書摘：符號韋爾奇

　　方軍/文

　　“我想你應該有一個秘密的配方，但是你提供的只是常識。”2004年6月23日下午，北京中國大飯店，華潤總經理寧高寧追問韋爾奇，韋爾奇回答說他所說的這些就是基本的常識。這是中國企業家與自2001年以來的偶像韋爾奇之間微妙關系中最戲劇性的一幕，韋爾奇在北京和上海共四場盛宴式的商業演講中接受虔誠的學生兼表演者李東生、郭廣昌等的請教， 講授大企業的運營之道。

　　2001年，卸任通用電氣(GE)公司CEO、但仍被稱為“全球第一CEO”的杰克.韋爾奇寫了一本自傳，成為中國新的商業偶像，取代之前的年輕的網絡英雄、比爾.蓋茨，以及更早的松下幸之助、艾柯卡、卡內基等等。與韋爾奇相比，之前的偶像更加野心勃勃，帶有冒險家與夢想家的色彩，他們都試圖創造新世界。

　　6個月后，我們依然被近距離感受到的韋爾奇的魅力所感染，但漸漸感到他可能是一個“錯誤的偶像”。韋爾奇是個錯誤的偶像的主要原因是，學習他讓我們失去了商業界最大的夢想與動力的源泉——創建一個新企業從而創造一個全新的世界。“產融結合”并不是真正的原因，那只是中國商業界根據自己的“內心需求”創造出來的一個過分簡化的符號——韋爾奇就是“產業與金融結合的多元化”。

　　想象的韋爾奇

　　杰克.韋爾奇是如此遙遠，我們只能依靠想象力在頭腦中描繪出一個巨人。在見到他之前，我們的想象力建立在幾個數字之上，在2001年9月，他退休時，GE的市值從20年前上臺時的140億美元上升到5750億美元。而人們又都認為這些數字是根植于韋爾奇著名的“數一數二戰略”。1981年1月，韋爾奇用氈尖筆在墊酒杯的餐巾上畫了三個圈，分別代表三大類業務，即核心生產、技術以及服務，而不在這些核心業務圈內的業務就要整頓、出售或者關閉。然后，我們看到了我們最想看到的杰克.韋爾奇的增長機器——GE金融服務集團的威力。

　　韋爾奇被稱為20世紀最后25年最偉大的商人，甚至有健忘的人把“最后25年”也去掉了，他們忘記了亨利.福特、阿爾弗雷德.斯隆、托馬斯.沃森、比爾.蓋茨也主要生活在20世紀。即便在通用電氣的歷史中，韋爾奇的地位也被高估了，實際上，自1896年以來通用電氣的領導人都被視為同時代最重要的實業家，韋爾奇的前任雷金納德.瓊斯(1972-1981年間擔任GE CEO)被頌揚為“傳奇人物”，歐文.楊(1922-1940年間任職)是“美國商界奇跡般的人物”。

　　在見到韋爾奇之前，沒有多少人真正了解韋爾奇是什么樣的人。組織杰克.韋爾奇中國之行的翰天機構董事長周飛在韋爾奇下飛機之前感覺有點緊張，周飛說：“在我們雙方的合約中，他的每一分鐘時間幾乎都在合約中嚴格約定，而這種約定你會覺得非常冷酷，但又能理解，因為他是杰克，是有強烈個性的大人物。”

　　但韋爾奇第一句話就改變了周飛的印象，韋爾奇下飛機見周飛的第一句話是：“周，叫我杰克，我是來工作的，我這幾天全部交給你，由你安排。”周說，韋爾奇給他留下最深刻的印象“不是他講了什么，而是他怎么做事、怎么做人、一個年近七十的老人反應問題之敏銳和由內到外的感染力及激情”。

　　寧高寧在與韋爾奇討論后，在一篇雜志專欄中這樣描繪一個生動的韋爾奇：“他像一團很容易被點燃也容易點燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情與騷動。一談到企業的數字，他就興奮，有人告訴他自己公司業務增長很快，他抓住那人的手使勁地祝賀，眼神里的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。”

　　只有在這樣生動的畫面下，我們才能理解杰克.韋爾奇的活力曲線，他按照所謂4個E加一個P的標準把員工分為ABC類，那些最差的必須走人。那4個E和1個P是：精力(Energy)、激勵他人(Energize)、判斷力(Edge)、執行力(Execute)加上激情(Passion)。對于中國企業家能向他學習什么的問題，韋爾奇的回答與我們期待的差別很大，是個常識，他說：“找到人才并留住他們。”

　　GE的管理體系中有很多可以學習的，韋爾奇對其貢獻也很多：他發起的“群策群力”(work-out)在大組織中創造每個人都積極參與解決組織問題的方法；他倡導的“無邊界組織”也打破官僚組織之間的界限，促進組織的效率；他重新塑造的克羅頓維爾中心可能是美國最好的商業教育培訓機構之一……但是，我們應該學習GE的管理，沒有夢想的韋爾奇卻不應是我們的榜樣。

　　偶像的歷程

　　如果十年后回顧這段商業史，我們會發現，從某個時候起，我們的商業偶像變成了“謹慎的經理”，即便他像杰克.韋爾奇那樣偉大、具有遠見與魅力、充滿激情——他可能是全球第一CEO，但不是要打破舊規則、創立新世界的“企業家”(entrepreneur)。或許到了那個時候我們會發現，十年后我們或許有經營得很好的超級大企業，卻都是些沒有夢想、沒有精神的企業。

