繼續(xù)擁有公司還是繼續(xù)控制公司

　　最新的一個(gè)實(shí)例是被廣泛報(bào)道的山東煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫乒�司的故事�?/p>

　　創(chuàng)立于1892年的張?jiān)Ｊ侵袊?guó)最負(fù)盛名的葡萄酒品牌之一，其2003年度的銷售收入居全國(guó)葡萄酒行業(yè)老大地位，而且，在連續(xù)擔(dān)任了16年集團(tuán)公司董事長(zhǎng)孫利強(qiáng)的帶領(lǐng)下，2004年發(fā)展速度更快。在這興旺發(fā)達(dá)蒸蒸日上的高峰期，煙臺(tái)市國(guó)資委作為這個(gè)好企業(yè)的股東，為何要拱手讓出控股權(quán)呢？

　　《財(cái)經(jīng)》雜志2005年第六期第77頁的描述，雖然寥寥數(shù)句，但仍點(diǎn)出了這本難念的經(jīng)的曲折過程。

　　2000年1月，原山東龍口市委書記梁賢久取代孫利強(qiáng)出任上市公司總經(jīng)理，同時(shí)，一直跟隨孫利強(qiáng)被公認(rèn)為最富有經(jīng)營(yíng)才干的上市公司副總經(jīng)理周洪江被調(diào)入煙臺(tái)市，出任某區(qū)常務(wù)副區(qū)長(zhǎng)。而這時(shí)期公司的業(yè)績(jī)呢？2000年開始，張?jiān)Ｒ欢茸呦缕侣罚�多年積蓄的家底被掏出，以維系業(yè)績(jī)平穩(wěn)的表象。所以，我們看到， 2001年12月底，周洪江再度返回張?jiān)Ｉ�任上市公司總�?jīng)理。

　　委婉的描述背后，其實(shí)是大股東干預(yù)企業(yè)失敗的一個(gè)老故事，也是“地方長(zhǎng)官意志”與管理層的一次正面交鋒。

　　我們無法從公開的資料上得到更多的關(guān)于張?jiān)＞茦I(yè)2000年1月-2001年12月這兩年間所走過的曲折之路的內(nèi)部情況和原因，但周洪江去而復(fù)還，在煙臺(tái)當(dāng)?shù)匾暈閺堅(jiān)９芾韺优c地方博弈的一次勝利。2002年張?jiān)�業(yè)績(jī)幾乎無增長(zhǎng)，2003年增長(zhǎng)10%左右，2004年恢復(fù)到更快的成長(zhǎng)速度，那是歷年最好的年份。2002年以來，人均利稅超過70萬元，為國(guó)有企業(yè)之冠。這些描述給了我們一個(gè)無可爭(zhēng)議的事實(shí)：張?jiān)８闹魄埃瑩碛姓邿熍_(tái)市國(guó)資委對(duì)于張?jiān)０l(fā)展的價(jià)值，不如控制者管理層孫利強(qiáng)和周洪江、冷斌等人價(jià)值大。

　　不知道擁有者煙臺(tái)市國(guó)資委從2000年、2001年這兩年的曲折中擦亮了眼睛，明白了道理，還是由于其他種種我們不知內(nèi)情的人無法猜測(cè)和知曉的原因，反正，我們看到，張?jiān)＜瘓F(tuán)改制的第一推動(dòng)力正是來自地方政府。政府終于明白了：與其做一個(gè)不合格的控制者，不如做一個(gè)省心的擁有者；與其讓管理層只是一個(gè)合格的控制者，不如讓管理層成為一個(gè)優(yōu)秀的擁有者。

　　于是，我們看到，2003年上半年，經(jīng)市經(jīng)貿(mào)委、國(guó)資局等研究論證，已形成張?jiān)＜瘓F(tuán)改革的總體思路：向內(nèi)部職工轉(zhuǎn)讓45%，向外商轉(zhuǎn)讓不超過43%(限于兩家持有，其中任意一家持有的股份不超過出資總額的33%)，政府呢？剩下12%的股份。這12%的股份尤為關(guān)鍵，一旦有股東做出對(duì)張?jiān)２焕�的事，馬上就能起調(diào)整作用。

