新浪財經訊 10月22日，新浪財經悅讀會中歐特輯在中歐國際工商學院(微博)北京校區舉行。本期的主題是《管理者的成長路徑》。圖為本期新浪財經悅讀會嘉賓合影。

　　悅讀會討論實錄全文如下：

　　孔晨靜：這次的沙龍活動是我們和新浪財經悅讀會來一起合作的，新浪財經悅讀會每一次都會推薦一本書，本期推薦的書叫做《哈佛制造》。這本書主要講述的是一個老的媒體人在哈佛的求學過程。其實說到這本書，和我們今天的話題非常相關的，我們的話題叫做“智造中歐--管理者的成長路徑”，這個“智造中歐”可能是其中比較特別的一個點，我想可能也是因為中歐擁有像你們這樣一批有思想、有理想并且不斷追求卓越的同學們，中歐才能夠成為今天的中歐，才能夠成為智慧修行者的殿堂。

　　接下來我會非常快速地來介紹一下今天咱們到場的嘉賓們：

　　首先介紹一下我們今天的到場老師有中歐國際工商學院副教務長、EMBA主任陳杰平，中歐國際工商學院高層經理培訓課程副主任陳玲珍，中歐國際工商學院公共關系高級經理高翔。

　　今天到場的同學有六位是北京握奇數據系統有限公司(微博)高翔、中糧酒業有限公司的銷售總監管錦坤、聯想集團(微博)副總裁邵韜、中國對外經濟貿易信托有限公司副總經理伊力扎提、羅氏診斷產品(上海)有限公司全國銷售市場經理史子江(微博)、京東商城的CEO劉強東(微博)。

　　接下來我們就希望同學們能夠非常輕松地在這個沙龍中，盡情地暢談一下，自己在中歐這兩年痛并快樂著的學習體驗，接下來，我們將時間交給新浪的資深主持人王遠志。

　　王遠志：各位老師和同學大家好，今天我非常容幸能夠主持這樣的一場沙龍。新浪財經悅讀會和中歐2011年畢業典禮。

　　首先，剛才主持人介紹了一本書叫《哈佛制造》，我這兩天做了一個功課讀了一下這本書，這本書是以一個學生的視角記錄了在哈佛商學院整個的求學過程，談到了影響致深的案例教學、小組團隊意識以及教授趣聞等等。那么我在讀這本書的時候有一個體會，就是這本書通篇都在回答一個問題，就是為什么哈佛商學院的學生如此出色。我在今天來的路上也想到了一個問題，為什么我們中歐的畢業生如此出色。在大家畢業的時候，首先我想以一個問題開場，就是從哈佛制造到中歐制造，我想首先請大家來回答的問題就是在中歐商學院的這兩年，各位究竟都學到了些什么？

　　下面我希望能夠邀請到中國外經濟貿易信托有限公司的伊力扎提同學，來為大家回答一下。

　　伊力扎提：謝謝遠志，我也在思考這個問題，這個問題我想從我入學開始一直到今天，一直都沒有停止。作為我本人來講，我覺得有一個順序，我覺得最重要的是一種視野的拓展，也就是說當我到了中歐之后，我才發現原來成功是可以有多途徑的，每個人都有自己的成功的方法，每個人都有自己做事的方法，而當這一個班60多人在一起的時候，我們這60多種方法進行了凝聚和升華，這種凝聚和升華的方式，促使了你對中歐的理解，原來我們可以通過多種渠道、多種方式，不僅僅地局限于我們之前自認為的一種方式的成長。我認為這種拓展是對外的。

　　第二是一種對內的，我非常感謝中歐的就是他的這種對內的思想的反思和挖掘，內心世界的豐富，是我這兩年我個人感覺最大的收獲。不好說之前內心是萎縮了還是說荒蕪了，但是我想說的是，確實中歐這兩年，讓我感覺到我的內心更豐富了，滋潤了，有很多很多的故事，我想一會兒也可以分享，包括很多很多的事件，很多很多的中歐的做事的一些方法，我們同學身上的一些作為，讓我深深地反思了我個人的之前、之后。尤其是我們有一門行為反思課，這門課也是把我們兩年很多內心的東西系統地挖掘了出來，所以這是第二，對內的滋養。

　　最后我才認為是一種學識的架構，讓我們有機會能夠把之前所有的世界，能夠在中歐的理論的框架下進行一次梳理、一次提升，我覺得這一點對于我們今后這種搭建一個更好的理論框架，指導世界是有幫助的。所以我想拓展的視野、內心的滋養和一種學識的框架，是中歐在培養領導者方面，我個人的一個感受。

　　王遠志：繼續剛才的討論，就我個人來講我從本科到碩士連著讀下來之后就開始工作了，沒有這樣的一個過程。就是自己工作過之后再回到學校學習，那么我想對于中歐的同學來講，從社會再到學校也是一個重新的飛躍，或者說是自己體會最深的一件事兒。我相信對于來自民營企業的劉強東同學來說，這種體會可能會更深。那么您認為在中歐學到的最有價值的東西，是什么？

　　劉強東：我覺得可能跟我在企業的這種成長經歷，還有所處的職位有關。對于我來講，我覺得最大的感受就是學會了用他人的視角來看待我自己。

　　因為從創業那天開始，注定了我是這個公司最高的管理者，所以說都是一直是用自己的視角看待別人，其他同事來這個公司，也都會有上司，都會有跟他平級的人，所以都會有從別的視角來看待他。而我就是十幾年來一直并不很深刻地了解這一點，來到中歐之后，我覺得讓我印象很深刻。

　　王遠志：那么站在一個全國銷售市場經理這樣位置的史子江同學，我相信您也一定會有不同的體會，您學到的，認為最珍貴的東西是什么？

　　史子江：我來之前的時候，我就其實咨詢過我的班主任吳老師，我說我們有60個優秀的同學，我自己都不知道為什么我有幸能夠代表我60個優秀的同學到這樣一個場合來。吳老師給了我一個理由，她說今天在的我不知道是不是事實，她說今天在的我們這些同學代表，只有我一個是來自于跨國企業的同學，她說希望你能夠講一講在一個跨國企業的職業經理人是怎么看待EMBA的學習。

　　應該說在北京班我們的跨國企業的同事少一些，在上海班的跨國企業的同學還是比較多，那么中歐的一個，我不知道這個叫校訓或者口號叫什么？中國深度、全球廣度，其實代表了跨國企業對于職業經理人的一個要求。我在跨國企業工作，在中國的組織架構內，當然跨國企業希望我們這些職業經理人，能夠對中國的市場有很深的了解。但另一方面也希望能夠對全球有一個廣度的認識，或者說叫一個價值觀的體會。我覺得中歐是真正的深深地把這兩點結合到一起的，全世界唯一的一個商學院，不光是在亞太地區，我覺得全世界的商學院，沒有一家可以做到像中歐這樣把中國的情況和全球的情況可以結合得這么好的，我覺得這個是從作為一個職業經理人來講，我在中歐能夠學到的最獨特的東西。

　　當然另一方面我也很同意前兩位同學講的，在中歐你有60個優秀的伙伴和你在一起的時候，你就會感到，你不是只是從老師，我們中歐有很多大師，不是從大師身上學東西，還可以從你的同齡人、類似的人，不同的成功經歷上學到東西，我覺得這個也是其他商學院目前沒有辦法做到的一個獨有的一個中歐的價值。

　　當然最后來講，在中歐的學習，我也沒想到中歐的課程有這么多，我不知道是不是全世界最多的課程，我沒有這個數據，但是我有不少同事在亞太區不同的商學院讀書，我講到我的課程，我拿我的成績單、課程表給他們看，他們都非常驚訝，說一個EMBA的課程有這么多的課程，這么重的學業，我覺得這個對我們也是好的，因為中歐的認真的精神，也造成了每一個學生都認真地對待這門課程和這個學業，所以才會有這么隆重的畢業的典禮，這是我個人學到的一些東西。

　　王遠志：我現在想請問一下劉強東同學，剛才史子江同學站在一個職業經理人的角度，認為這個課程有點兒多、有點兒重，您站在一個企業的擁有者這樣的角度，是怎么來看待這個問題的？

　　劉強東：中歐可以說是教風最嚴謹這也是出名的，課程很多，但是對于我來講并不是說每一門課程，教授講的每一個知識我都會去花太多的時間去思考和研究，因為有些東西我覺得跟我過去十幾年的經驗是相符的，基本上很快就過去了，只是有一些如果教授提了一些管理理論，跟我過去所堅持的不相符，這對我兩年以來學習，可以說我花時間是最多的。就是說為什么這么著？

　　自己過去跟教授講的是不相符的東西產生什么后果？有沒有什么問題？需要不需要改進？也并不是說教授說的跟我的實踐上有沖突，我就一定會改，我覺得給我留的思考比較多，所以相對來講疲于奔命地去上學，這個東西感受還不是很深。

　　王遠志：對于這樣的一個商學院來講，您認為這個課程多或者課程少，哪一種選擇更好，沒準對面的長江商學院的課程比咱們少得多。

　　劉強東：我覺得還是多一點好，因為多的時候就像我剛才所說的，多的只有你可以篩選，比如說這里面上了比如說是100種課程，其中20種課程對你最有價值和意義，你多花時間在這些方面好了，其他的方面就在上課的時候好好聽一下子、了解一下就可以了、足夠了，并不需要非常深入地去研究。如果課程比較少的話，對于我來講，我覺得可能相對來講你篩選的空間就太少了一點。

