《下一個社會的管理》書摘

　　新企業開創的初期滿懷雄心壯志，這些企業一般在前一兩年表現極為優異，然后突然陷入嚴重困境，就算今后它們能夠生存下去，也會留下永久難以磨滅的創傷。那么，創業者有什么常犯但其實又可以避免的錯誤呢？

　　有四點是新創企業常犯的錯誤，我將這些錯誤歸結為創業的四大陷阱，其實它們都是可以預見、可以避免的。

　　第一個問題是，新企業一旦發現自己的新產品或服務并沒有在自己想象的地方獲得成功，而是在完全不同的市場中獲得成功時，就必須接受現實。很多企業之所以最后破產，是因為企業創辦人固執地認為自己比市場還了解市場。

　　這樣說來，創業者其實已經成功了，但是自己卻并不自知？

　　不，比這個還糟糕：他根本就是排斥成功。有一個最近的例子。我知道有家公司的創辦人，設計了一種能提高

醫院運營效率的軟件，他絕對肯定每家醫院都需要這種軟件。但醫院告訴他，醫院的組織架構與他想象的不同，結果他連一套都賣不出去。之后由于一次意外的巧合，一個小城市突然發現這軟件正好是他們需要的東西，于是訂單開始從全國各地的中型城市蜂擁而來，而他卻拒絕了這些訂單。

　　創業者為什么拒絕意外的成功？

　　因為這點不在他們的計劃之內，創業者認為自己完全掌控大局。這就要講到我們所說的第二個陷阱：創業者認為，在新企業中，利潤最重要，但其實，利潤是第二重要的事情，現金流量才是最重要的。

　　一個成長的軀體需要營養，一個正在成長的企業則需要很多現金。你必須不斷投資，才能保持損益平衡，這是原先早就該預料到的，現金周轉不靈的情況根本就是可以避免的。企業創辦人來見我時，總是告訴我他們的業務進展得多么順利，而我只告訴他們，現在應該為下一次籌資做準備。你如果有半年到一年的時間來安排融資，通常一定會得到融資，而且條件甚優。

　　那么，假設企業從此注意現金流量，克服了現金周轉危機，而且迅速成長，超出預期，緊跟其后的第三個陷阱又是什么呢？

　　企業開始成長后，企業的創辦人會忙得不可開交，迅速成長會對企業造成巨大的壓力，它會超出你的生產能力和管理能力。創業者漸漸忙不過來，要看銷售報表，又要看利潤預測報表。這些東西會讓他覺得，再過一年，他就可以把公司賣掉，并賺到1000萬美元，但他卻看不到公司的現有規模，已經大大超出了他的管理能力。

　　80%的企業都會這樣。即使你的企業以正常的速度成長，不是每隔半年就翻三番，而是以極為穩健、可以持續發展的速度成長，這種管理危機也會在第四個年底出現。

　　為了避免危機的發生，你應該靜下心來，建立一個管理團隊。等你大概有40個手下的時候，你就得開始評估他們，看看誰有管理能力，你把其中四五個有管理能力的人叫進來(不可能再多了)，對他們說：“我希望你們每個人在下周末獨自坐下來，想想這里的其他人，包括我在內，不要想你自己，只想想其他人，想想他們每個人最擅長什么。”然后你們一起坐下來，拿出一張白紙，列出公司的關鍵業務，今天我們把這叫做“建立公司的核心

競爭力”。

　　那么第四個陷阱是什么？

　　第四個陷阱最難避免，它通常發生在企業已經很成功，創業者開始把自己看得比企業還重要的時候。好比說，這個創業者14年來如一日，每天工作18小時，如今創造了年營業額達6000萬美元的公司，還有一個運作順暢的管理團隊。現在他會自問：“我想要做什么？我的角色是什么？”這些都是錯誤的問題，如果你開始問這種問題，你最后必然會毀掉自己，也毀掉自己的企業。

　　應該問什么問題呢？

　　首先，你應該問：“公司這個階段需要什么？”然后，下一個問題是：“我具備這些能力嗎？”

　　你必須開始尋找什么才是企業最需要的，這時企業外面的人可以提供很大的幫助。

　　多年以來，有大約100多位處在這個階段的人來找我，多數人告訴我，他們的太太說他們已經什么事情都做不好，說他們正在毀掉自己、家庭和事業。或者也許，這是他們聰明的女兒跟他說的話。但如果是兒子這樣說，企業創始人就會勃然大怒，并把兒子掃地出門，他會想：“我兒子是不是想奪權了？想把我趕出去？”

　　有時，公司外部的股東、會計師或律師會說這樣的話。通常要有人讓這位公司創始人明白，并去面對自己已不再樂在其中的嚴重事實，他得知道自己的心思沒有放在應該做的事情上。

　　您認為今天的公司創始人會比較聰明，可以避免您剛才說的這些陷阱嗎？

　　不會。

　　不會？經過這么多教育，并且獲得這么多MBA學位也沒有用嗎？

　　沒有用，教育無法賜給你經驗或智慧。

　　摘自《下一個社會的管理》，(美)彼得德魯克著，蔡文燕譯，機械工業出版社2006年7月第一版。本節為德魯克自行編輯的Inc.雜志對他的專訪，黑體字為問題