　　因此，雖然國(guó)內(nèi)眾多媒體和網(wǎng)民反對(duì)張?jiān)５母闹疲瑫r(shí)至今日，圍繞張?jiān)９蓹?quán)之辯，各方輿論仍莫衷一是，但是，我們已經(jīng)從資本市場(chǎng)上的反應(yīng)中，看到資本市場(chǎng)的評(píng)價(jià)：自2003年8月29日發(fā)布煙臺(tái)市擬轉(zhuǎn)讓張?jiān)＜瘓F(tuán)股份公告，到今年2月17日由于內(nèi)外轉(zhuǎn)讓價(jià)格引發(fā)爭(zhēng)議，張?jiān)９煞莨�司股價(jià)已從7.79元／股漲到13.45元／股。

　　同樣，《財(cái)經(jīng)》的報(bào)道，也提供了香港資深投資銀行家的判斷：到底應(yīng)該給管理層多少折扣，這個(gè)答案是沒有對(duì)錯(cuò)的，如果把這個(gè)折扣理解為給管理層的一個(gè)回報(bào)，是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，流通股小股東會(huì)相對(duì)比較贊成。從歷史的基本面上看，從長(zhǎng)期的角度看，外部獨(dú)立的小股東及投資者組成的資本市場(chǎng)，對(duì)于上市公司的評(píng)價(jià)，基本上能夠反映出一個(gè)公司重大變動(dòng)的社會(huì)價(jià)值。

　　同樣的好評(píng)，還來自外部國(guó)際新股東：意利瓦公司總經(jīng)理表示?過去三年相當(dāng)出色的公司業(yè)績(jī)就是對(duì)張?jiān)９芾韺拥脑u(píng)價(jià)。私有化使張?jiān)９芾韺优c公司命運(yùn)直接相系，我們相信這將對(duì)未來效益產(chǎn)生正面而深遠(yuǎn)的影響。

　　張?jiān)Ｊ切疫\(yùn)的?張?jiān)０倌甑臍v史，哺育出了一個(gè)理性的地方政府? 哺育出一個(gè)“好的改制方案”。為什么這么說?讓我們從山東出發(fā)?沿著海岸線南下?到江蘇、浙江、福建、廣東四個(gè)省?看看其他四個(gè)案例。

　　無錫小天鵝

　　江蘇無錫小天鵝家電的實(shí)例是一個(gè)幸福的故事：控制權(quán)轉(zhuǎn)給一個(gè)外行業(yè)的民營(yíng)實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資者。

　　2003年7月31日，南京的民營(yíng)企業(yè)斯威特與江蘇無錫市國(guó)資委簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。2004年2月18日，江蘇省財(cái)政廳轉(zhuǎn)發(fā)了國(guó)資委文件，正式批準(zhǔn)了這起改制收購(gòu)，于是，新的民營(yíng)企業(yè)大股東擁有了65%的股份。2004年11月，斯威特又增資，股權(quán)隨即進(jìn)一步上升到87%。在收購(gòu)?fù)瓿芍�后的整合過程中，斯威特只向小天鵝派出了一名股份公司的董事長(zhǎng)，一名財(cái)務(wù)總監(jiān)，但著重于小天鵝產(chǎn)品鏈的再造，于2004年9月和2005年2月，先后收購(gòu)了滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)品上有優(yōu)勢(shì)的山東小鴨洗衣機(jī)廠和曾是國(guó)內(nèi)最大的無氟冰箱生產(chǎn)基地的長(zhǎng)嶺冰箱。同時(shí)，著眼于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，做出了虧損的子公司總經(jīng)理必須下課的規(guī)定，并以十分積極的姿態(tài)全面展開和各個(gè)國(guó)際大公司的合作。整個(gè)過程溫和，沒有一個(gè)員工下崗，執(zhí)掌小天鵝已14年的60歲的掌門人朱德坤依然是小天鵝集團(tuán)的董事長(zhǎng)。至少到2005年4月，斯威特自稱的這種“溫泉療法”，調(diào)動(dòng)了原來創(chuàng)業(yè)管理層和企業(yè)員工的積極性，在不知不覺中殺滅細(xì)菌，治愈病痛，令小天鵝重新精神煥發(fā)。