　　王遠志：剛才我們分別聽取了伊力扎提同學、劉強東同學和史子江同學的觀點。那么我們60多個同學當中，不僅有來自以上這些企業的，更有來自央企的高管，下面我特別想請教一下來自中糧的管錦坤同學，您認為在中歐商學院學到的，最重要的東西是什么？

　　管錦坤：其實大家所學習的視點可能不一樣，對我個人來說，我可能更加看中一個思考的方法，因為在上中歐之前，我也是上過一個MBA，但是相對比較失望，因為更多的是我們的教授以大學式的這個教授方法拿著書本，也就是說如果我要想考試過關的話，我完全可以通過自己閱讀，把這個課程給他做過去。

　　但是在中歐里邊我女兒經常問，說這兩年上下來看有很多的書本，我是新的，我說是的，因為教授給我們的這個參考書只是一個參考而已，更多的像一些財務和管理類的都是一些自己的獨特的想法。所以姑且不講他的方法能不能為我們所用，但是他的思考的出發點和對這些事情的獨特的思考方法，我覺得應該是我收獲最大的。也就是說我不會是簡單地把教授的知識轉變成我的，而是說我更多地是希望他能夠提點我一些，到底在哪些方面去尋找一些額外的知識。

　　我印象比較深的是張教授的中國國際關系，其實這門課里面更多的像列了一堆這些書單或者說他在講課的時候引用的一些典故等等，突然之間發現原先自己認為自己的知識面挺光，但是一下子發現我還有那么多的東西是需要重新再看的。所以這些是對我來說觸動蠻大的。現在碰到問題的時候，不單單是想著這些教授教我們什么，而是說我們應該用什么樣的視點去重新再思考這些問題。可能作為我們來說，大家覺得是央企，但是現在央企里面很多是市場化的一些管理。

　　比如說我本人是在可口可樂系統服務了12年，從可口可樂的美國公司到中國的三大系統我基本上接觸過，但是現在的中糧還有央企，對職業經理人的要求已經是高度市場化的，所以這些思考的方法應該對我們在未來的發展會十分有幫助的，謝謝。

　　王遠志：剛才劉強東同學提到說，他會對老師所教的知識進行甄別、篩選哪些是對自己有用的，或者說老師教的方法他也會想想對自己是不是有用，那么您在學習的過程當中，是不是也會有這樣的一種想法。

　　管錦坤：基本上我不會判別它有用和沒用，因為有用和沒用應該是在不同的時間，就是比如說我是做營銷。有些方法放在五年前是非常棒的技術，但是可能當你市場變化的時候，他已經是無用的。所以我只是看，就是說當初他為什么選用這個方法，他的環境是怎么樣？所以我想能夠抓住這點根本點，可能才會去甄別，哪些方法是有用的、哪些方法是沒有用的。

　　王遠志：我這兒還有一個多的問題想請教您，就是我們知道中糧這幾年也是在走一種高度市場化的路程，特別是從2009年以來，對蒙牛的收購引起了國進民退的討論，也對中糧自己的職業經理人有更高的要求。您在中歐學到的知識或者說中歐對您的塑造，是否會適合中糧對像您這樣的一些職業經理人的要求。

　　管錦坤：非常明顯，這是中糧在目前這些改組當中的一個出發點。以我本人為例吧，中歐兩年的時間我的職位應該是變了三次，我1月1號以后又會有一個新的任命已經出來，又要去接受新的挑戰，它不單單是看是不是在中歐學的，而是說是你所能做出來的這些業績吧。所以我想中歐對中糧來說，應該是一個大的學堂，從我們的總裁一直到我們現在剛剛上任的人力資源總監，大量的中糧的高管陸陸續續到中歐，同時再把職業經理人的市場化推到公司整個層面。

　　所以現在在中糧內部已經沒有以往的叫科級干部、處級干部或者是什么廳級干部，已經沒有這樣。所區別的只是叫經理人。比如說各事業部有自己事業部的經理人，中糧集團有中糧集團的經理人，這些經理人在公司內部沒有任何級別，僅僅可能是在比如說出國辦一些證上面，會體現出你的所謂的級別，但是在公司內部全部是以經理人來稱呼的。所以這種樣子的文化可以看出來，中糧整個體系在向市場化轉型方面，首先是從自己的內部組織架構開始轉。

　　王遠志：接下來對于同樣的問題，我想請教一下來自聯想的邵韜同學，和其他的幾個企業相比，我相信聯想是一個高度國際化的企業，站在這樣的背景之下，您是如何看待自己在中歐這兩年所學到的知識，或者說您認為自己學到的最重要的知識是什么？

　　邵韜：我是帶著疑問來學習的事實上，從聯想這個國際化2005年開始，我就參與了整個項目的團隊，然后中間早期，我記得公司曾經也宣布過收購取得了比較好的成效，大概僅過了兩個多季度，在初期的不管是關于運營效率和互相團隊的共享等等這些方面，有了比較大的改善，所以公司的盈利和市場也都比較好。到2008年經濟危機以后，在企業文化初期這個管理、融合方面帶來的效率，在一個大的市場調整和衰退面前就不堪一擊。所以事實上公司立即就從2008年底到2009年這一段時間，陷入了特別大的這么一個虧損的階段。特別像歐洲還有美國市場，所以我大概在2009年參加這個學習，主要目的也是在想，就是作為一個企業來講，在這個市場上，聯想大概在2005年的整個PC市場，在全國的規模大概也就600萬臺左右，即便是今天在中國市場也就1800萬臺的PC規模，但是如果不考慮到海外還有將近2400多萬臺一年的規模的話，我們今天應該在整個世界市場上也已經快處在被淘汰的邊緣。

　　所以本著這么一個想法，我自己一直在想，過去的這種經驗都是一個在局部市場的這么一個經驗，然后不管是方法論，更多地有自己歷史上的一些在實際的問題，或者說特定的文化條件下、特定的市場環境下的一些必然的選擇的這么一個結果，可能造成了你在中國市場能夠持續成功，但是從一個公司在國際化業務來講，怎么樣取得成功，這個是我最困惑的問題。

　　大概我在來上學的時候，我是在負責整個臺式業務，臺式業務是一個非常，就是PC業務，這個臺式PC是一個基本上，很快就被筆記本電腦取代的這么一個業務，所以每年大家很自然地在接受一種業務沒有任何出路，業務每年在負增長，人員每年經費也沒有的這種情況下，處在一種惡性的循環往下走的這么一個階段。

　　所以從上學的第一天、第一門課開始就在受益，從丁老師給我們講會計學的課，到后來營銷學的教授上營銷學的課，我覺得每一門課我都在其中吸收營養。比如說教授給我們講到你一定要從一個新的細分市場，快速地建立你自己在業務當中的這種領先地位，否則你就只是一個跟蹤市場的情況。所以大概我們這個業務通過切入到另外一個像一體電腦的這么一個機會，大概從2009年才開始到現在為止，我們已經超過了蘋果的這種iMAC，變成整個這個行業里面做得最好的一體電腦，就是銷量、規模還是在這方面。同時因為這個業務本身又帶動了我們整個臺式電腦業務在過去兩年時間，超過30%的年比的增長和利潤的快速增長，所以這個業務基本上到現在來看，他已經擺脫了這么一個陀螺式下滑的這么一個階段，進入到一個新的場景。

　　我個人的體會就是說，中歐我覺得我們最有特色的就是剛才談到我們的最國際的中國商學院，最中國的國際上學院，我覺得我最看中的就是這一點的經歷和教授包括各方面學生的情況。我們既在課堂上學習，也在課下跟同學們學習，我覺得這一點給我們提供了非常大的平臺，同時我覺得因為跟我們就在公司的對面，所以我現在做的最重要的一件事情就是不斷地推薦我的同事，來不管是上我們針對性的高層課程也好，如果時間允許的話就上那種更系列的那種EMBA的課程，我希望能給學校做更多的貢獻。

　　王遠志：陳老師剛才您的6位同學，都分別介紹了，從他們自己的視角為我們介紹了在他們的兩年的學習生活當中學到的最重要的是什么，也結合了自己企業的發展。我們剛才談到的書《哈佛制造》，提出了一個名詞叫哈佛精神。那么我現在特別想請您提出一個叫中歐精神，您認為中歐精神的內涵是什么？結合剛才幾位同學的。

　　陳杰平：剛才各位同學的發言都非常精彩，在談到什么是中歐精神之前，我想給大家講一個小插曲，就是大概在10月7號我們在臺灣有一個中歐EMBA的上海班和臺灣政大的EMBA同學交流，臺灣政大EMBA主任說了一句話，我覺得很有概括性。他就講他們的同學提出一個觀點提出就鉆石才能研磨鉆石，什么意思呢？就是最精英的同學在一起互相碰撞，思想才能產生火花，這是我經常面對的問題，我招生的同學問我，我們都是身經百戰的創業者或者職場的佼佼者、成功者，你們教授有什么可以教我們的？會計有一句話叫充分披露，我們這個可以給你充分披露一下，我們能夠教你的就是我們能夠讓一些鉆石互相去研磨。

