圖為聯想集團副總裁邵韜。

　　新浪財經訊 2011年10月22日，新浪財經悅讀會中歐特輯——管理者的成長路徑，在中歐商學院舉行。畢業生代表聯想集團(微博)副總裁邵韜是帶著疑問來中歐國際工商學院的。他從2005年開始，我就參與了聯想國際化整個項目的團隊，然后早期公司收購取得了比較好的成效，但到2008年經濟危機以后，卻在大的市場調整和衰退面前不堪一擊。“從一個公司在國際化業務來講，怎么樣取得成功，這個是我最困惑的問題。”邵韜說。

　　對于邵韜而言，他最看中的就是經歷和教授包括各方面學生的情況。“我們既在課堂上學習，也在課下跟同學們學習，我覺得這一點給我們提供了非常大的平臺”，他也希望能給學校做更多的貢獻。

　　以下為嘉賓發言摘要：

　　邵韜：我是帶著疑問來學習的事實上，從聯想這個國際化2005年開始，我就參與了整個項目的團隊，然后中間早期，我記得公司曾經也宣布過收購取得了比較好的成效，大概僅過了兩個多季度，在初期的不管是關于運營效率和互相團隊的共享等等這些方面，有了比較大的改善，所以公司的盈利和市場也都比較好。到2008年經濟危機以后，在企業文化初期這個管理、融合方面帶來的效率，在一個大的市場調整和衰退面前就不堪一擊。所以事實上公司立即就從2008年底到2009年這一段時間，陷入了特別大的這么一個虧損的階段。特別像歐洲還有美國市場，所以我大概在2009年參加這個學習，主要目的也是在想，就是作為一個企業來講，在這個市場上，聯想大概在2005年的整個PC市場，在全國的規模大概也就600萬臺左右，即便是今天在中國市場也就1800萬臺的PC規模，但是如果不考慮到海外還有將近2400多萬臺一年的規模的話，我們今天應該在整個世界市場上也已經快處在被淘汰的邊緣。

　　所以本著這么一個想法，我自己一直在想，過去的這種經驗都是一個在局部市場的這么一個經驗，然后不管是方法論，更多地有自己歷史上的一些在實際的問題，或者說特定的文化條件下、特定的市場環境下的一些必然的選擇的這么一個結果，可能造成了你在中國市場能夠持續成功，但是從一個公司在國際化業務來講，怎么樣取得成功，這個是我最困惑的問題。

　　大概我在來上學的時候，我是在負責整個臺式業務，臺式業務是一個非常，就是PC業務，這個臺式PC是一個基本上，很快就被筆記本電腦取代的這么一個業務，所以每年大家很自然地在接受一種業務沒有任何出路，業務每年在負增長，人員每年經費也沒有的這種情況下，處在一種惡性的循環往下走的這么一個階段。

　　所以從上學的第一天、第一門課開始就在受益，從丁老師給我們講會計學的課，到后來營銷學的教授上營銷學的課，我覺得每一門課我都在其中吸收營養。比如說教授給我們講到你一定要從一個新的細分市場，快速地建立你自己在業務當中的這種領先地位，否則你就只是一個跟蹤市場的情況。所以大概我們這個業務通過切入到另外一個像一體電腦的這么一個機會，大概從2009年才開始到現在為止，我們已經超過了蘋果的這種IMAC，變成整個這個行業里面做得最好的一體電腦，就是銷量、規模還是在這方面。同時因為這個業務本身又帶動了我們整個臺式電腦業務在過去兩年時間，超過30%的年比的增長和利潤的快速增長，所以這個業務基本上到現在來看，他已經擺脫了這么一個陀螺式下滑的這么一個階段，進入到一個新的場景。

　　我個人的體會就是說，中歐我覺得我們最有特色的就是剛才談到我們的最國際的中國商學院，最中國的國際上學院，我覺得我最看中的就是這一點的經歷和教授包括各方面學生的情況。我們既在課堂上學習，也在課下跟同學們學習，我覺得這一點給我們提供了非常大的平臺，同時我覺得因為跟我們就在公司的對面，所以我現在做的最重要的一件事情就是不斷地推薦我的同事，來不管是上我們針對性的高層課程也好，如果時間允許的話就上那種更系列的那種EMBA的課程，我希望能給學校做更多的貢獻。