　　雖然我們無法從公開資料上獲知?jiǎng)?chuàng)業(yè)者管理層團(tuán)隊(duì)在這次改制中是否獲得了部分股份?雖然民營(yíng)企業(yè)斯威特是一個(gè)外行業(yè)的投資者?但這是一個(gè)實(shí)業(yè)投資者、戰(zhàn)略投資者?而不是財(cái)務(wù)投資者。所以? 斯威特想把這個(gè)小天鵝養(yǎng)大變成“白天鵝”。所以?這是一個(gè)控制者和擁有者雙雙幸福的故事。

　　杭州娃哈哈

　　1987年宗慶后組織開發(fā)出了兒童營(yíng)養(yǎng)液，創(chuàng)辦了杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。1991年，小小的杭州娃哈哈食品廠兼并了大大的國(guó)有虧損企業(yè)杭州罐頭食品廠。開始組建娃哈哈集團(tuán)。18年來?娃哈哈在全國(guó)27個(gè)省市自治區(qū)成立了70多家企業(yè)，占中國(guó)飲料行業(yè)13%多的市場(chǎng)份額。

　　2000年改制之前，娃哈哈只做一個(gè)行業(yè)、飲料，即使1998年推出“非常可樂”挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂也是如此。但飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激勵(lì)?市場(chǎng)越來越飽和?利潤(rùn)越來越薄。在2000年的股權(quán)改制中，娃哈哈管理層和員工獲得55%的股權(quán)，其中董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后持股30%，其余仍由杭州市國(guó)資委持有。改制之后?娃哈哈開始超越飲料?開始了多元化的第一步?利用娃哈哈在兒童心中的優(yōu)勢(shì)品牌地位?進(jìn)入童裝行業(yè)。公司由此開始了新的長(zhǎng)征，邁上了新的臺(tái)階。2004年?娃哈哈集團(tuán)銷售收入達(dá)到114億元人民幣?童裝也進(jìn)入了全國(guó)前10名。

　　需要特別提到的是?在娃哈哈的發(fā)展過程中，也曾經(jīng)面臨和國(guó)外合資?1996年?在娃哈哈年銷售收入10億元人民幣、年利潤(rùn)2億人民幣的時(shí)候?為了更快地發(fā)展?娃哈哈和國(guó)際同行業(yè)巨頭——排名世界飲料行業(yè)第六的法國(guó)達(dá)能公司合資?獲得了4000多萬美元，合人民幣3億多的外國(guó)投資。但合資中中方?jīng)]有出讓控股權(quán)。合資之后娃哈哈快速發(fā)展，一舉甩開了原來相差無幾的樂百氏。

　　娃哈哈的實(shí)例，是一個(gè)典型的和國(guó)際同行“戰(zhàn)略投資者”合資但沒有丟掉控制權(quán)，后來又轉(zhuǎn)讓控股股份給創(chuàng)業(yè)者管理層?同時(shí)保留部分國(guó)有股，最后企業(yè)成功大發(fā)展的實(shí)例。在這個(gè)實(shí)例中，股東政府及創(chuàng)業(yè)者管理層?擁有和控制雙雙幸福。

　　在我們看了娃哈哈的“從控制到擁有”改制方案從2000年以來4年的業(yè)績(jī)之后，我們有理由期待張?jiān)８闹浦�后的更大發(fā)展。

　　南平南孚電池

　　對(duì)于南孚電池的核心創(chuàng)始人陳來茂來說，從控制到擁有這一小步，變成了永遠(yuǎn)無法邁過的壕溝。

　　1958年創(chuàng)建于福州的南孚電池，于1987年時(shí)任廠長(zhǎng)的陳來茂手中開始騰飛：1990年7月15日，南孚以6000多萬元代價(jià)引進(jìn)的第一條日本富士堿性鋅錳電池生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。在陳來茂的主導(dǎo)下，1993年南孚再次引進(jìn)了國(guó)內(nèi)第一條堿性高能鋅錳電池生產(chǎn)線? 此后，南孚電池進(jìn)入高速發(fā)展期。1998年，南孚電池固定資產(chǎn)達(dá)4億元，2003年南孚電池以近8億元人民幣的銷售收入占據(jù)中國(guó)電池市場(chǎng)半壁江山，位列世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。而南孚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司進(jìn)入中國(guó)十年，面對(duì)南孚的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)，始終無法在中國(guó)打開局面，市場(chǎng)份額不及南孚的10%。