　　剛才跟同學們講的其實是不謀而合的，你們講到在這里通過教授、通過教學學到一些知識，更重要的是通過同學之間的互相學習，豐富了自己的心靈、開拓了視野、轉變了觀念，我覺得這個小小的插曲說明了同學們的體會和我們的理念是不謀而合的。

　　那么回答一下主持人提出的什么是中歐精神，其實我想中歐精神可能就是我們的校訓，就是認真、創新、追求卓越。認真首先我們從招生工作就非常認真，我剛剛工作的時候，有很多企業的高管，尤其是企業的創始人他會來反映，中歐有一個非常嚴格的筆試和口試，所以他們不敢來報中歐，因為我們招生團隊的跟我們反映，因為我們有非常嚴格的筆試，我們失去了很多在社會上有影響的企業家，因為他們不敢來考我們這個筆試。

　　我也曾經想過，是不是要網開一面對這個制度進行適當地調整。但是后來經過反復的思考和討論，我們覺得認真的招生程序是非常非常必要的，只有認真的招生程序、嚴格的考核才能把鉆石招在一起，你們有60位鉆石級的同學在一起研磨，才能真正產生火花。

　　第二個認真就是我們的教學，大家都知道我們的課程可能是全世界最多的，你們說的是對的，我做過系統的比較，我們的課程甚至是我們的課時要求是全世界最多的，我們不但是全世界最大的EMBA，每年招收750到780名優秀學員，而且我們的課程要求也是全世界量最大的、要求最高的。所以這一點我們非常認真。

　　第三個我們玩兒也要玩兒得認真，我就說一個例子你就知道我們玩兒得多么認真。我們有一個EMBA羽毛球隊，我們跟誰打球呢？我們跟前世界冠軍天王趙建華，他現在是我們上海2011級秋季的學生，為什么我們要請這樣的世界冠軍來讀EMBA呢？因為我覺得他代表了一種拼搏精神。你做企業、做管理干什么事情？都是拼搏對不對？這是第一。第二個是體育競技他要認真地準備、認真地訓練，不是一時沖動就可以拿出好成績的。第三無論是體育競技場、商場還是戰場上，講的都是一個追求卓越，一定要比別人做得更好，你才能勝出。

　　所以我覺得第一個我們要認真、第二個我們是創新。中歐是一個中外合作辦學的，從誕生一天開始他的基因就決定了他必須要創新，因為有一個中外雙軌的這么一個一個管理體制，我們有歐方院長、中方院長，有歐方教務長、中方教務長。所以從第一天我們就是按照國際一流的要求，按照國際化的水平來制訂我們的制度、制訂我們的課程的。在這一條我們就決定了，基因決定了我們比較創新，我們的教學方法大家都體會到了，主要是案例教學，這跟國內很傳統的滿堂灌的教育是不一樣的。

　　那么通過我們剛才講到的，你們的知識來源不僅僅是課本、不僅僅是教室，這是我們有意識做的一個工作，就是你們有很多的學習方法不僅僅通過上課學習，到同學企業去參訪、同學之間的互相討論都是學習。

　　最后我們講追求卓越，中歐的校訓追求卓越，我想有一個詮釋就是什么呢？我們要求我們的EMBA同學要有比個人成功更高的追求，希望你們畢業以后能夠成為推動社會進步的一股積極的力量，所以我想這就是中歐精神，這就是我們講的認真、創新、追求卓越的精神，謝謝。

　　王遠志：接下來我特別想請問一下來自北京握奇數據系統的高級副總裁高翔同學。剛才陳老師為我們詮釋了中歐精神，您是否能結合自己這兩年的學習經歷，為我們談一下自己的體會以及您認為自己在這兩年當中學到的最重要的東西是什么？

　　高翔：剛才跟邵韜的情況差不多，來中歐的時候應該說也是帶了很多的問題來的。當然的情況應該說我們是一家比較規模不是那么大的這樣的民營企業。過去也一直受到各方面的周期性的影響。等我加入這個公司之后，我就發現在一開始的時候，我自己非常注重一些自己的情況，而且我們在一些領域中間有了一些比較大的突破，其實都跟大家的日常生活比較相關。比如說你在過高速公路的時候，不停車的那個收費系統，還有就是在手機刷卡的，在北京很多一卡通都是手機可以刷的，還有就是做網絡銀行的這樣一些產品。

　　我不是想宣傳我們的產品，就是說我們當時有了這么一種好的想法的時候，就發現出現了一個問題，我自己做一個產品，就發現我自己當時相對來說，在一個幾十人的團隊中間，驅動大家是相對來說比較容易了。但是等你有了很多好的想法、很多產品方向的時候，你要驅動非常非常多的人的時候，就感覺到總是好像那個勁兒使不好，你總是覺得有的時候覺得你有力氣使不出來，有的時候覺得你的力氣不知道，你好像使了很大很大的力氣，也沒有一個特別的效果，大概就是帶著這樣的一個問題這樣來的。

　　而且當時有一些學校的這樣的選擇，最終其實是一個校友跟我講了幾分鐘的話，跟我講了一些他的這樣的經歷。對我的影響都非常大，我就來中歐了。當時他跟我講了組織行為學到底是什么東西，我覺得對我們來講非常地有效。

　　總結一下說中歐的學習對我有什么影響呢？過去在我自己的專業中間，我讀過很多書，我有一個博士的學位，我總結了一下。就是說你讀本科的時候，大概是說老師知道一個問題，老師也知道一個答案，然后讓你去做，這大概就是一個本科生的水平。那讀碩士的時候一般來說是老師知道一個問題，但是他不一定清楚一個答案，他交給你去做，你把這個問題給解決了，你做出一個答案，大概就是比較好的碩士了。讀博士剛好是說，在某一個領域中間、某一個方向中間，老師可能也不知道一個具體的問題、他也不知道那個答案，你去探索你這種獨立的做研究的這樣的一些速度和能力。

　　學了EMBA我發現，可能EMBA跟這種專業性的教育中間，就是有一個方向性都是，就是讀博士你是有一個方向，在那個大的領域中間你去找一個問題，然后你去找一個答案，你在商業中間很可能那個方向你都要去找。隨著企業和組織的發展，每一個時段的方向都是不同的。作為一個這種經理人的話你要協助老板，在那個中間你要找一個具體的方向中間，在這個方向中間你要找到自己的細分市場和解決的辦法，這就是我的這種體會。

　　所以說剛才他們講完之后，我昨天晚上準備的東西都得換了，因為都被他們給講完了。給我一些具體的講幾個具體的事例，增加一些感性的認識。

　　第一個這種印象比較深刻的是讀組織行為學的時候，老實說過去我知道你們的教育背景，你們看世界都是客觀決定主觀，今天我要告訴大家，我給你一個主觀的視角，這對我的沖擊力是非常非常地大。我帶的那些問題，為什么有的時候當你的組織到一定程度的時候，你再用過去的手段就驅動不了了，就是那個視角了，還是再一個客觀，發現在驅動人的時候就完全是不一樣的，這是其中一個具體的事例，對我的影響比較大。

　　另外一個事例也是一門課程，對我來說影響比較大的就是我們在學運營管理的時候，我們做的一個游戲，或者游戲是怎么裝配的這樣一個游戲。游戲當時一開始其實我覺得很多同學對這種作業也不一定投入了非常的，不一定去細想那么多，但是那件事情就給了我非常深的印象，我才發現你仔細想的話有一個這種生產或者什么的這種流程中間，是有非常多可以挖掘的東西。最后我的想法就是說，一個人可以把所有的東西都做完，那設計了一套東西，而且這個東西就反過來，我就把這個東西用到我們自己的一些事情，整個的包裝、印刷，我們除了做軟件產品之外，也做那些硬件產品，比如說ETC怎么包裝、怎么快，反而對我們影響是比較大的。

　　第三步是跟一些同學交流相關的，不是給你端洗腳水，我們學人力資源的時候我們是一個組，強東就給我們總結了一下關于電子商務的一些基本的情況，對我印象就非常非常深刻。然后我以后再看這種關于，雖然我們自己不做電子商務，看一些電子商務的新聞什么的，我就發現套用他的這樣一些總結，一下子就把一個東西就看得非常非常清楚，就像剛才杰平教授說，要互相的這種給我印象深刻的，一個是給了我新的這樣的勢頭，還有一個就是說我有不斷嚴謹、認真的這種，挖掘這種已經司空見慣的事情之間，還有就是同學之間的這種幫助。

　　王遠志：謝謝高翔同學。剛才我認真地聽了高翔同學的體會，我發現他好多次提到一個詞就叫驅動，除了對自身的驅動以外，還有一種驅動，接下來我特別想請教一下劉強東同學，他提到的第二種驅動就是說，當公司從幾十人規模的時候，從非常規模小的時候，對下面人的驅動，這是一種驅動。那么當公司不斷地成長、成長到成千上萬人的時候，這種驅動在很多情況下，已經駕馭不了了。那么近幾年隨著網絡和電子商務的發展，我們大家也共同見證了京東商城的發展。

