激勵機制設計

　　問：這么多國家都做過這種錯誤的選擇。真不明白為什么會出現認識上的這種盲點，現在看來最能把人的創業動力、致富動力調動起來的還是民營經濟。這段歷史也說明，經濟學以及其他社會科學的知識儲備還太少，否則，怎么這么多人會做出那種選擇？”

　　答：是的，這也是為什么我對經濟學等社會科學那么著迷。讓我們再回到你剛才的問題，就是等你長大辦自己的公司時，你有什么辦法讓他們“即使不是自己的錢，也心痛”呢？這就有挑戰了，是吧？”

　　問：我可采用獎金制度，按工作好壞、貢獻多少給員工發獎金。

　　答：獎金是一種很好的激勵方式，當然比沒有獎金激勵好。不過，獎金激勵比較適合很成熟的行業。比如，你上次說長大后要辦自己的電力公司，電力行業的利潤很好預測，所以，你事先能知道正常情況下公司能賺多少錢，然后根據實際利潤相對多出多少，來決定該發多少獎金，這樣的話，你跟員工之間，對未來獎金與貢獻的關系，都有清楚的預期。但是，獎金激勵很容易助長短期行為，因為如果今天的努力只對公司的未來有好處，員工們不一定有興趣那樣去做，畢竟公司的未來可能跟他們沒關系，那是你的事。反而，越是能讓公司短期贏利的事，哪怕這樣做會損害公司的長遠利益，他們也越會去做。

　　問：哪怎么辦呢？

　　答：對于新創辦的企業，一般來說，相當時間之內不會有利潤，所以，獎金的激勵效果不會好，公司沒有利潤怎么發獎金呢？在美國和許多其他國家，給員工股份或股票期權(stock options)比較流行。也就是說，按照位子的輕重、貢獻大小，給管理層和員工不同數量的股份，讓他們都能夠從公司價值的上升中，直接得到好處，公司成功帶來他們個人的財富收入也成功。股票期權跟股票本質上一樣，差別在于，它讓員工在未來某個時間內，有權以低價購買公司的股票。股份或股票期權的效果是讓員工都既是員工，又是股東，他們一定更有干好的熱情！這樣一來，“即使不是自己的錢，也心痛”的效果就有了。

　　陳笛：不過，如果給所有員工股份或期權，會不會給出太多？這樣讓我自己不就少了，成不了比爾蓋茨了嗎？

　　答：當然，這里有些技巧。公司的人越多，采用股權激勵的必要性就越大。畢竟你一個人精力有限，公司大了之后，不可能什么都由自己做決定、去做，你必須雇別人。反之，人員越少，必要性就越小。一般來說，作為創始人，周圍肯定要有幾個骨干幫著管理公司，他們再直接管理他們手下的人，以此類推，一層管一層。對創業者最重要的是，身邊第一層的骨干，你要重點保證他們對公司利益的忠誠，所以給他們的股權要多，只要做到這一點，他們自然有激勵，你以最大的可能管好其下屬。離創業者越遠的員工，股權就應該越少。