孫滌，1979年跳級以第一名考入上海財經(jīng)大學(xué)研究生院，主修國際金融。1982年留美后取得經(jīng)濟碩士和管理博士學(xué)位。1995年越級晉升為加州州立大學(xué)(長堤)商學(xué)院終身正教授。并任上海交通大學(xué)顧問教授；北京大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)、南京大學(xué)等的兼任教授。2005年起任深圳發(fā)展銀行的首席信息官。

　　8月7日-8月13日，新浪財經(jīng)把一周的時間留給孫滌。----編者按

明智的決策豐富人生     8月11日  星期五

　　文/孫滌

　　一

　　我們之所以決定把萊福教授和他的兩位學(xué)生所寫的通俗小書《決策的藝術(shù)》譯出來和大家分享，首先是因為它給了我們幫助，無論在工作上還是在生活中,我們都從中獲益。

　　萊福教授是世界級的決策科學(xué)學(xué)者，在任教哈佛大學(xué)的卅余年里奠定了決策分析學(xué)的基礎(chǔ)并予以發(fā)揚光大。*1996年在萊福榮休之際，他的眾多學(xué)生(許多已成為著名學(xué)者、企業(yè)家和政府官員)編輯了一冊名為《明智的決策》(Wise Choices，哈佛商學(xué)院出版社，1996)的文集向他致敬。我在美國大學(xué)商學(xué)院執(zhí)教時曾將那本書選為課本。萊福教授相信，生活意味著不斷地選擇和決策，惟有高明的決策才能帶來高品質(zhì)的生活，因此三年后萊福師徒把決策藝術(shù)從研究的殿堂普及到大眾的日常生活中來，就有了這本《決策的藝術(shù)》。當(dāng)我把它再次引入課堂，同學(xué)們的反應(yīng)更加熱烈。當(dāng)我向中國建設(shè)銀行研究開發(fā)部的同事們引薦本書時，大家也都認為它會對國內(nèi)的讀者有用，特別是面對市場的紛繁變化，個人的成就和拓展生活的結(jié)果將更加依存于各自做決策的水平。

　　《決策的藝術(shù)》把做決定的過程細分為多個步驟，認為明智決策是有規(guī)律可循的，任何人通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)操練都能夠有效提高自己的決策能力、技巧和質(zhì)量。值得注意的是，作者并不簡單地認為決策是個純?nèi)焕硇缘倪x擇過程。決策者是有性向、有感情、有期望、有傳承的人，而決策的選擇也常常是在某種情景和氛圍中做成。換言之，不偏不倚的環(huán)境對決策主體來說，常常不是個常態(tài)，決策者要想用“一以貫之”的理性來行事，就像理論模型所假定的那樣來達到“最優(yōu)決策”的那樣，沒有長期的磨練，其實很難做到。

　　本書的另一個值得推薦的特色是它樹立了一個榜樣——深入的學(xué)術(shù)研究是能夠以淺出的方式淋漓盡致地表達出來的。書中許多例子都是從日常生活種就近取譬，其中的道理非常明白曉暢。

　　二

　　《決策的藝術(shù)》著重個人決策的分析，但與企業(yè)也是適用的。，所以我們這里愿意強調(diào)一下有關(guān)企業(yè)決策過程的一些內(nèi)容。在現(xiàn)實生活中，個人重要的決策也往往是由多人參與做成的，因此組織 (譬如說,一個家庭) 的決策行為就很有研究的價值。