　　我想請問劉強東同學，當京東商城發展到今天這樣一個規模的時候，在這個企業逐漸壯大的過程當中，您是如何來使自己對他們的這個驅動發生變化？以至于自己能不斷地駕馭好他們？

　　劉強東：我想能跟大家分享的，可能過去十幾年來，我們共強調兩個方面的驅動。一個是企業文化的驅動，這是核心的東西。這也是為什么我們在招聘員工的時候，我們首先是來看這個員工他的個人的價值觀念，也就是他的個人的文化和整個組織的文化是否相符，是相符的時候我們再來看看能力，如果不相符的話我們就直接篩選下去，不管能力多強，能力越強的我們越不敢要。所以說文化的驅動我們可以說是最核心的一個吧。

　　其次的就是我們是自下而上的一種自我學習型的驅動。舉個例子可能更形象一點，比如說對于我們的服務過程中產生的各種問題，比如說我們售后，我們每天售后都會拿出來一個案例，比如說一個網友在網上發一個帖子這種不滿的抱怨，或者一個投訴。或者是一個負面的媒體的報道，說我們的售后哪兒做得不好，所以說一線售后的員工，每個人都會大家集體做一些討論，然后回來之后每個人都會提幾種改進的方案。

　　我們配送也是如此，如果客戶說任何人反映說配送慢的時候，我們全國的配送、可能上萬個配送員，當天晚上可能要花半個小時的時間，一萬多名員工，然后晚上就是針對這一個客戶的投訴，為什么會產生這個現象，到底哪兒出了問題，我們將來怎么改進，才能確保以后的客戶不會有這樣不滿的情況發生。

　　所以這種自下而上的不斷的學習，我覺得也是驅動我們整個組織，能夠在快速增長的過程當中，不會出大的問題，一個很重要的方面。

　　王遠志：我相信在任何一個組織里面，員工都會分兩種。第一種就是非常聽話的員工，他們可能執行能力非常強。還有第二種員工就是自己非常地有想法、有創造性，這種員工可能沒那么聽話。您如何平衡這兩種員工之間的關系。

　　劉強東：我覺得第一個員工的話，很顯然是不需要去做什么，你讓他干什么干什么？第二類員工我覺得最主要的還是通過溝通和交流，達成這種意見的一致。否則你要強迫他去做的話，他既使做了也做不好的，所以說唯一的解決辦法就是跟他溝通交流，直至達成一致。

　　王遠志：謝謝您，剛才劉強東同學在闡述過程當中，還提到了一個觀點，就是個人的價值觀和組織的價值觀，如何來實現統一。

　　接下來我特別地想請教一下聯想集團的邵韜同學，我們都知道聯想集團是一個有著濃厚的企業文化的企業，就我本人來講也和聯想集團的柳傳志董事長進行過多次深入的溝通和交流。最近柳總給我談到了一個觀點說，做企業只有9個字，定調子、搭班子、帶隊伍。

　　在聯想集團這樣的一個企業來講，是如何實現個人的價值和整個企業的價值相符、相統一的這樣一個過程。

　　邵韜：這一點，對企業文化這方面的話題，其實討論很多。因為早先咱們的企業文化在講的很多，但是后來在國際化以后發現需要變化，因為這個確實不適用于在當時這么一個正在融合當中中西方的這么一個團隊。我記得當時最明顯的一個事情就是2005年的時候，你去看報表，絕大部分的由通過同事負責的基本上也能完成任務，那完不成任務想的也是說在戰略或者說在很多方面落實的中長期的問題。但是外國同事基本上匯報的都是，他匯報的理由也很特別。就是你比如說為什么沒有弄好？是因為這個客戶把定單從這個月移到下個月，或者是說，他講的都是一些很現實上的這么一個，說起來這個理由也是非常非常有道理的，但是是不解決問題的道理，不是一個再去思考這個問題，這個客戶為什么你沒有更多的客戶在那兒，能夠幫助你一旦有風險來完成這個任務，他根本就不談。

　　所以每年制訂目標基本上也沒完成過，連德國人我們認為相對來說是最勤奮、最嚴謹的這幫同事做事情，也都到了說完不成任務，每年制訂任務的時候，也都跟公司講說，我之所以沒有說這個目標不合適，是因為我知道我們公司有遠大的志向，我也希望能有機會要達成這個目標，至于可能性先不管。

　　為什么沒完成以后，上級領導也沒有更多地來處罰他們，他們認為這個文化上體現了上級對下級的寬容和寬恕，他的意思就是說，已經正反都能解釋了，所以使得整個公司不管是在目標還是策略的落實方面，沒有任何的一致性。大概經過了2008年底，大概經過了將近6個多月時間的反復討論，那個時候剛好也是公司業務虧損最大的時候。那么討論完了說我們現在企業的文化，事實上已經和以前我們所說的，以前講的面向客戶、創業創新什么這些東西，都覺得跟他們講好像太遠了。所以公司重新弄了一份兒企業文化，這個企業文化叫做說到做到、盡心盡力。這個要求也不高，就是你能做多少，你既然來了那你一定要說到做到，我們不能去把客戶的需求、把整個對市場的承諾變成一種空話。那么盡心盡力更多地是體現了說怎么樣去考慮公司利益導向。因為這個組織比當年在中國的組織要龐大，職能以前更多地靠著各位的影響力，你說了一個策略和方向，大家也都或多或少在按照這種去執行，但是在國際化的企業當中，你說的話也不可能通過這么遠的聲音再被人反復傳遞到他那兒，而且還能被去落實和執行。

　　所以大家就怎么再一個，比如說他自身的這種KPI等等的這些，怎么樣去和我們總的目標去聯系起來。所以說這個企業文化的討論，大概我覺得是得到了一個廣泛的認同，就是是一個從上到下的這么一個層層傳達的過程。我覺得這個對整個企業的價值在哪里呢？就是說事實上好多的問題完全基于這個就能得到解決。就是我覺得我們中國同事得到了一個非常大的影響力。就是說以前不知道用什么樣的企業里的憲章也好，我們的規矩、我們認同的東西也好，去使得大家都能把盡心盡力把事兒做好，后來發現這兩句話是特別管用。就是你有沒有真正地把企業的利益排在第一位，打著自己小組織的算盤，你有沒有真正地面向客戶做一個承諾，你究竟做了什么，以使得這件事情在朝著可實現的方向在走，而不是在那兒找客觀的理由和條件，因為這些客觀的問題、原因每個組織找出來，都能夠讓你覺得無法拒絕，因為我們的組織全靠大家各自的專業性在帶領整個組織的前行。這個時候你說的是你自己的一套，因為我的專業性也不足以來說我來幫你把這個事情判斷說你說的是真話還是假話，所以這件事情是我們要做的第一步。

　　那么第二個我覺得剛才柳總講的定調子，他一直在講是定戰略，就是整個企業的戰略我覺得最初在國內的時候，整個公司還是做得相對來說不錯的，就是每三年的規劃和每一年的這個詳細的這種來進行了這種。但是到整個國際化以后，就純粹變成了一種運營商的這種，因為CEO大概也就三年任期，他特別一上來的話就特別關心第一年的業績怎么樣，所以毛巾擰水，擠擠總是有的，不管是研發還是很多戰略市場的投入，那怎么湊都能把業績湊成一個很好的東西。那事實上虧空的是什么呢？虧的是未來對一些戰略市場的投入，對一些戰略業務方向的投入和對一些戰略研究的儲備，這些東西沒有了以后，你會發現后邊的他的任期當中的這個兩年就特別困難。

　　因為每一個員工都感覺企業沒有未來，這個未來就是你看不到方向是什么？今天我們不能贏但是明天能不能贏都看不到的話，我覺得這個東西會演變成一個災難性的東西，這是戰略的重要性，我覺得戰略后來我們改成保護和進攻，這兩條策略以后，盡管看起來很簡單，而且很多人都覺得這還用定這種戰略嗎？事實上就這個戰略他大體上明確了我們在哪些地方要重點投入，哪些地方要重點地去保證我們的利潤或者說要保證，哪些地方是你要通過這種市場，然后構建這種新興市場的影響力，然后再去逐步地尋找機會。

　　我覺得就連這么一點很看起來非常非常地簡單的戰略，才能被這么大的一個組織所落實和執行。我相信如果當時這個戰略制訂得再復雜一點，我覺得一定都會走樣，它走樣到了就是，以至于企業里每個人都會有每個人的理解、每個人都有每個人的看法，他很難使得整個企業按照統一的方向再去走。所以我覺得定戰略在非常重要。

　　建班子的話我覺得剛才談到的不管是核心的執行委員會，還是說更大范圍一點的全球領導團隊，這些團隊在企業文化和戰略制訂當中，它不是分開的，就是沒有這個團隊本身也不會，就是制訂出我們階段性的企業文化和我們的戰略，所以這兩個它交織著，這是一個非常重要的環節，就是這么一個自上而下的環節很重要。

