以全球應對全球

　　作者：項兵（長江商學院院長）

　　2000年，當我提出并倡導中國企業建立“以全球應對全球”的戰略時，支持的人不多，反對的人不少。1997年亞洲金融危機發生時，我曾建議在中國經濟平穩度過危機的基礎之上，中國企業可以考慮參股一些處于資金困境的韓國高科技企業以及東盟國家的一些優質資源型企業、金融企業，我呼吁中國企業開始著手在亞洲整合中國經濟發展所需的市場、技術、品牌和基礎原材料等稀缺資源。可惜，對這個建議應者甚少。

　　近年來，中國企業不斷并購外國企業。2008年全球金融危機為中國企業再次帶來了一個全球收購的好機會，2009年中國在國外的直接投資達到560億美元。吉利(微博)收購沃爾沃轎車，復興參股ClubMed(微博)是本輪民營企業海外投資的代表性案例。今天，各種規模、各種行業、各種所有制的中國企業已經或積極準備收購外國企業。

　　如今，越來越多的中國企業家超越了中國視野，積極地實現從整合中國資源到整合全球資源的轉變。我樂見于此，但我更期待的是一個革命性的變革，一個從“中國足球隊(微博)”的思維與組織到“皇馬和曼聯”打法的跨越式變革。近年來，我也發現，不少同仁對“以全球應對全球”可能存在著一些誤解，特別是很多人簡單地把這個思維與打法和跨國收購等同起來。為糾正這些誤解，我想從以下五個方面重新闡述一下“以全球應對全球”的理念：

　　第一，“以全球應對全球”要求企業要放眼全球，在全球范圍內尋求發展的機會，并一步步地打造與掌握整合全球資源的能力。中國企業尤其是那些期望在主流市場、主流行業謀取更大突破的企業，必須擁有全球視野，樹立“以全球應對全球”的戰略思維。在這個思維指導下，在全球范圍內尋求新的機遇并整合各種形態的資源，包括市場、人力、資金、品牌、技術、原材料、創新能力等各種有形和無形資源。獲得這些資源的方式可以是入股，可以是雇用高端管理、技術以及創新人才，也可以是租賃等，境外收購只是其中之一。完成境外企業并購只是代表企業整合全球資源的一個開始，一個選項，一個步驟。對外國企業收購交易的完成并不意味著可以做到將被收購公司的資源整合到位。TCL對法國阿爾卡特手機的收購，中國動向公司對日本Phenix公司的收購，交易的完成都是相對順利的。然而，對這些外國企業人力、技術、品牌等資源的整合卻是一個復雜而長期的過程。收購并不是目的，收購的成功與否要以資源是否被有效整合為標準。其實(微博)，聯想、TCL、中國動向等企業在收購外國公司后進行資源整合的過程也是他們提高自身管理水平的過程。這些歷練都是中國企業成為世界級企業必須要經歷的。相對于世界級的領先企業，目前中國企業整合全球資源的實踐才剛剛起步，由于匱乏整合經驗以及可以駕馭全球運營的管理團隊，這個革命式的轉變很難在短時間內完成。但是我堅信，以“全球應對全球”是代表未來的新思維與新戰法，是中國企業必須好好研究與歷練的一個核心能力，幫助中國企業打造這種新能力也是長江商學院的歷史責任之一。

　　第二，“以全球應對全球”不僅僅是為了幫助中國企業走出去應對國際市場，這個理念還涵蓋整合全球資源應對中國本土市場的競爭。國際頂級跨國公司大都是以整合全球資源來參與中國市場競爭，中國企業也必須學會整合全球資源與之抗衡。這方面最典型的例子如云南白藥，為了應對美國對手邦迪對國內市場的蠶食，云南白藥選擇與一系列全球頂尖公司合作：從德國拜爾斯多夫公司引進全球領先生產技術，與美國3M及日本、臺灣公司合作開發新產品，與愛爾蘭制藥公司開發新型止血產品等。這一系列整合全球最為優秀的資源、提升產品競爭力的策略，使云南白藥可以在中國市場成功擊退邦迪的挑戰，不僅收復失地，而且在國內市場的占有率占有絕對優勢。換句話說，如今即使“淮海戰役”，也需要全球學習并整合全球資源才能取勝。比如，中國動向從日本Phenix獲取的設計理念、流程以及品牌資源，必然使動向在國內市場競爭中受益匪淺。