　　個人的決策問題比起來，組織的決策問題事實上要復(fù)雜得多。在企業(yè)的決策過程中，達成決策通常要通過若干個人，有能力分析問題和有意愿解決問題的往往是不同的人，掌握信息并對決策問題具有真切了解的人和有權(quán)調(diào)配資源解決問題的人也經(jīng)常屬于不同的群體。這些角色的分離甚至抵牾，增加了決策過程的復(fù)雜性。協(xié)調(diào)和統(tǒng)一不同角色的能力、利益、意愿、信息掌握、思維風(fēng)格、責(zé)權(quán)之間的差異是件很困難的事。在很大程度上，正是為了有效協(xié)調(diào)這些角色和職能導(dǎo)致了大相徑庭的企業(yè)組織階層和權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)置、實施和運行。企業(yè)等組織要能做成明智的抉擇，決策者們應(yīng)當(dāng)力求避免陷入下述的一些謬誤，它們在個人作決定時容易犯，在集體決策中尤其是常見的痼疾。

　　首先，人們傾向于援引自己過去的經(jīng)歷來判斷眼下的決策。問題在于，人們?yōu)榱吮苊馄D苦和麻煩的搜尋，會傾向于援用記憶比較鮮活的經(jīng)歷，而不能夠全面參照所有的，包括相反的經(jīng)歷。因此以往的經(jīng)歷很容易導(dǎo)致判斷上的偏誤。

　　其次，人們傾向于不經(jīng)過深入的查證，就輕易用所謂的“事實”來做決策的依據(jù)。例如，在引用統(tǒng)計資料時，會傾向于用隨手可得的，而非經(jīng)得起推敲的數(shù)據(jù)來做判斷的依據(jù)，決策者于是被套牢在其中而不再細究人云亦云的數(shù)據(jù)是否可靠。科學(xué)嚴格的統(tǒng)計值和人們感受中的統(tǒng)計印象的差異，還常常由對統(tǒng)計樣本的隨機性和樣本大小的誤解而造成。

　　第三，大多數(shù)的決策問題都不是獨立的，一個問題會關(guān)系到其他的選擇并受其他問題的影響。當(dāng)人們把眼前的決策問題從過程從環(huán)境中孤立出來，就會犯以偏蓋全的錯誤，很有可能贏得了一個戰(zhàn)役卻輸?shù)袅苏麄�戰(zhàn)爭。

　　第四，是所謂“先入之見”的錯誤。例如在洽談商務(wù)協(xié)議時，對方準備了合同的草案并提出價格條件時，我們很容易就以此作為談判的參照基點，還價的幅度被鎖定在圍繞基點的狹小范圍之內(nèi)。為了克服這種偏向，頗值得一番努力。譬如，在進入洽談前得先作分析，確定我方的目標和底線；然后詢問這方面可以信賴的內(nèi)行，但不要告訴他們自己的目標及底線如何，以免他們被你的意向所“鎖定”。然后匯總各方的意見，形成比較合理的期望和目標，才不至于以對方的提議為“基點”，被牽著鼻子走。

　　第五，出于惰性，人們常易傾向于不思變動，于是“維持現(xiàn)狀”就容易被考慮作“首選方案”。任何要求改變現(xiàn)狀的動議就會被看作代價過大，同時低估維持現(xiàn)狀的代價和風(fēng)險。為了克服安于現(xiàn)狀的傾向，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常提醒自己，“現(xiàn)狀”只不過是“可供選擇的方案”之一，應(yīng)該和其他方案在同一套標準下加以評判。

　　第六，是企業(yè)在財務(wù)分析中易犯的所謂“沉沒成本” (sunk cost)的錯誤。為了維持現(xiàn)狀，不少人會抱怨說目前的做法曾花了大代價，廢棄了它豈不可惜。正確的做法應(yīng)該在比較決策方案時著眼于將來，所有的利弊都要在現(xiàn)在的平臺上來權(quán)衡，而不應(yīng)該姑息過去的失誤。不妨以被套牢的股民為例，他們不肯割肉的原因是痛悼自己持有的股票是用10元買進的，現(xiàn)在只跌成了3元。但如果趨勢是繼續(xù)下挫的話，拋掉爛股是必須得做的明智之舉：要是它跌進一元的話，你不啻賺進(或少賠)了2元錢。考慮的重點不在于已經(jīng)賠了7元，這是所謂“沉沒成本”，它和閣下眼下要做的抉擇不相干，因為市場明白無誤地確認它目前只值3元，不信你可以用3元的價格再買進個數(shù)千股。“沉沒成本”的困撓更經(jīng)常發(fā)生在集體決策中。比如銀行的大量不良貸款是“借新還舊”，試圖拯救“沉沒成本”，繼續(xù)向岌岌可危的貸戶續(xù)貸釀成的，結(jié)果越賠越多。銀行家們不免假想，虧損不予銷帳，即對以前的決策失誤不予明確承認，至少可以給人以尚能扭轉(zhuǎn)糾正的空間；然而在現(xiàn)實里，過去的失誤極可能因此而變得更加深重。這類偏失狀況在以前作失誤決定的人仍在主持評審新方案的情況下尤其會得到加劇。“沉沒成本”的偏誤有其心理原因， 也有其組織基礎(chǔ)，克服它因而更需認真對待。