　　最后一個就是帶隊伍，就是我覺得從今天看起來，我們已經有一個很強的團隊，包括像最近完成的兩個收購，一個是NEC的收購，NEC的收購的話，不是NEC全部業務，就是NEC PC業務的收購，他在整個日本市場占到了21%的份額，而我們在日本耕耘了三年，也才百分之四點幾的份額，這已經算是三年以后一個很好的結果了。但是離我們要想在這個市場創建這種領導力，還有非常遠的距離。所以大概上個季度完成交割以后，整個客戶的流失，我看不僅沒有流失，而且我們的市場份額加起來變成27%多了，因為傳統意義上講，一般的這種融合初期都會制訂一個冗余的策略，這個主要完全依靠我們在日本的團隊完成了這么一次的并購和重新的公司整合這么一個工作。在德國的話就完全依靠我們整個西歐團隊，就是我們動用的不再是整個公司的領導團隊，就是人力、法務、戰略、營運這些全部就撲過去了，而根本都是由國際化的團隊來完成這么一個整合過程，他們能夠在這個過程當中把怎么樣的企業融合和戰略的制訂和文化等等這些關注到，而且也不僅關注中長期的問題，也關注短期的運營的問題，使得這個整合也應該是從目前來看是非常好的局面，不僅穩住了在德國市場的地位，而且已經在制訂在西歐市場，怎么樣去拓展開的一個方面。所以我剛才講就是，定戰略、建班子、帶隊伍這一條，實際上是一個逐步遞進的過程，我感受還是很深刻。

　　王遠志：謝謝您，我想請問一下管錦坤同學，在央企里面這是一種什么樣的狀況。

　　管錦坤：不代表公司觀點，僅代表個人觀點。因為說句實話碰到過不少的組織。企業文化很大程度上面，我個人感覺還是老板文化，也就是說一家企業里面在提倡一種叫什么文化的時候，可能換了一任老板就會發生一個新的變化。所以個人的價值在一家公司里面體現，有的時候很難取舍。比如說可能是同樣的口號沒變，但是換了一個老板，前任的一些所謂的優秀人員就會被，這是我在外企，包括我在外企見過不少。

　　所以很多情況下面大家現在覺得個人文化和組織文化相匹配，我個人感覺是什么？企業是給在這里工作的人搭了一個臺子，但是這個臺子到底是不是個人所希望達到的，或者是他目前所達到的一個期望值，也許有人在這里待了一段時間，他發現自己的能力或者是希望有更高的平臺等等也好，他不會因為組織文化發生什么樣的變化留下一輩子。

　　所以我的理解是，無論是誰來做這個搭臺子的工作，能夠讓更多的人愿意到你這個平臺上來，無論你是提倡什么樣的文化，只要是這些人能夠在這里幫著一起把這個平臺做得越來越大，這就是需要公司文化和個人價值相匹配。那么如果反過來就是說你盡管提倡什么口號叫得很響，但是你離開的人越來越多，或者整個平臺越來越小的話，這些文化也就是講好看不好用吧。

　　王遠志：我相信作為一個國內的公司來講，不管怎么樣從這種自上而下的貫徹和執行，相對來說還是比較容易的，但是人家如果在國外搭臺的話，您在國內唱戲，這個戲怎么唱？史子江同學。

　　史子江：錦坤同學剛才講的，還有邵韜同學講的，我覺得因為在座我們今天6個同學，其實大家的企業差距、差別還是蠻大的。羅氏是一個國際化的企業了，他的總部在瑞士，他在100多個國家運營，在中國我們就有4000多名員工，但是我們的團隊里面有各個國家的同事，我自己的團隊我就有一個澳大利亞同事，還有一個香港同事回報給我的。當你管理這些人的時候，肯定不可能像管理一個我們大陸同事是一樣的，我自己在加入羅氏之前，我在中國軍隊服務了12年，對我個人來講這個沖擊是相當大的，軍隊的文化和國際企業的文化那是有很大的區別。我曾經很努力地想用高執行力這種文化去管理我的人員，后來發現適得其反，會變成適得其反。

　　就是說我總是用一個客觀的方法去看這個世界的時候，如果你的員工是用主觀的方法學來看這個世界，那你沒辦法管理好的。所以后來慢慢地在，當然也在中歐這是受益的，學習用一個主觀的方法去看待世界和看待員工。

　　醫藥企業像羅氏成立了100多年了，這個創始人早就離開公司，創始人的家族也早就離開了公司，創始人是做香精起家，我們早就沒有這個業務了，這個不像說聯想的柳總還在，強動更是很年輕了，他是創始人，創始人會對你的企業文化有很大的影響。

　　羅氏這個企業的創始人早就沒有了，所以創始人已經沒有對這個企業的文化有影響了，所以這個企業的文化是有很強的代理制的關系了，那代理人或者是說管同學講的一些，是不是有一個老板文化在里面。

　　我自己覺得在跨國企業里面，在位的CEO會對他的策略和方向有影響，但是對這個文化其實有著很大的影響。我現在所在的這個事業部，其實我們收購了一個美國的企業。那我在這個事業部負責了3年以后，我就感到其實美國企業的文化和歐洲企業的文化還是差別非常非常大，我甚至根我的同事說，美國人和中國人，比美國人和歐洲人比起來，美國人跟中國人更像，美國人跟歐洲人更不像，我們更方便跟美國人打交道，而不是跟歐洲人打交道。

　　我舉一個很簡單的例子，對于我的歐洲同事來講，你如果跟他說這個星期六要加班，我的理解是完全不可能。就是沒有任何理由你可以說服他讓他星期六加班的，他是不可能加班的。你跟一個美國人有理由可以勸說他加班，當然你也要有補償、補貼，你要有休假等等一堆補貼，對于中國人來說你說星期六加班，目前在我的公司可能只需要有調休，就是你星期六加班了星期一就可以不上班。但是我原來在中國的醫院工作，我們每周六、周日都上班從沒有調休，也沒有補貼。在中國我當醫生值一個班，一個夜班是3.5元錢，這個可能是延續了幾十年一直是這樣。

　　所以這是什么東西？這就是文化，你說哪個是有用或者沒用，很難講。但是你要如果在這個文化里面，你就要跟隨這個文化你不可以改變。羅氏為什么可以在100多個國家運營？是因為他有這個文化，像中國這樣的文化在全世界畢竟還是太少了，絕大部分國家他是有一個相對的普式價值觀在里面，你可以用他的文化去影響。但是中國我們現有的文化是對提高運營效率更高，但是在關注人上可能還需要提高。

　　這是我個人的觀點，羅氏作為一個醫藥行業，現在我們在醫藥行業排名全球第二，在500強排名我不知道，100多名大概，他最重要的其實羅氏可以不斷地增長，其實靠的是創新，我們這個企業的口號是健康行業的創新者。就是通過不斷地創新才能讓企業有不斷的增長和發展到今天。基本上我們的所有的藥品，包括在服務的這個體外診斷產業，過了專利期的，我們基本上是，我們20年專利保護，過了專利期的產品，基本上我們相當于放棄掉了，我們或者是賣給需要的一些公司，或者是我們把它沒有任何銷售團隊、沒有任何銷售策略，就是完全讓它自然地做一個市場的推廣。

　　但是在這后面就是我們不斷地要創新拿出新產品，研發一個新藥，現在全世界做調查，平均的一個研發成本，現在已經是100個億美金，那么你就要不斷地投資做創新，創新才是這個企業能夠在一個醫藥企業能夠長期地生存和發展，最重要的。

　　那么我們在找員工的時候，我們也希望能夠找到的是，他喜歡在一個有挑戰和有創新的一個企業服務的。我們不像Facebook那么地創新，但是我們也買了一個在美國很強的創新公司，全世界第二大做生物制藥的公司，他是非常創新，他跟Facebook在同一個地方，在硅谷。制藥公司在硅谷的也只有那一家，就是它也非常強調創新。我們一開始是合作伙伴，后來我們控股了這家公司，后來我們全資收購，整個收購我們大概花了1000多億美金我們買了這家企業，也是因為我們希望我們的產品融入我們，我們也融入他們，用創新的方法去在醫藥行業做我們的這個方向，就是這個企業的方向是創新，這個企業的文化我覺得是，基本上可以理解成一個歐洲企業的文化，就是對人，人是最看中的，最看重的是員工，最看重的是人。

　　王遠志：好的，謝謝您，剛才我們陳老師提到的他最自豪的是我們60顆鉆石互相摩擦產生的光芒，我們這60顆鉆石不僅來自不同背景的企業，更是來自不同背景的行業。那么接下來我想請教一下伊力扎提同學，對于信投這樣的一個行業來講，和其他的這些同學的行業或者說企業有什么不一樣嗎？

　　伊力扎提：我也是在上學期間調整了工作，我跟中糧同事一樣，我是中化的，我以前在中化石油板塊，在上完一年學以后，被調到信托板塊，他們都開玩笑說去了中歐學了這么多的金融課程以后，你應該去金融板塊干一干，其實我的差別是很大的。

　　我個人感覺其實行業已經不重要了，我感覺大家在一起其實更多的是交流的是一種思想，大家更多地是學習，是一種思維的框架。作為金融行業來講其實中歐最有名的我們內部認為最好的課程都是金融和財務類的課程，大家可以看到我們課程表，基本上都是會計類的課。開學到了前半年為止，都學的那一課，我們都學得頭很大。這類課太多了、這類課非常多。所以從課程來講，我覺得對本人的專業知識積累是有很大的幫助的。但是本人我覺得從行業角度來講，其實我更希望是看到別的行業怎么看這個問題。

