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文/金錯(cuò)刀
當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家亨利·明茨伯格總是不喜歡按常理出牌，甚至可以說他是一個(gè)叛逆者。
拿到修訂版的《戰(zhàn)略歷程》時(shí)，我首先看到的是一段有趣的前言：有些人參觀動(dòng)物園
會(huì)從入口處開始，走馬觀花地經(jīng)過每個(gè)籠子，最后到達(dá)出口處。但最聰明的人則會(huì)直接走到他們最喜歡的動(dòng)物面前，待在那里仔細(xì)觀賞。
要聰明的學(xué)習(xí)—這是明茨伯格的理論。明茨伯格喜歡充當(dāng)挑刺者的角色，他對(duì)一些傳統(tǒng)管理思想，如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、MBA課程，不遺余力地進(jìn)行抨擊，他甚至質(zhì)疑美國(guó)的管理思想。當(dāng)然，他也毫不吝嗇地向那些聰明的管理思想獻(xiàn)出玫瑰，比如，他曾經(jīng)一個(gè)人站出來鼓吹日本管理的優(yōu)勢(shì)。
就像明茨伯格在開篇的提醒一樣，我看完前言后就直接翻到了“定位學(xué)派”部分。我比較喜歡定位學(xué)派的理論，就像明茨伯格之前的挑刺：多年來，計(jì)劃學(xué)派總是籠統(tǒng)地看待戰(zhàn)略的內(nèi)容，設(shè)計(jì)學(xué)派的模式也只是毫無創(chuàng)新地進(jìn)行重復(fù)。定位學(xué)派不僅強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定過程的重要性，也強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略自身的重要性。更重要的是，明茨伯格清晰了一下我對(duì)定位學(xué)派的模糊認(rèn)識(shí)，比如，他把定位學(xué)派分為為三個(gè)鼎盛時(shí)期：第一個(gè)鼎盛時(shí)期：定位學(xué)派來自于軍事格言；第二個(gè)鼎盛時(shí)期：尋找咨詢要求；第三個(gè)鼎盛時(shí)期：經(jīng)驗(yàn)命題的發(fā)展。
其間，不能不提到定位學(xué)派的一位教父級(jí)人物：邁克爾·波特。對(duì)于波特，明茨伯格明確挑刺說，波特對(duì)“戰(zhàn)略是什么”的解釋未必成立。
波特為“持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”列出了6個(gè)重點(diǎn)，其中前5個(gè)是與戰(zhàn)略和組織整體方面有關(guān)的，第6個(gè)就是“既定的經(jīng)營(yíng)效益”。明茨伯格發(fā)出疑問：試想有哪一位“既定的經(jīng)營(yíng)效益”而日夜奮斗的管理人員，會(huì)去扮演放棄“既定的經(jīng)營(yíng)效益”的角色呢？
在明茨伯格看來，對(duì)于戰(zhàn)略進(jìn)程過于狹隘的看法，使波特得出了一個(gè)令人驚訝的結(jié)論，即“日本企業(yè)很少有戰(zhàn)略，他們都必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略”。如果這個(gè)結(jié)論是真的，如果那么多日本企業(yè)都是這樣，戰(zhàn)略怎么能成為日本企業(yè)成功的必要條件？在明茨伯格看來，根本就不是那么回事。日本企業(yè)不僅不用去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，他們還完全勝任給邁克爾·波特講授戰(zhàn)略。
明茨伯格肯定了波特提出了許多正確的觀點(diǎn)，但明茨伯格認(rèn)為，波特提議執(zhí)行這些觀點(diǎn)的方式是錯(cuò)誤的。波特拋棄或者忽視了其他一些重要的觀點(diǎn)。學(xué)術(shù)界人士和咨詢?nèi)耸炕蛟S只需抓住戰(zhàn)略這只大象的某一個(gè)部分進(jìn)行研究，但管理人員必須要全面理解戰(zhàn)略這只大象。
事實(shí)上，這是明茨伯格一直所強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)：管理必須應(yīng)用于實(shí)踐，而非泛泛而談。明茨伯格在書中引述了一個(gè)小故事來表達(dá)這種觀念的誤區(qū)：第十個(gè)盲人是一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他解決這個(gè)問題時(shí)，摸都沒摸一下大象，目的是為了避免犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤。他說：“這么強(qiáng)壯的大象，最好使用圖形來表述，就像一條曲線那樣。”
這就像高手之間的過招，高手的軟肋藏在最深處，硬對(duì)硬的交手才會(huì)碰出智慧的火花，這也是《戰(zhàn)略歷程》中讓人興奮之所在。
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