　　第七，在企業(yè)評判各決策方案的優(yōu)劣時，人們往往會片面地舉證某些事實，殊不知對“事實”的偏頗理解所在多有，其中包括：

　　·本沒有絕對的“客觀事實”。所謂“事實”者，無不經(jīng)過人們，特別是利益相關(guān)者的認知、詮釋，并賦之以價值的權(quán)重；

　　·企業(yè)搜尋事實要耗費精力，按“經(jīng)濟”原則，顯而易見的或唾手可得的統(tǒng)計“證據(jù)”會經(jīng)常被賦以較大的權(quán)重；

　　·“理性的探求”是有限度的，一旦人們滿足于現(xiàn)有的事實，就不愿再艱苦地深入去發(fā)掘更多的事實，結(jié)果企業(yè)在全面考評時就失去了依托；

　　其實最難糾正的，可能就是企業(yè)有其本身固有的傾向性，不論來自于它的文化利益觀，還是局限于其知識結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)氛圍，這些都制約著人們， 導(dǎo)致篩選性地接納某類事實而排拒相反的事實。

　　企業(yè)要想有效克服上述偏誤，應(yīng)該大力倡導(dǎo)公開的討論。比如請公正的、值得信賴的、甚至是持相反意見和觀點的人來挑戰(zhàn)“已被我們確認的事實”，從而使企業(yè)的認知能力和決策質(zhì)量更上層樓。人們通常所談集體決策程序的公平、透明，在很大程度上是針對糾正這類偏誤而言的。

　　三

　　至于如何應(yīng)用這本小書，使之對自己的職業(yè)生涯發(fā)展有所推進，我認為首先要克服怠惰的心理，并能提出正確的思路。人們常有一種誤覺，覺得許多問題不是沒有選擇的需要就是不存在作選擇的余地，而向自己推諉說：“我不得不這么做”、“旁人不都是這樣做的？”、或者“這難道不是理所當(dāng)然，顯而易見的嗎？”之類，而沒去費心思索一下，其實在任何情況下，有意識的選擇都能夠幫助改善既有的決策。退一萬步講，當(dāng)處在自己確實無能為力的環(huán)境時，你不妨把“暫不作選擇”看成是自己主動選擇的一個環(huán)節(jié)，以此鼓勵自己的進取精神，克服無所作為的怠惰心理。

　　對于絕大多數(shù)有選擇余地的問題，解決之道是應(yīng)該問一句：“我能夠做什么？”其中，鎖定“我”是個到位的責(zé)任人；“做什么”強調(diào)行動的價值；“能夠”則突出積極主動的心態(tài)。

　　總之，多琢磨一點決策的性質(zhì)，多掌握一些它的解決技巧，多強調(diào)些決策的紀律和耐性，一定能夠幫助我們——無論是個人還是企業(yè)——增強競爭能力、改善市場際遇、控制成本、避免失誤和捕捉機會。

　　我們期待讀者開卷有益。

　　(本篇是《決策的藝術(shù)》的序言)(孫滌、鄭榮清、盧剛、蔣睿譯，

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