　　我們班有一個專門的基金，大家在一起就是給大家做一些投資的業務，其實我們是把很多金融行業的同學在一起，那我也參與了里面。我們在一起其實討論的時候，我會發現大家有做期貨的、有做證券的、有做信托的，我們在一起討論如何做好這個產品的時候，其實大家給我的一種沖擊是蠻大的，就是這種沖擊一般全是角度不同、做事的方法不同。所以我想這種領域來講，對我來講是一個補充，從知識結構上是一種豐富。但是同時我覺得收獲最大的還是說同學們大家的不同的思考的方式，跳出行業來去看待這個問題的方式，這是我個人的感受。

　　王遠志：高翔同學有什么不同的觀點嗎？

　　高翔：應該是有點兒類似吧。就是說接著剛才我講的那個思路，以前對我自己來說可能是技術出身，更多的是強調，或者說關注的是自己一些奇思異想、一些發明創造。我們看到在剛才講的各個領域中間，但是等到來讀書的時候才認識到可能就是說僅僅有了這些奇思異想，有了一大堆自己的專利什么的，你的客戶覺得你這是一個好的想法，這是不夠的。就是你要驅動你的組織去把這個事情，有了想法之后去把它實現做得很完美。

　　我想跟我們的同學在這種學習中間或者說通過老師的這種教育才發現可能到一定的程度就不再是你自己有一些奇思異想了，你怎么驅動這樣一個組織，讓大家都有奇思異想，不是一兩個人去想這個事情，想你所謂的這種創新或者是每一點要不斷地有新的東西來、不斷地有新的價值給你的客戶，更多的是你怎么樣驅動這樣一個群體，大家來做，而不是一兩個人來做的這個過程。在這個過程中間我想我們在各個領域、各個行業中間的這些同學，都會提供一些批判或者說是建議比較重要。一般大家討論的時候，都是你認為是一個比較有意義的東西，你跟大家討論的時候，你會發現很多的時候你的同學把你拍得好像，我完全是體無完膚了，讓你看到了很多你可能通過自己的這種眼光，或者在這樣一個過去你從事的這樣一個領域或者說經過根據我們自己的這種背景，而受到的一些限制，他就給了你一些不同的視角，同時也有一些不同的方法，這對我感情來說是非常非常重要的。

　　伊力扎提：補充一點，因為是信托，什么叫信托呢？信托起源于英國，它是基于信任而托付。我覺得這點我想特別強調一下，我記得我跟一個中歐的同學在交流的時候說，中歐的同學在一起可以做很多的事情，原因是我們的信任成本是最低的，大家在一起我們可以干很多事情。比如說包括有些同學在創業也好、合作也好，甚至一些家庭的交流各方面都會有。就是大家會覺得有了中歐這么一個很好的平臺，我們的信任成本降至了最低，我們在這個低成本下是可以做很多的合作的。

　　所以我想從這個行業來講，我們也是基于信托所以托付，基于信任所以托付，我想對中歐也是這樣，中歐給我們搭建了一個信任的平臺，所以我們可以托付自己很多的，包括我們生活上的一些，我們的妻子、孩子都是非常好的朋友。我們可以寄托我們的一些投資，我們可以寄托一些我們的合作，我覺得這也是從行業來講，挺意思的一件事情。

　　王遠志：接下來我想請來自我們學院的高層經理培訓部的陳玲珍主任，來對我們剛才所討論的環節做一個點評，或者說您的觀點是什么？您對您的同學們有哪些寄語。

　　陳玲珍：謝謝大家，陳教授在這兒我可不敢隨便點評。

　　在座的6位同學我今天很高興有機會認識，其實今天是我主動要求來參加，主動要求來參加的原因是因為我其實是剛剛到任中歐不久，我過去的經歷里面有16年在麥肯錫公司，然后做的主要的工作領域是組織效能，還有領導力發展。所以來到中歐做高層經理培訓部的工作還是比較切合的。

　　剛才邵韜同學說的聯想的經歷，我在這里很忐忑地聽著，因為聯想的整個企業文化再造的工作，因為麥肯錫很長時間和聯想有合作，所以我是一直在那個項目上面從頭到尾的。

　　很高興聽到，但是我想就正好因為我們從今天的主題來說，管理者的成長路徑，我想大家來到中歐學習，有各式各樣的出發點。但是最終去到一個地方，而且我從剛才6位同學的分享當中，我聽到一個很重要的一以貫之的主題，不管你的背景是什么？國企、民企、外企，甚至有從軍隊背景來的同學，不管自己過去的學經歷如何，還有博士。我都聽到一個中歐這兩年給大家帶來的真的是成長，我想這個成長也許是職務的調動成長、也許是內心世界的豐富的成長，但無論如何，其實中歐給大家提供了這個環境，我想大家都有各式各樣的收獲。

　　但是也許每個人都會想，我在我的有生之年，我如果活80年，我這80年當中我前面一大段其實都是為別人在活著，到了某一個點的時候，你會開始想我什么時候要為自己多認真地活一下，認真地活自己的這個生活，但是你不可能脫離社會、不可能脫離團體，于是大家到了一個時間點，你就很自然而然地來到了管理者的職位，愿意也好、不愿意也好，喜歡也罷、不喜歡也罷，都是你必須要做的事情。

　　但是偏偏我們每一個人其實我們的背景，并不見得都給我們做了最好的做一個管理者的準備。所以能夠來到這個充滿了鉆石的地方，大家相互砥礪、摩擦、成長，其實是非常非常有緣分的事情。還有就是我們是4個班，每個班60顆鉆石，所以我們200多顆鉆石，等一下畢業典禮的時候你會看到所有的鉆石，大家戴太陽眼鏡進去鉆石，否則的話就非常地光彩奪目。

　　那說回來在這個成長的過程當中，我想能夠有這樣的緣分，那么來自五湖四海的同學一起然后追求自己的成長的同時，其實大家我想非常關注的是要追求企業的成長，要追求組織績效的成長。那因為管理者本人的成長，其實給你所帶領的隊伍帶來更大的成長。我工作這么長時間了，我其實到現在通常我都不是特別在意說業績到底怎么樣，因為如果人都對了，做的事情都對了，業績一定會出現的。

　　所以更多的時候反而是回到人這個字上面，那我自己其實是在臺灣出生長大的，然后在北京住了很長時間滿世界跑，最終能夠來到中歐工作，幫助國內的企業的高層經理人員們更進一步地成長，從我個人的角度來看了，我是覺得是一個夢想的實現了。因為中國在躁動了30年之后，其實最需要的是沉靜。

　　中歐剛才陳老師說的中歐的精神，認真，認真這兩個字其實是最為重要的。但是認真之后要有方法，那其實中歐給大家帶來很多方法上的補充，創新在這個世界是沒有辦法停下來的一件事情，喬布斯走了，但是我們其他人還要繼續，聯想要繼續加油，這個從二十一世紀如果是中國人的世紀這個角度來出發的時候，就這個點在我們現在討論這個題目是很重要的，就是說在30年的飛速的發展之后，那么中國的企業和中國的企業家和中國的管理者，真正需要的是一個如何能夠清楚地面向世界知道我們要做什么事情，而且知道怎么把這個事情做好，所以中歐這個中國深度、全球廣度，這個我其實覺得它不是口號，這個理念它本身遠遠超越作為口號的這樣的意義。事實上我覺得它描述的是一個事實，是一個真實的情況。那我因為有那么長時間的經驗，再加上非常多的大中華區的經驗，所以我其實自己覺得來到這里適得其所，也很高興今天認識大家，我想以后希望能夠有機會，盡管你們今天畢業了，但是我想你們的這個組織和你們的其他的朋友們，還會經常來到中歐，我相信各位也會是中歐最好的大使，也祝福大家。

　　王遠志：接下來我想請教陳杰平老師一個問題，既然大家來到中歐上課，大家聚在一起上課，我相信中歐能夠教給各位同學的知識應該是大同小異的。但是他們分屬于不同背景的公司，分屬于不同的行業，他們來自五湖四海，又將回到五湖四海去。作為大同小異的知識，他們應該如何在自己的不同背景的公司和不同的行業來執行和貫徹呢？您對他們有什么寄語嗎？

　　陳杰平：

　　這個問題我覺得提得非常好，就是學以致用的問題。大家剛才談到了管理者的成長路徑，其實我倒有一個建議，要把管理者的成長路徑改為領導者的成長路徑，因為我們在EMBA的這個課程設置和管理過程當中我們提倡一個理念，中歐不僅僅要培養能夠適應全球化經濟發展的高級經理人員，我們要培養未來的領袖。其實管理就是管理人，管理人就是領導人，領導人就是領袖，只不過是在不同級別的領袖。從這一點上講，我想給各位同學提出幾點期望。

　　無論是創業的還是做職業經理人，我希望你們首先要成為你們企業的精神領袖，靠強權去領導是不會產生最好的效果的，每一個成功的領袖首先是一個精神的領袖，同學們剛才講的很多企業文化，企業文化有的人說可能就是老板文化，老板文化是什么？就是老板的人格、老板的魅力、老板的精神。從這個意義上講，領導力就是你的精神境界。