　　第三，“以全球應對全球”要求我們超越“民族品牌”以及“自主創新”的思維與視野。國人目前過于強調“自主創新”、打造“民族品牌”是可以理(微博)解的。我認為這種視野可能成為中國企業實現全球資源整合的一個嚴重障礙。在頂級跨國公司盡可能淡化國籍的今天，IBM、三星(微博)、豐田都盡力把自己在中國改造或“打扮”成中國企業，我們過于強調民族品牌和自主創新，可能會造成國外企業對中國企業的抵觸與抵制。在經濟日益全球化的今天，在中國威脅論甚囂塵上的格局中，高舉民族品牌的大旗，強調一切都“自主創新”的思維模式，會成為中國企業整合全球資源的一個極大障礙。不是每一個國家都可以誕生貝利、羅納爾多、齊達內，德國與日本的制造、歐洲的設計與品位……這些幾代人幾百年積累的不同區域的特殊競爭能力，很難通過“自主創新”在短時間內速成。一個擁有全球視野、致力于將全球資源為我所用的企業，如果站在以月球看地球的視野審視，將會發現全球各國的獨特能力和資源都可以為我所用。

　　此外，在中國企業整體管理水平還比較低下、在世界市場上經常被定位為低質低價的出口商時，強調民族品牌這種方式并不利于我們在全球弘揚中國品牌。這一點我們可以借鑒猶太人的經驗，他們從不強調自身的品牌是以色列的。相反，他們會盡可能地淡化“民族品牌”，將自己包裝成美國公司或全球公司，很多成功的以色列公司都是以美國公司的形象出現的。索尼在1958年正式更名為“SONY”，因為其創始人認為原來的英文名字對外國人來說太難讀，而SONY來源于拉丁語“Sonus(聲音)”，他們在一開始就想要建立一個全球性品牌。可以想象，一個總是強調日本民族品牌的企業在亞洲以及其他國家將會遭遇怎樣的抵制。

　　第四，要更多地重視價值對接，要靠“道”來贏天下。2010年中國GDP在全球所占比重約為9%，而這9%的比重所引發的對中國企業的抵制甚至敵視可以說彌漫全球，目前全球充斥著各種有關中(微博)國威脅的言論，這是值得我們反思的。在全球資源整合的歷練中，我們不僅要學會技術對接與管理對接，而更難的可能是價值對接。基于這一點，我近年來一直呼吁中國企業要高度(微博)重視建立全球認同并接受的價值觀，打造新商業文明，我認為這將是中國企業進一步發展的一個重要前提。2008年中國乳品企業集體爆發“三聚氰胺事件”，毒奶粉事件致使很多嬰兒身體受到嚴重傷害。與此同時，殼牌正在中國鋪設一段海底管道，為了避開一片美麗的珊瑚礁，殼牌特別改變了原來的計劃，并為此付出了一筆巨額“改道費”。在嬰兒與珊瑚礁面前，不同公司做出了不同選擇。哪一家公司會贏得全球的尊敬與歡迎，一目了然。一個沉溺于雕蟲小技、巧取豪奪的機構一定是走不遠的，沒有任何一個偉大的商業機構是依賴爾虞我詐、坑蒙拐騙成就的。在打造偉大商業機構方面，我們要超越陰謀論，超越權謀與雕蟲小技，超越所謂利益主導的思維境界，我們必須要高度重視可以被天下認同的“道”，這就是我多年來一直強調的要超越“優術”，必須 “明道”。

　　第五，“以全球應對全球”的一個核心點是全球學習，利用各種平臺與機會向全世界的同行學習，長江商學院為中國企業打造了一個最理想的全球學習平臺。經歷30余年的商業積累，我們擁有了一批細分市場的全球隱形冠軍，但我們在打造一批全球性的偉大商業機構方面進展緩慢。面向未來，中國企業如何逐步實現從價格競爭到價值競爭的轉變，如何誕生一批“大風流”的引領全球的創新(如蘋果、谷歌、星巴克(微博)等)，我們必須抓住各種機會向全球學習，我們要超越過往在中國市場勝出的經驗。為此，長江商學院為中國企業搭建了一個全球的學習平臺，通過這個平臺，我們的企業家不僅可以向全世界頂級商學院的大牌資深教授學習，也可以和全球最優秀的企業家與企業領軍人物交流、碰撞、論道。我堅信，長江平臺上的教授們可以和中國企業家一道教學相長，并聯手打造一批長于整合全球資源、可以改寫世界經濟版圖，并以創造與創新造福于全世界的源自中國的世界級企業。

　　今天中國企業面臨的國際環境正在發生變化，全球性金融危機或許會縮短中國企業全球化過程中所需的時間，但應對全球化要補的“軟課程”仍需一定時間來積累。如何超越過往的以中國應對全球的思維，建立“以全球應對全球”的視野、思維與戰略，對中國企業的未來尤為重要。這些問題與挑戰是我多年研究與思考的主要課題之一，長江商學院也是靠這種引領全球的新思想實現了跨越式發展，從而成為全球最具影響力的商學院之一。長江商學院在短短的八年之內可以靠“灌頂式” 打法屹立于全球管理教育界，這種顛覆式的管理新視野、新思想也是其成功的基石之一。