪擴張之后，在北京的店面增加到650家。左暉決定全面整合公司資源，擺脫“黑中介”負面形象。左暉找來IBM[微博]為鏈家制定戰略目標。雖然結果并不令他滿意，但大大提升了公司的品牌形象。
第二年，左暉又提出“100%真房源”理念。所謂真房源有三個標準：真實存在、真實在售、真實價格�！霸诠芾砣藛T會議上，我對幾千名經理說，一旦發布真房源，報價會偏高、房源會減少，這樣你們的電話量立刻會減少50%。”左暉對《中國企業家》表示，自己也同時告訴他們，100天后這些客戶又會回來。問題在于，你能否堅持并忍受100天。
這對鏈家管理層的執行力提出了考驗。好在鏈家所有的副總監、業務總監以及分公司總經理都是從當年的子弟兵中選拔出來。這些人與左暉的觀念一致。左暉曾經對賈云生講，作為鏈家的管理者，最幸福的一點就是他指東別人就不會往西。
鏈家這種培養自己的“門徒”，指令自上而下逐層傳達的管理模式，被中原地產創始人施永青稱之為“中央集權式”管理。在施看來，鏈家取得的成就，其實是左暉的成功。
盡管左暉竭盡全力去爭取市場對公司的信任和尊重，但時至今日仍時常遭遇挑戰。去年年底，知名作家王小山不堪鏈家地產中介電話騷擾，在微博上懸賞千元公布左暉手機號碼。這一做法很快引起公眾圍觀，呼應者云集。
左暉說，這個行業有很多繞不開的東西，要是完全遵守的話，企業就得死。
這場風波平息后，強勢的左暉并沒有停止這種業務方式。直到現在，鏈家依舊對經紀人每周撥通電話的數量進行明文規定，并計入員工考核指標之中。不過，今年下半年鏈家會引入CRM(客戶關系管理系統)來改善這種作業方式。
鏈家資料標準化
截至2012年10月，鏈家地產全國門店達到1000家，員工近2萬人。要想實現有效管理，同時還要對房產交易和經紀人行為進行監測，僅靠集權式管理是不可能的。
“事實上，鏈家最重要的轉變是與一個不太知名的中介公司的合作�！眰I我愛我家副總裁胡景暉說。
據稱，2007年在清華總裁班上左暉與大連好旺角房屋董事長高軍結識。彼時高軍在利用IT系統平臺對二手房交易進行流程分解、過程管理方面頗有心得。而IT專業出身的左暉也對此非常感興趣，雙方惺惺相惜。
隨即，鏈家地產在大連成立分公司，并與好旺角展開深度合作。也是在這一年，鏈家引入SE系統(Sale Efficiency)。通過這個系統平臺，鏈家的經紀人可以實現從房源錄入、過程管理、成交撤單整個環節的操作。同時，公司會從后臺對這些交易流程進行風險管控和監督。
但是，后來左暉與高軍的合作發生了變化。系統開發過程中，在經紀人管控、角色設計環節，兩人出現嚴重分歧。左暉認為應該讓經紀人去適應這個系統，并弱化經紀人在系統中的作用；但高軍則認為應該關注經紀人的使用體驗，要令他們感受愉快。結果就是雙方不歡而散。
無論過程如何，鏈家的后臺管理能力在2008年以后開始迅速提升。在賈云生看來，鏈家此前的兩次擴張不過是規模和數量上的增加，真正的轉變就是此次IT系統平臺的搭建。“我們原來是管理跟著業務跑，而且跟不上業務擴張的速度。但隨著平臺的搭建與完善，后臺轉而去推動業務的發展�！�
自此，左暉不斷加強在IT系統方面的投入，其管理層中有半數以上都是IT背景人才。左暉每年都會帶著高管團隊出去考察，比如去美國的IT公司考察它們的標準化建設。
左暉尤其關注過程管理和動作分解，諸如房屋出售的狀態是什么？有幾種狀態？如何把它們制定成標準？同時，鏈家還參考其它公司制定出一套管理語言，比如報盤率、房屋分級、目標市場等等。這些名詞背后的標準只有內部員工才能懂得。
鏈家的標準化管理模式漸漸成型，但左暉仍在繼續推動IT系統和互聯網建設。外界對他的評價是，左暉已經成為“系統迷信派”。目前，鏈家地產擁有500多臺服務器，每天核心系統的訪問請求超過1000萬次，后臺系統產生200個T的數據量。
鏈家地產在IT系統方面的投入與使用已經引起整個中介行業的變化。近幾年，左暉的對手們紛紛加大了這方面的投入，二手房交易市場逐漸步入科技時代。
“今年7月，你會看到一個全新的偉業我愛我家的網站，整個界面都會發生變化。”胡景暉告訴《中國企業家》，雖然鏈家在線的點擊量和瀏覽量很高，但是他們的界面邏輯與瀏覽感受與搜狐焦點、新浪樂居等并無區別，而這次偉業我愛我家集團完全推翻了它們。
據胡景暉介紹，這個平臺將擁有用戶評價功能，在后臺監測方面也會更加先進。如果平臺鎖定一個可疑的經紀人，會發給他一個房源信息。這個人會以為是公共信息，但實際上只有他看得到。若這個信息被泄露的話，此人就會受到公司查處。