　　那么第二個就是，中歐能夠教大家的東西非常有限，你們只是在這里學習到了一些學習的方法和理論的框架，是萬里長征走出第一步，我們要提倡終身學習，你們今天從這里畢業，實際上是新的歷程的啟航，我相信你們回到自己的工作崗位以后，不但是終身學習，而且是更加善于學習，因為在中歐的案例討論中學會了批判思維，學會了不讀死書、不死讀書。所以說我相信你們會學得更好的。

　　那么再一個期望就是大家都是企業的創始人或者高管，如果我要做你們的員工，我有一個期望，我希望你是我最好的教練，你不僅是我的老板，你是我的教練。教練你可能沒有劉翔跑得快，但是你能夠幫助劉翔跑得更快，你們回去以后要成為員工的優秀的教練，讓你們的團隊、讓你們的員工跑得更快。

　　最后我想說的就是條條大路通羅馬，領導力也好、成功的領袖也好，有不同的領袖風格、不同的個人的人格魅力，你們在不同的行業里、在不同的崗位上，我相信只要你們方向找對了、方法找正確了，有中歐精神這樣頑強拼搏的中歐精神，一定會越做越好。

　　謝謝大家。

　　王遠志：接下來我們利用最后的15分鐘來進入一個討論的環節。這是一個非常輕松的環節。我希望各位能夠在討論當中包含兩個內容。

　　內容一：您覺得管理者最影響具備的素質是什么？請大家每個人列出三個素質來。

　　內容二：大家談一下自己在中歐學習的兩年當中，給自己印象最深的一件事兒，或者說最有意思的一件事兒。

　　劉強東：對于我來講我覺得最重要，第一個就是作為一個領導者，要以身作則，訂的所有的規章制度，必須是自己絕對要做到，是一點點都不能馬虎，而且你有一次做不到的話，可能給人帶來的傷害都是數年的，你需要經過數年的努力，才有可能把你一次的那種惡劣的影響去消除掉，所以說我覺得領導者以身作則可以說是絕對一點點都不能馬虎的。

　　第二點我覺得就跟聯想的國際化之后，提出來這種企業文化、價值觀一樣，就是說到、做到，必須是要言行一致，信守自己的承諾了諾言。

　　這個是我來中歐以后，第一個最大的沖擊吧，兩年以來最大的沖擊吧。也就是中歐我們在做員工訪談的時候，就發現我一個得分比較低的，我會經常的承諾做不到，這一點讓我非常驚詫，因為我一直認為自己是最講誠信的，絕對是說到做到的一個人，沒想到這么多的同事會說。后來我又回去仔細做了調查，發現就是因為我們內部有一個聚餐文化，幾乎每周內部各部門都會聚餐，說我在參加聚餐的時候，會有點兒承諾，后面就沒有聲音了。

　　然后這樣就是跟我的，因為我是正式助理只有一個助理，如果每次出去任何社交場合，包括晚上聚餐、包括出差、包括開會等等都是他臨時處理，說完之后不是說我做不到，而是說我就沒有去看他是否做到12億了，做到12我就跟他說，你們做到12億了，你們去泰國玩兒去吧。說完之后我以為等著他們來說，老板我做到12億了，能不能去泰國玩兒，結果他們不說，要等著我去說。但是因為我每次帶又沒有秘書、助理做記錄，到時候能提問我這個事情。然后員工就意味我沒有兌現承諾，所以現在就形成一個記錄的習慣，甭管是在各種場合，我對所有員工都要記錄下來，報備到我固定的助理那里去，完了通知相關的人士部門、負責財務的部門，相應的部門到時候如果到了就一定要兌現。員工他有時候可能會覺得不會出動，他覺得主動來要可能不好意思，各種各樣的原因。所以我覺得實際上是溝通的誤解的一個問題。當然了這個確實還是很重要，因為這塊兒員工來講的話，還好之前我兌現員工的期權沒有一次不兌現的，所以總體來說相信我，當然小的很多細節，特別是像很多出國玩兒，我跟很多團隊都承諾過，你們做到了可以出國，結果發現完成了都沒出去，實際上不是我舍不得花這筆錢，而是我把這件事兒忘了，他們不來提醒我，而在他們留下的印象就是，因為好多都是基層員工覺得這個老板說話不太靠譜。

　　王遠志：史子江同學是劉強東同學的同班同學，這兩年學習生活當中，劉強東同學有沒有答應您什么沒兌現的。

　　史子江：答應我去當董事長。強東這個情況，強東是企業的創始人，確實在創始人的這個時候承諾或者說責任是他作為創始人非常重要的一點。那話說回來，說到我們這個企業，我們基本上這個企業有一個定義了，這個跨國企業的時間比較長，他會對企業的領導人，到底在這個企業的定義是什么？他有一些定義的，在這個定義里面他其實主要涉及到三項內容，我覺得最重要的是我反復講到的，我們應該說第一項。我們每一個企業的領導力定義后面還有一個故事，我們的第一項還是創新，但是我們的創新的定義和，我還是講跟Facebook可能不太一樣，我們這個故事是，也是我們現在的這個CEO講的，他說比如說我們在德國的工廠，里面有一個工程師他發現在我們的生產線上，其實有一個零件是可以改進，有可能提高工作效率，那他回家以后他在車庫里頭，他不斷地去實驗，最后他終于發現了改進這個零件的方法，提交給公司。

　　他講這個故事是說，其實在你的生活中，你的團隊、你的每一個員工，都有機會完成創新，而不是完成一個那么著名的創新，創造一個幾千億市值公司的那么一個創新，每一個員工應該有一個創新的理念在里面。

　　我最近看一本書，當然這本書我剛開始看，因為喬布斯沒有了我才開始看，我拿了很長時間，《創新的秘密》，其實有人也問喬布斯說，創新你有什么方法做到創新，喬布斯說創新沒有一個方法，如果你腦子里已經有一個方法或者框架的話，你就已經不是創新了。你要打破所有的常規、打破所有的常理才可以創新，這是我講的創新的兩條，我們的企業的詮釋吧。第一個是每個人都可以做一個創新，不是一個驚天動地的，第二個是你要打破常理才可以做到創新。所以我覺得羅氏對于這一條，就是領導力這一條，或者作為一個領導最重要的一個要求。

　　那么第二個就是說在中歐的最重要的或者說記憶最深刻的，我想組織行為學的課對我的印象還是比較深，因為我們有一個反思的時候，像強東那樣平時看起來這么強勢、這么一個領導者，在我們反思的時候都流下了熱淚，我們很多同學都流下熱淚，應該說那個場景讓我感覺到，他出動了我們所有領導者內心最溫柔和最人性的那部分東西，這個是對于我來講也是一個，我的觸動在哪里？就是說如何用一個人性的或者是說軟的方式去看待你、看待企業、看待文化和看待員工，我們晚上有一個走火炭的經歷，也讓你重新定義說，什么是你可以做到的，什么是你以為你可以做到的，什么是你真的做不到的。我印象中應該是100%我們所有的同學都可以做到，原來你認為你做不到的一件事兒，所以這個我覺得也是重新定義自己，也是一個創新，我覺得創新是領導者最重要的一個素質。

　　管錦坤：我原來對管理者，其實很多年前也剛剛踏上管理崗位的時候，也有一些怎么說呢？我現在感覺到稍微有一點淺膚了一點，比如說指方向、做好支持、帶好隊伍。那這一段時間有一點感觸是什么呢？我個人覺得管理者可能分成管理者還有剛才陳教授說的領導者。其實最基本的一條素質我覺得不能讓你的團隊鄙視你、蔑視你或者說輕視你，瞧不起你，因為當你在管理的時候，無論是說叫言而無信也好，或者說是你的操守問題，或者其他的等等也好，一大堆的人是在看著你，如果你團隊里的人已經看不起你了，實際上你的管理已經出現問題了。所以我覺得這個用一句比較俗的話就是叫不要讓別人瞧不起你，這是第一條。所以這里面包含了可能就是說，你的操守、言行一致等等一大堆。

　　第二個就是說，我覺得管理者本人應該有一種叫榮譽感，我1991年工作的時候，我的一個師傅跟我說，他說做事兒什么叫榮譽感呢？就是說當你把這個事兒做出來，別人問到這個是誰做的？你拍著胸脯說這是我做的，而且無論是成還是敗，但是至少代表你的最高水平，這是你的榮譽感。

　　可能從另外一個角度來說，比如說是行業的挑戰也好、任務的達成也好，反正總而言之，這件事兒如果是你干的，你一定要把自己最好的狀態和所有的能力發揮出來。

　　第三點就是一定要有法家的意識，有人開玩笑，包括我們的客戶說是儒商，我說對不起，我不接受這個觀點，因為如果做管理的話，一定要是有一個法家的思想在里面。儒家文化里面，可能我自己的理解比較淺膚，可能更多的是一些等級等等，但是在團隊里邊可能要打破這種所謂的等級觀念，更多的是要用一些制度、用一些法家的觀點來，不要把自己的感情揉到里面去。就避免了這些，回到第一條，避免了被別人看不起吧。