　　然而，故事的結(jié)局讓人潸然淚下。

　　據(jù)報(bào)道：1999年，正值南孚的黃金時(shí)期，在福建南平市政府吸引外資的要求下，南孚數(shù)家股東以南孚電池69%的股份出資，與摩根斯坦利、荷蘭國(guó)家投資銀行、新加坡政府投資公司合資組建“中國(guó)電池有限公司”，其中外方持股49%，中方持股51%。由于中國(guó)電池?fù)碛心湘诘慕^對(duì)控制權(quán)，外方股東如果增加2%股份，就可通過中國(guó)電池間接控股南孚電池。噩夢(mèng)很快就成為現(xiàn)實(shí)，事情很快就按照摩根斯坦利的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了突破。由于中國(guó)電池一家中方股東經(jīng)營(yíng)不善，陷于巨額虧損，摩根斯坦利成功收購(gòu)了其持有的中國(guó)電池8.25%的股份。隨后摩根斯坦利不惜重金，先后從兩家中方股東手中大量增持中國(guó)電池股份。當(dāng)其擁有南孚電池72%的控股權(quán)時(shí)，摩根斯坦利迅速改變了原定海外上市的計(jì)劃，轉(zhuǎn)手以一億美元價(jià)格將所持中國(guó)電池股份全部買給美國(guó)吉列公司。而在此之后，為避免南孚和吉列母公司的沖突，南孚從增長(zhǎng)迅速的海外市場(chǎng)退出，一半生產(chǎn)線閑置，在中國(guó)市場(chǎng)上逐漸收縮，基本上成為吉列公司的加工車間。而20年來一手將南孚帶到中國(guó)產(chǎn)業(yè)霸主地位的核心創(chuàng)始人陳來茂在沒有獲得任何股份回報(bào)的情況下，黯然辭職。過去的一切成功，馬上都成為讓人扼腕的煙云往事。

　　南孚的實(shí)例，是一個(gè)不幸的故事。控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給外國(guó)財(cái)務(wù)投資者，而與此同時(shí)，沒有給創(chuàng)業(yè)者管理層一點(diǎn)點(diǎn)小股權(quán)。這個(gè)實(shí)例中，控制者沒有笑到最后，同樣，擁有者地方政府也沒有笑到最后，而中國(guó)人也失去了一家可以和跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的民族企業(yè)和一個(gè)民族品牌，幸福的只是中介公司，美國(guó)投資銀行摩根斯坦利，以及美國(guó)吉列公司。

　　對(duì)比南孚電池的命運(yùn)，我們沒有理由不為張?jiān)５摹皬目刂频綋碛小彼�設(shè)計(jì)的股權(quán)方案叫好。

　　三水健力寶

　　廣東三水健力寶的故事?從2002年開始就一直是媒體很熱門的話題?這個(gè)話題至今仍然沒有結(jié)束?最新的消息是張海等人因?yàn)榕灿觅Y金被拘留。在筆者《中國(guó)企業(yè)分析之五 健力寶惜敗潛規(guī)則》?2005年3月21日《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》第44版?一文中?已經(jīng)對(duì)這個(gè)案例進(jìn)行過分析，這里不再重復(fù)。

　　需要特別指出的是，健力寶的不幸故事中，控制權(quán)是選擇出讓給了一個(gè)外部的民營(yíng)財(cái)務(wù)投資人，而不是實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資人，而創(chuàng)始人管理團(tuán)隊(duì)在改制過程中同樣又沒有得到一點(diǎn)點(diǎn)股份。

　　結(jié)論

　　江蘇無錫小天鵝的實(shí)例，是國(guó)有企業(yè)控股權(quán)賣給了“外部民營(yíng)實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資者”之后的一個(gè)幸福的故事；浙江杭州娃哈哈的實(shí)例，是國(guó)有企業(yè)控股權(quán)賣給了“創(chuàng)始人管理層團(tuán)隊(duì)?同時(shí)子公司中也有國(guó)際同行業(yè)實(shí)業(yè)投資人參股”的一個(gè)幸福的故事；福建南平南孚電池的實(shí)例，是國(guó)有企業(yè)“控股權(quán)賣給了外國(guó)財(cái)務(wù)投資者?創(chuàng)業(yè)者管理層沒有一點(diǎn)點(diǎn)股份”的一個(gè)不幸的故事；廣東三水健力寶的實(shí)例是“控制權(quán)出讓給了一個(gè)外部的民營(yíng)財(cái)務(wù)投資人?創(chuàng)始人管理團(tuán)隊(duì)沒有一點(diǎn)點(diǎn)股份”的一個(gè)不幸的故事。

　　這些正反實(shí)例告訴我們什么?