同時，針對備受詬病的騷擾式電話營銷，偉業我愛我家于5月1日推出手機APP客戶端；其呼叫中心系統也已經改造完成。胡景暉向本刊透露，公司目前正在與埃森哲合作，未來企業管理和戰略方面都將做出改變。
鏈家資料圖克隆還是進化
鏈家在北京的快速擴張已經令業內為之側目。進入到其它城市之后，鏈家可快速復制的模式是否會掀起新的市場爭奪戰？
有著35年發展歷史的中原地產，旗下兩家分公司共同占到香港市場份額的40%左右。在香港，中原地產收取的傭金水平僅為1.6%，國內的二手房交易傭金水平也不過2%左右。但在北京，鏈家不僅主導二手房交易市場，同時還能收取高達2.7%的傭金，這足以讓對手警覺。一直以來，國內資本市場幾乎難覓二手房中介代理企業的身影。胡景暉曾算過一筆賬，如果中介公司能夠占有整個二手房交易市場10%的市場份額，以10%的凈利潤、20-30倍PE計算，很有可能出現總市值在300億-500億規模的上市企業。
目前，鏈家的擴張都是自有資金，盡管已引入了鼎暉和復星創投的投資，至今還沒有運用資本手段。左暉說，第一他們看得比較長，第二他們所能得到的分紅收益也不錯，第三，實在不行鏈家也可以幫助他們退出。他認為，兩家股東在鏈家地產投資是以股權投資形式，占比非常小。鏈家把他們引進來，一個很重要因素是把企業治理變得更規范，比如一個事情鏈家做完了，他會想是不是要跟股東說一聲，或是開一個什么會，“我覺得的確起到了一定的作用。”他說。
幾個月前，中原地產主席黎明楷攜同公司18名高管來到北京，與偉業我愛我家進行了長達十幾個小時的長談，期間多次提及鏈家模式。
“我們彼此交流了如何看待對方的發展模式，又是如何看待這個行業的�！焙皶煾嬖V《中國企業家》，他們提醒黎明楷，中原恰恰是因為無為而治的思想和對區域的過度授權，使他們錯過了很多發展機會。中原地產的“無為而治”，其實是任由經紀人優勝劣汰。根據二八法則，會產生出20%的最優秀的經紀人，但其余的經紀人很可能連行業平均水平都達不到。
胡景暉表示，雙方在經紀人與系統平臺兩個方面，反復交流意見。偉業我愛我家試圖在系統平臺與經紀人之間找到平衡點，不會讓任何一方過于強勢。同時，公司還將打通房產交易的整個環節，并多元化發展業務，來平衡經營風險。
施永青也在反思中原地產的發展模式。“鏈家地產吸收了中原地產的經驗之后，又萃取了臺灣房屋中介發展模式中的精華，這種混血模式是最有生命力的�！彼f。
施承認，左暉是一個好教練，他用自己的方式培養出一批平均分都在70分的經紀人。而中原可能只有20%的經紀人能夠拿到90分，其余的則可能只有30分。鏈家是在證明自己可復制的能力，而中原則是在證明自身演變進化的能力。
“到底誰是勝利者，恐怕要很長時間才能知道�！笔┯狼喔嬖V《中國企業家》，中原應該學習鏈家的復制能力，目前正在研究要怎么去做。
雙方交鋒的下一站是上海。上海中原地產市場占有率在10%左右，是當地最大的房產中介公司，而包括中原地產在內的競爭對手，正在上海對鏈家進行狙擊。鏈家將市場劃分為四個維度：大而規矩、大但是不規矩、小而規矩、小且不規矩。在其擴張過程中，大而規矩是首選，但如果不夠規矩但足夠大，鏈家也會嘗試進入，“上海就是一個大但缺乏行業規則的城市。”左暉說。
他表示，鏈家在任何一個城市的擴張都很慢，在上海目前僅開到20個店。鏈家是依托強大的平臺將一種相對成熟的模式復制到其它城市，主要的方式就是派業務骨干過去，然后在當地招募新人，而不是找同行，這種統一的標準決定了鏈家擴張不會很快。
施永青認為，如果政策繼續打壓投資性購房者，那么鏈家地產將會繼續從樓市調控中受益。一般剛需人群因為置業經驗較少，傾向于選擇鏈家地產這種標準化的中介公司為其提供服務。而投資性需求旺盛的地區，客戶對經紀人專業能力要求會非常高。屆時中原地產的優勢會更多一些。
與偉業我愛我家和中原地產基本實現了全國布局相比，目前鏈家仍然以北京為中心。據了解，在其所進入城市之中，除去北京能夠盈利、天津能夠盈虧平衡，其余城市門店都需要北京輸血來維持經營。普遍認為，上海有很多房產中介，鏈家將會在這里面臨很大的考驗，鏈家在這個城市成功與否，將直接決定它能否成為一個全國性的公司。
這將是一場關于發展模式的較量。鏈家地產需要證明其復制能力，而中原地產等競爭對手則要證明它們進化的能力。左暉骨子里充滿驕傲，他堅信鏈家模式看起來慢，但實際上快；看起來難，實際上容易，“我們不屬于一個時代。”他說。