　　高翔：說得稍微更加虛一點吧，我覺得管理者的這樣一個素質，我自己的體會。我覺得來上中歐之前，都算不上一個什么管理者，雖然好像也管了很多很多人，但是沒有特別好的這樣的一些套路，通過兩年的學習，然后就是學習中間的實踐，我覺得可能有幾條我不斷提醒自己的。

　　第一個就是那種方向感，就是你在做事兒的只有，是不是讓你自己還有你管理者有一個什么，不管是業務領域還是其他領域中間，有沒有這樣的一個方向感，總是可以來不斷地問自己這樣一個問題，我們是不是朝著一個比較有意義的方向在走。

　　第二個我看到了可能就是一個效率，這個效率無論是你自己工作的效率，還是你可以制訂很多很多的制度。但是說怎么去執行它？怎么去貫徹它，怎么自己以身作則地來做它，這都是效率這一層級的。

　　第三個我們看到的就是學習，就是你看到這些出了問題之后，怎么樣不斷地改進。那么從具體工作來看中間，我覺得對我自己來說，總是那個方向感應該找的還是不錯的，但是那個效率應該來說目前對我自己來說，是很需要提高的這些地方。

　　剛才大家談到了那個組織、文化。我一直想有一個建議跟中歐了，我覺得在講組織行為學的時候，是不是可以加上一個章節，就是講講一些稀奇古怪的組織，看這個組織可以存在，我覺得一個組織來說，大概有些基本的問題我們可以問的。就是第一個這個組織是不是可以存在？第二個它是不是可以長久？還有就是它存在的時候他的一些基礎是什么樣的？它從思想層面到底有哪些作用，從群眾的層面它的作用是什么的？從干部的層面作用是什么？從經濟的層面作用是什么？我們再來看看中國的一些什么哥老會、紅青幫，這都是組織。它跟我們原先這些組織完全都不一樣，它一定是有另外一個什么樣的凝聚力、一個方法這樣來做。而且還碰到一個什么樣的事情之后，他可能才會有一些，我們是從效率的角度來看，怎么提高這樣一個效率。

　　還有就是說，如何經歷一些波折，就是我們看到一個組織的時候，我經常問自己，當解放軍進城的時候，很多人都參加隊伍，但長征的時候可不一定是這樣的，就是說這個時候整個你把這個組織套在一起的這個，到底那個基礎是什么？包含哪些方面？哪些人可以成為你的這種命運的共同體，哪些人可以成為你的事業的共同體，哪些人大概可以成為你的收入的共同體，有些人可能是無所謂的，怎么把這個區分出來，怎么提高整個的這樣一個效率。

　　伊力扎提：講兩個故事，第一個就是說我們在上課的時候討論過一個話題，就是在市場營銷的時候我記不太清了，討論過電子書到底能不能取代紙質書籍的問題，當時我們班明顯兩派，一類是堅決會取代以電商為主的這些同志們都認為堅決能取代，一些人文主義情懷比較重的人，認為堅決不可以取代，我是站在堅決不可以取代的角度，然后討論了很多，我最后義憤填膺、慷慨激昂說，我說再怎么樣電子書也不能取代我撫摸紙質書籍時的那種心靈的安慰，那種舒適感。

　　我認為我說這句話的時候，已經站在了一個道德的高度去抨擊他，但是我們班有一個永友的同學說，你的感覺那是屬于你，當你在若干年前在翻竹簡的時候，你想到過沒有竹簡有一天也會被代替，也就是說當你的孫子、孩子們根本就沒有摸書的那種感覺的時候，不可能他會認為這種存在是合理的。在那一刻我是徹底被說服了。

　　我一般在爭論的時候很少被人說服，但是那次我馬上就調轉槍頭，我說應該被取代，真的。就是說在課堂上當時就徹底被說服了。

　　我想說一個感覺是什么？就是說這種東西有些時候你要去突破你自己，你需要一個臨界點，你之前在證明自己、強化自己、強化自己、證明自己的時候，你突然發現你是在證明自己的一個感覺，但是那種感覺也許是有問題的，就是屬于你自己的感覺，并非是真實的感覺，這是我一個特別深刻的一個感受和故事。

　　第二個就是前兩天我們在畢業之后去了一趟湖南，我第一次去曾國藩故居，以前去過湖南很多地方，但是曾國藩故居離長沙比較遠不太方便，那次我們去了。去完之后我看曾國藩故居的時候就有一個特別深的感受，就是曾國藩的成果他是一個很愚笨的人，他說他資質不高，考了很多次進士沒考上，但是他為什么最終能夠成為一代圣人，他自己就評價，會成為一個名臣。你看他整個的回憶錄、他的家書，他自己整個舊址的描述，他對自己內心的修煉翠來沒有停止過。所以我特別深刻的感受就是，中歐其實給我了一個非常重要的啟示，就是以此為契機去很好地修煉內心，不要停止哪怕到70、80歲，我覺得這一點的感受，其實在這個點上，給我的一個萌發，其實是之前的兩年的積累，不斷地積累、不斷地積累，大家剛才說到很多東西積累、積累，就是臨界點到了，突然看到曾國藩了，也許可能看到別人也會有這種感受，但是突然看到曾國藩了，感覺這個火候到了，需要修煉，真正地去耐下心來去認真、執著地走這條路，這是我的一個感受。

　　邵韜：我個人看待覺得領導者最重要的素質，當然因為方方面面從一個事業要成功了，我覺得各方面的地方都很重要，但是如果是最重要的話，一定是敏銳的市場和戰略能力。這一點的話，因為它之所以能夠，這點重要是因為它能夠使得企業在一個重長期的這種方向上，保持一個連續性，一個專注，那么并且不會心無旁鶩，這樣的話我覺得可能這樣的話成功的幾率更大，至少從這點上來講，我覺得它應該是我自己覺得感受最深刻的地方，就是以前自己在做，從我個人的感受來講，就是你看得越短期，動作是越不準確，可能短期有成效，但是你自己都看不起自己，因為他這個東西不能持續、反復。那反而你看得越長期，然后持續地再去朝著這個方向努力，哪怕是每一年下來可能只有一小點進步，但是你內心都會很滿足于這種進步，因為這種進步對你中長期的目標的達成，它有持續的幫助，我覺得這也是我自己在。

　　事實上今天我因為也轉去做平板電腦的這個業務，這個業務又是我們公司目前最困難、最剛開始的一個業務，而在這個業務當中，盡管短期有一個IPAD在里面賣得很火，而且市場也相對很難打破這個局面，但是我覺得正因為這樣，當我們專注于未來制訂這種中長期策略的時候，你會發現團隊沒有任何一個人會灰心喪氣，就是大家不會因為短期的這種情況而去干擾我們自己為中長期的這種技術或者說關鍵能力的這種儲備。所以我覺得這個是我的感受吧。

　　王遠志：陳教授，同學們已經是學成即將回到各個行業、各個企業，您對他們有什么寄語嗎？

　　陳杰平：同學們在中歐的兩年，最愛說的一句話是在痛苦中快樂著，我希望你們畢業以后能夠繼續快樂，不要再痛苦了。我想說一個什么呢？就是總有一天，我們都會離開這個世界的，當我們要離開這個世界的時候，你要如果能說這么一句話，我覺得你的一生是非常成功的，我這一輩子真好玩兒。

　　比爾蓋茨玩兒電腦玩兒成了世界上最大的軟件制造商，巴非特玩兒股票玩兒出了最著名的投資家。劉強東玩兒電子商務，現在也是玩兒得非常成功，是吧？其實玩兒很重要，將你們的工作和玩兒融為一體，我說的玩兒是認認真真的玩兒，不是玩物喪志的玩兒，做你們真正喜歡做的事情。人生苦短，你如果能夠做自己喜歡做的事情，是最大的幸福，是人生最大的幸福。

　　祝大家能夠繼續學習、不斷受益。學習有多鐘方式的學習，讀書是學習、但是學習不僅僅限于讀書，剛才伊力扎提講到的在曾國藩故居的學習，這一刻叫勝讀十年書，又繼續向同學們學習，繼續向社會學習、繼續向優秀的課本學習。

　　最后祝大家身體健康、事業順利、玩兒得開心，謝謝大家。

　　陳玲珍：可以在陳教授之后還可以說話，既然再給我一次機會我就把握，我特別認同要玩兒得開心，我自己一輩子都是在玩兒的，所謂的玩兒我覺得就是你真正知道你喜歡什么，你對社會可以由什么用處，然后你對其他人可以有什么價值，在這樣子的基礎之上，去做你自己做起來開心，別人跟你一塊兒做也開心，然后別人看你做他也開心，我覺得其實這個社會需要的，這個世界需要的就是非常多的正向的能量，然后所以我期許大家今天完成了在中歐的EMBA的學習，自己變成是一個發光的一個個體，融入到你的組織、融入到社會里面去，持續地發光，照亮其他人之外，也點燃其他人的光和熱，這樣子其實整個社會很正向的能量，不斷向前移動，可以克服很多的問題，可以解決很多困難，可以大家都玩兒得開心，都活得很開心，謝謝大家。

　　王遠志：我一直認為畢業是一個非常神圣的時刻，認為它不僅僅是一段日子的終結，更是新一段日子的開始。路在腳下、山在眼前，這個世界上從來沒有比人更高的山，也從來沒有比腳更遠的路，我祝各位同學好運，謝謝大家。