　　“他們(中國企業家)與5年前大不相同了。”媒體一再引述韋爾奇的感嘆，泛太平洋管理研究中心董事長劉持金說：“這一代企業家讀的書、接受的培訓都是跟國際接軌的，英文又好，領導的企業規模也越來越大。”中國的企業規模越來越大，管理層級越來越多，人們也似乎在認為，面對跨國公司的競爭，惟一的途徑就是成為它們那樣的龐大的公司，而不是創辦新的企業，以新的方式滿足消費者的需求。這些可能是韋爾奇在這幾年成為中國商業界的榜樣的原因。

　　每一個流行事物都反映了人們內心深處的某種需求，有種說法是——中國商業界在偶像輪回中尋找真實的自我。如果不計入諸如胡雪巖這樣的榜樣，中國的商業偶像輪回主要有四種，韋爾奇和郭士納這樣的謹慎的經理是最新的一類，之前的三類中典型分別是松下幸之助、艾柯卡和比爾.蓋茨。

　　回顧過去20多年，“日本經營之神”松下幸之助可能是中國第一個商業偶像，從自行車店學徒開始，松下是成就1980年代日本經濟奇跡的重要人物之一。他教給我們最基本的經營理念，譬如注重質量、培養人才、建立銷售網絡、為顧客提供服務等等。海爾的張瑞敏曾回憶說：“80年代初國內能找到的只是松下幸之助的那些大厚書，所以一開始在質量管理的辦法上，我借鑒的都是松下的東西。”

　　日本經濟奇跡消失很久之后的1997年，哈佛商學院教授約翰.科特重新回顧松下歷程，試圖發現他的人生歷程對21世紀的啟發，科特寫道：“在競爭和急劇變動的環境中，成功的主管必須更像個企業家、領導者，以及機構的創辦人。”

　　1980年代末，美國媒體塑造出來的“美國英雄”、美國夢的代表艾柯卡是新的榜樣。1978年，艾柯卡據說被嫉妒他的小亨利.福特趕出福特公司，然后他在3年的時間里幾乎奇跡般地將克萊斯勒扭虧為盈，這家美國第三大汽車公司曾因破產不得不求助于政府。艾柯卡也寫了一本自傳，這本自傳也是美國“管理輸出”其實是“美國夢”輸出的重要組成部分。

　　此時日本經濟奇跡的光芒開始消失，中國企業家也開始覺得不再需要松下那樣的激勵，他們面對的是需要扭虧為盈的國企，奇跡般的艾柯卡來得正是時候。他現在還會被人提及，但我們無奈地發現他更多的是被各種其他的東西裝點出來的英雄符號，他敢于竭盡一切可能宣傳自己。

　　更近的商業偶像比爾.蓋茨，他從來沒有成為整個企業界的偶像，部分因為他太年輕了，部分也因為他的領域和主要從事制造的中國企業界離得太遠了。這些都不妨礙他成為年輕人的偶像，信息產業領域在1990年代逐漸成為中國最活躍的產業領域之一，他的影響逐漸放大，雖然最終被涂上了“壟斷者”的色彩。比爾.蓋茨的榜樣在于他的野心——“讓每個人的桌上都放一臺電腦”，在于他靠幾個無形的產品創造巨大的財富，他很容易被我們歸入到亨利.福特那樣的行列。其后互聯網熱潮涌現出來的數字英雄盡管各有風格，但都未走出比爾.蓋茨這個榜樣所設定的基本框架。比爾.蓋茨激發了年輕人的理想，感覺上那是一段最富活力的年代。

　　在野心勃勃的一代暫時碰到現實后，大企業重回主導地位，人們又開始渴望屬于某個偉大的公司，而不是創建一個偉大的公司。中國企業家找到了新的榜樣，韋爾奇和讓大象跳舞的郭士納都可以歸入同一類，我們的現實問題被理解為如何管理好“大企業”。2003年以來在中國最流行的西方管理理念是執行，因此，我們看到商業界毫無想象力、毫無野心地做著文字游戲式的爭論——做大、做強還是做久？

　　我們應該向誰學習？

　　最近一期的美國《福布斯》雜志封面是26歲的第二代華裔陸西文，出生在曼哈頓，長在紐約皇后區，他的野心勃勃讓人興奮：“我要殺得它們片甲不留，將它們徹底打垮。讓我生氣的是，這些公司出售的產品根本不好用。它們只在乎牟利。”1998年，還在大學讀書的他知道一個朋友打算花7萬美元購買兩臺思科的路由器來處理一些最簡單的工作，他回家用一個星期時間制造出了兩臺功能相同的設備——只要7000美元。陸西文堅信他的天才頭腦能打敗2004年財年銷售額220億美元的思科之類的公司，“我比那些家伙聰明，我會攔腰將他們砍倒在地。”

　　設定野心勃勃的目標與如何達到目標從來都被攪在一起，但或許這幾年來我們強調后者太多了一點，以至于我們慢慢地忘記了目標，忘記了可以有陸西文這樣的野心。至于如何達到目標，我們至少可以保持樂觀。關于為什么可以樂觀我們有一個很好的例子，為聯想集團寫作企業傳記的凌志軍說，這家公司最精華的東西就在于“架設夢想與現實之間的橋”。如果需要，我們可以學習GE、摩托羅拉、沃爾瑪等等諸多公司的管理。

　　哈佛商業史學家泰德羅在描繪了亨利.福特、老托馬斯.沃森、英特爾創始人羅伯特.諾伊斯等影響歷史的商業七巨頭之后說：“在這7位偉人的傳記里，我們反復看到他們伸開雙臂接受甚至主動創造一個嶄新的未來。正是這種導向未來的能力讓他人覺得不可思議——新思維、新行動——使他們成為具有遠見卓識的夢想家。”