商業模式創新很重要，可為何許多企業無從下手？

　　什么是企業的邊界？如何避開容易拷貝的陷阱？

　　21CBR：一個最基本的問題，什么是商業模式？商業模式創新，可以從哪些地方下手？

　　廖建文：商業模式解決價值創造和價值攝取的問題，具體有四個板塊組成(2W2H)：第一是價值主張(what)，要先思考一個核心問題，到底在給用戶提供什么價值，其后才是產品或者服務，也就是說產品或服務是價值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價值的前提下，我們對產品或服務的設計才知取舍。因價值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個第三空間的體驗。商業模式及其競爭關注點也因此不同。

　　第二，營銷模式(who)。這產生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。

　　第三，運營模式(How)，即企業內部價值鏈的組合如何創造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結果做得特別“重”，企業要思考如何抓住價值鏈關鍵環節，其他環節與戰略合作伙伴“嫁接”。進行企業能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業的戰略合作伙伴非常重要。最終，企業不僅要有效地將價值創造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優勢。耐克“輕資產”模式是典型的運營模式創新。

　　第四，盈利模式(How)。在運營模式優化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業的盈利模式。

　　綜上所述，首先是價值主張的創新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創新的空間。

　　21CBR：商業模式成功的關鍵在哪？

　　廖建文：一個好的商業模式往往有幾個特點：1.輕；2.易放大(scalable)；3.難模仿。“輕”是指在保證有效地創造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業規模的增長與資本和人力的投入不成正比例。“難模仿”往往是因為商業模式可能有獨特的優勢(如渠道、資源等)所形成的進入壁壘，或者開放的商業模式所形成的生態圈。

　　未來的商業模式將是生態圈的競爭。傳統商業模式拼的企業內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態圈競爭的時候，就不是問”是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態圈上的商業模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業內部轉移到企業外部，由單方變成多方。

　　21CBR：任何好的商業模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？

　　廖建文：商業模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業模式，也要結合中國獨特的社會人文方方面面的特點。比如早期的攜程(Ctrip)和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業模式上做了很多獨特的創新。

　　我個人認為，O2O模式會是未來一大方向，即如何利用互聯網、移動互聯網以及社會網絡改變傳統行業(衣食住行、生老病死)。

　　21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？

　　廖建文：企業的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。

　　什么是企業的邊界？就成長方向而言，企業可以走1.縱向一體化(后向往產業鏈上游延展，或者前向往產業鏈下游延伸)；2.地域的擴展；3.多元化(相關和非相關)。

　　縱向產業鏈的整合有多方面的原因，其中一個重要原因是因為目前階段別人做得不如他好，產業鏈的配置達不到他的要求，于是自己去做，但絕對不能把這當做一個常態，只是特殊經濟時期的特殊產物，再往前發展，價值鏈肯定是會專業化分工，每個專業環節都會有專業公司出現，慢慢第三方做得會更好，反應速度快、成本低，很多公司就沒有動力做縱向擴展。另外從公司戰略研究和歷史來看，相關多元化整體回報是要高于非相關多元化。經濟的高速發展往往會給非相關多元化的企業提供相當寬松的生存環境。當行業競爭加劇后，企業整體上都會有一個回歸主業的過程。