　　中國(guó)地方國(guó)有企業(yè)的控制和擁有，不同的地方選擇了不同的辦法，走了不同的道路。每個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，都是十分偶然的，由種各樣的因素決定和影響著。地方政府當(dāng)然有權(quán)力決定是否不給國(guó)有企業(yè)管理層股份?或給國(guó)有企業(yè)管理層一點(diǎn)小股份?或主要股份?不同的安排?對(duì)于這家企業(yè)和這家企業(yè)的管理層而言?卻“是天堂?是人間?還是地獄” 。

　　控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給不同的對(duì)象，有著不同的結(jié)局和命運(yùn)。轉(zhuǎn)讓給國(guó)外投資者，結(jié)果是雖然庭花依舊，但可能故人不在，問題可能會(huì)出在今后的發(fā)展空間上轉(zhuǎn)讓給外部的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，也可能出問題，如健力寶，也可能不出問題，如小天鵝，區(qū)別是新主人是不是實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資者是不是真想把企業(yè)做好。轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部的管理團(tuán)隊(duì)，問題可能出在轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)，但如果不出問題，轉(zhuǎn)讓后的結(jié)果大多使大家高興。只要沒有轉(zhuǎn)讓給管理者一點(diǎn)股份，正在進(jìn)行中的中國(guó)當(dāng)代企業(yè)歷史事實(shí)表明?是一定會(huì)出問題的。這點(diǎn)道理和上市公司要求高管持有股份一樣簡(jiǎn)單。

　　分析到這里?我們可以從中得出一條規(guī)律：在中國(guó)?在現(xiàn)階段?給創(chuàng)業(yè)者管理層團(tuán)隊(duì)股份?對(duì)中國(guó)的國(guó)有企業(yè)而言?是必要但不充分的企業(yè)成功條件。給創(chuàng)業(yè)者管理團(tuán)隊(duì)留出一點(diǎn)股份是上策?不給是下策。國(guó)有企業(yè)改制中?選擇外部投資者的上策選擇?是把控股權(quán)出讓給“實(shí)業(yè)投資者”而不是“財(cái)務(wù)投資者” 。

　　從這四個(gè)省市的四個(gè)正反實(shí)例看我們就可以知道?山東煙臺(tái)張?jiān)５母闹品桨冈O(shè)計(jì)中包括國(guó)際實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資者同時(shí)給予管理層團(tuán)隊(duì)以股份的做法?是個(gè)上策?是個(gè)正確的選擇。需要特別說明的是我們這么講?并沒有談到股份轉(zhuǎn)讓的價(jià)格問題?也沒有保證張?jiān)９�司今后就一定能夠辦好一定能夠成功。這是兩個(gè)相互獨(dú)立的不同問題。

　　順便得到的一個(gè)推論是對(duì)于沒有股份的管理層，一定是不幸福的；而面對(duì)不幸福的管理層的地方政府大股東，最終也是幸福不起來的：你這個(gè)地方出了這么一個(gè)全國(guó)著名的大企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè)。但如果最后這個(gè)大企業(yè)家奮斗20年，把最美好的青春年華獻(xiàn)給了這個(gè)企業(yè)、這個(gè)城市、這方水土，最后卻落得個(gè)兩手空空，黯然離去，乃至被逮捕，大家會(huì)怎么看這個(gè)城市，這個(gè)城市的政府環(huán)境、社會(huì)環(huán)境，乃至迷信一點(diǎn)的說法，這個(gè)城市的“風(fēng)水”外面的企業(yè)家會(huì)愿意來投資嗎？

　　在廣東健力寶、福建南孚、浙江娃哈哈、江蘇小天鵝?到山東張?jiān)＿@五個(gè)實(shí)例中，你說，誰更幸福？對(duì)于這五家企業(yè)背后的五個(gè)地方政府，廣東三水市政府、福建南孚市政府、浙江杭州市政府、江蘇無錫市政府、山東煙臺(tái)市政府，你說，誰更幸福？