　　邵韜：這一點，對企業文化這方面的話題，其實討論很多。因為早先咱們的企業文化在講的很多，但是后來在國際化以后發現需要變化，因為這個確實不適用于在當時這么一個正在融合當中中西方的這么一個團隊。我記得當時最明顯的一個事情就是2005年的時候，你去看報表，絕大部分的由通過同事負責的基本上也能完成任務，那完不成任務想的也是說在戰略或者說在很多方面落實的中長期的問題。但是外國同事基本上匯報的都是，他匯報的理由也很特別。就是你比如說為什么沒有弄好？是因為這個客戶把定單從這個月移到下個月，或者是說，他講的都是一些很現實上的這么一個，說起來這個理由也是非常非常有道理的，但是是不解決問題的道理，不是一個再去思考這個問題，這個客戶為什么你沒有更多的客戶在那兒，能夠幫助你一旦有風險來完成這個任務，他根本就不談。

　　所以每年制訂目標基本上也沒完成過，連德國人我們認為相對來說是最勤奮、最嚴謹的這幫同事做事情，也都到了說完不成任務，每年制訂任務的時候，也都跟公司講說，我之所以沒有說這個目標不合適，是因為我知道我們公司有遠大的志向，我也希望能有機會要達成這個目標，至于可能性先不管。

　　為什么沒完成以后，上級領導也沒有更多地來處罰他們，他們認為這個文化上體現了上級對下級的寬容和寬恕，他的意思就是說，已經正反都能解釋了，所以使得整個公司不管是在目標還是策略的落實方面，沒有任何的一致性。大概經過了2008年底，大概經過了將近6個多月時間的反復討論，那個時候剛好也是公司業務虧損最大的時候。那么討論完了說我們現在企業的文化，事實上已經和以前我們所說的，以前講的面向客戶、創業創新什么這些東西，都覺得跟他們講好像太遠了。所以公司重新弄了一份兒企業文化，這個企業文化叫做說到做到、盡心盡力。這個要求也不高，就是你能做多少，你既然來了那你一定要說到做到，我們不能去把客戶的需求、把整個對市場的承諾變成一種空話。那么盡心盡力更多地是體現了說怎么樣去考慮公司利益導向。因為這個組織比當年在中國的組織要龐大，職能以前更多地靠著各位的影響力，你說了一個策略和方向，大家也都或多或少在按照這種去執行，但是在國際化的企業當中，你說的話也不可能通過這么遠的聲音再被人反復傳遞到他那兒，而且還能被去落實和執行。

　　所以大家就怎么再一個，比如說他自身的這種KPI等等的這些，怎么樣去和我們總的目標去聯系起來。所以說這個企業文化的討論，大概我覺得是得到了一個廣泛的認同，就是是一個從上到下的這么一個層層傳達的過程。我覺得這個對整個企業的價值在哪里呢？就是說事實上好多的問題完全基于這個就能得到解決。就是我覺得我們中國同事得到了一個非常大的影響力。就是說以前不知道用什么樣的企業里的憲章也好，我們的規矩、我們認同的東西也好，去使得大家都能把盡心盡力把事兒做好，后來發現這兩句話是特別管用。就是你有沒有真正地把企業的利益排在第一位，打著自己小組織的算盤，你有沒有真正地面向客戶做一個承諾，你究竟做了什么，以使得這件事情在朝著可實現的方向在走，而不是在那兒找客觀的理由和條件，因為這些客觀的問題、原因每個組織找出來，都能夠讓你覺得無法拒絕，因為我們的組織全靠大家各自的專業性在帶領整個組織的前行。這個時候你說的是你自己的一套，因為我的專業性也不足以來說我來幫你把這個事情判斷說你說的是真話還是假話，所以這件事情是我們要做的第一步。

　　那么第二個我覺得剛才柳總講的定調子，他一直在講是定戰略，就是整個企業的戰略我覺得最初在國內的時候，整個公司還是做得相對來說不錯的，就是每三年的規劃和每一年的這個詳細的這種來進行了這種。但是到整個國際化以后，就純粹變成了一種運營商的這種，因為CEO大概也就三年任期，他特別一上來的話就特別關心第一年的業績怎么樣，所以毛巾擰水，擠擠總是有的，不管是研發還是很多戰略市場的投入，那怎么湊都能把業績湊成一個很好的東西。那事實上虧空的是什么呢？虧的是未來對一些戰略市場的投入，對一些戰略業務方向的投入和對一些戰略研究的儲備，這些東西沒有了以后，你會發現后邊的他的任期當中的這個兩年就特別困難。

　　因為每一個員工都感覺企業沒有未來，這個未來就是你看不到方向是什么？今天我們不能贏但是明天能不能贏都看不到的話，我覺得這個東西會演變成一個災難性的東西，這是戰略的重要性，我覺得戰略后來我們改成保護和進攻，這兩條策略以后，盡管看起來很簡單，而且很多人都覺得這還用定這種戰略嗎？事實上就這個戰略他大體上明確了我們在哪些地方要重點投入，哪些地方要重點地去保證我們的利潤或者說要保證，哪些地方是你要通過這種市場，然后構建這種新興市場的影響力，然后再去逐步地尋找機會。

　　我覺得就連這么一點很看起來非常非常地簡單的戰略，才能被這么大的一個組織所落實和執行。我相信如果當時這個戰略制訂得再復雜一點，我覺得一定都會走樣，它走樣到了就是，以至于企業里每個人都會有每個人的理解、每個人都有每個人的看法，他很難使得整個企業按照統一的方向再去走。所以我覺得定戰略在非常重要。

　　建班子的話我覺得剛才談到的不管是核心的執行委員會，還是說更大范圍一點的全球領導團隊，這些團隊在企業文化和戰略制訂當中，它不是分開的，就是沒有這個團隊本身也不會，就是制訂出我們階段性的企業文化和我們的戰略，所以這兩個它交織著，這是一個非常重要的環節，就是這么一個自上而下的環節很重要。

　　最后一個就是帶隊伍，就是我覺得從今天看起來，我們已經有一個很強的團隊，包括像最近完成的兩個收購，一個是NEC的收購，NEC的收購的話，不是NEC全部業務，就是NEC PC業務的收購，他在整個日本市場占到了21%的份額，而我們在日本耕耘了三年，也才百分之四點幾的份額，這已經算是三年以后一個很好的結果了。但是離我們要想在這個市場創建這種領導力，還有非常遠的距離。所以大概上個季度完成交割以后，整個客戶的流失，我看不僅沒有流失，而且我們的市場份額加起來變成27%多了，因為傳統意義上講，一般的這種融合初期都會制訂一個冗余的策略，這個主要完全依靠我們在日本的團隊完成了這么一次的并購和重新的公司整合這么一個工作。在德國的話就完全依靠我們整個西歐團隊，就是我們動用的不再是整個公司的領導團隊，就是人力、法務、戰略、營運這些全部就撲過去了，而根本都是由國際化的團隊來完成這么一個整合過程，他們能夠在這個過程當中把怎么樣的企業融合和戰略的制訂和文化等等這些關注到，而且也不僅關注中長期的問題，也關注短期的運營的問題，使得這個整合也應該是從目前來看是非常好的局面，不僅穩住了在德國市場的地位，而且已經在制訂在西歐市場，怎么樣去拓展開的一個方面。所以我剛才講就是，定戰略、建班子、帶隊伍這一條，實際上是一個逐步遞進的過程，我感受還是很深刻。

　　邵韜：我個人看待覺得領導者最重要的素質，當然因為方方面面從一個事業要成功了，我覺得各方面的地方都很重要，但是如果是最重要的話，一定是敏銳的市場和戰略能力。這一點的話，因為它之所以能夠，這點重要是因為它能夠使得企業在一個重長期的這種方向上，保持一個連續性，一個專注，那么并且不會心無旁鶩，這樣的話我覺得可能這樣的話成功的幾率更大，至少從這點上來講，我覺得它應該是我自己覺得感受最深刻的地方，就是以前自己在做，從我個人的感受來講，就是你看得越短期，動作是越不準確，可能短期有成效，但是你自己都看不起自己，因為他這個東西不能持續、反復。那反而你看得越長期，然后持續地再去朝著這個方向努力，哪怕是每一年下來可能只有一小點進步，但是你內心都會很滿足于這種進步，因為這種進步對你中長期的目標的達成，它有持續的幫助，我覺得這也是我自己在。

　　事實上今天我因為也轉去做平板電腦的這個業務，這個業務又是我們公司目前最困難、最剛開始的一個業務，而在這個業務當中，盡管短期有一個IPAD在里面賣得很火，而且市場也相對很難打破這個局面，但是我覺得正因為這樣，當我們專注于未來制訂這種中長期策略的時候，你會發現團隊沒有任何一個人會灰心喪氣，就是大家不會因為短期的這種情況而去干擾我們自己為中長期的這種技術或者說關鍵能力的這種儲備。所以我覺得這個是我的感受吧。