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孟超
提起當(dāng)代西方影響最大的思想家馬克斯·韋伯(Max Weber)，人們更多想起的是他作為社會(huì)學(xué)家的一面，對(duì)于他在管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，多提及的也只是關(guān)于組織的三種權(quán)威類型和官僚集權(quán)理論�；蛟S與被譽(yù)為行政管理理論之父的亨利·法約爾一樣，有著組織理論之父美譽(yù)的韋伯所提出的管理思想和主張?jiān)诂F(xiàn)代的管理文獻(xiàn)中實(shí)在是太平凡了，因而常被看成是極
為一般的東西。這就使得他在管理方面更多的閃光之處為世人所忽視。這里，我們從韋伯在1904年和1905年分兩次發(fā)表的名著《新教倫理與資本主義精神》中，看一看閃耀在韋伯管理思想中的動(dòng)人之處。
組織成員主要是為了金錢而工作嗎？
在現(xiàn)代組織中，為了保證從組織成員那里取得最大量的貢獻(xiàn)，計(jì)件工資制、傭金制、提成制及其他衍生形式是組織中最常運(yùn)用的技術(shù)手段，也被普遍認(rèn)為是極為有效的手段。這是因?yàn)閺倪壿嬌现v，由于能夠加快收獲速度，組織的利益也隨著勞動(dòng)效果和勞動(dòng)強(qiáng)度的增加而增加，因此，組織只需一再提高組織成員的計(jì)件工資率，給他們賺大錢的機(jī)會(huì)，就足以使他們有心提高自身的效率。但是，現(xiàn)實(shí)中的人們常常遇到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：提高計(jì)件工資產(chǎn)生的結(jié)果，往往是在同一時(shí)間內(nèi)，完成的工作不但沒有更多，反而更少了，因?yàn)榻M織成員對(duì)提高計(jì)件工資做出的反應(yīng)，不是增加他的工作數(shù)量而是減少他的工作時(shí)間。
問題究竟出現(xiàn)在哪里呢？韋伯以最普遍的計(jì)件工資制為例進(jìn)行了分析：如果一個(gè)人在工資率為每英畝1馬克時(shí)，每天收割量為2.5英畝，掙到2.5馬克；當(dāng)工資率提高到每英畝1.25馬克時(shí)，他不是收割3英畝，從而掙到3.75馬克，盡管這是他可以輕易做到的。相反，他僅僅收割2英畝，這樣仍舊能掙到他所習(xí)慣的2.5馬克。簡單的說，之所以這樣，是因?yàn)槎鄴赍X的機(jī)會(huì)不如少勞動(dòng)的機(jī)會(huì)更有吸引力。在這里，組織成員不是提這種問題：如果我盡量多干活，一天能掙多少錢？而是問：為了掙2.5馬克的收入，我必須干多少活？因?yàn)槲疫^去就掙2.5馬克，而且足以滿足我傳統(tǒng)的需要。
因此，韋伯指出：在工作的時(shí)候至少需要有這樣的一種態(tài)度，即不去時(shí)時(shí)盤算如何以最舒適和最少勞動(dòng)的方式取得慣常得到的工資。相反，組織成員必須把勞動(dòng)本身當(dāng)做惟一目的、當(dāng)做天職去完成。在此基礎(chǔ)上，韋伯進(jìn)一步指出：關(guān)鍵在于這種態(tài)度既非天性的產(chǎn)物，也不是單憑高工資就能喚起的，它只能是長期熱誠教育過程的產(chǎn)物。
于是事實(shí)呈現(xiàn)在管理者面前：組織成員為了錢而工作，也為了使他們的生活更有意義而工作，在滿足了一定物質(zhì)基礎(chǔ)之后，他們更可能是為了樂趣而工作。如果組織忽視了這一點(diǎn)，就必然傾向于以金錢來收買自己的成員，結(jié)果，缺少組織價(jià)值理念等組織文化教育熏陶的成員也由此而缺乏忠誠與獻(xiàn)身精神。
低薪一定意味著低勞動(dòng)力成本嗎？
現(xiàn)代傳媒充斥著很多關(guān)于組織(特別是企業(yè)組織)通過解雇組織成員，或?qū)⒐S遷往工資水平更低的地方，以實(shí)現(xiàn)減少勞動(dòng)力成本的報(bào)道。這似乎已經(jīng)成為現(xiàn)代組織謀求競爭優(yōu)勢(shì)的一條金科玉律。其中的邏輯鏈條似乎也順理成章：薪水等同于勞動(dòng)力成本，削減薪水將降低勞動(dòng)力成本，因而低薪意味著低勞動(dòng)力成本。不過這條被奉為圭皋的說法卻隱含著一個(gè)致命的錯(cuò)誤：勞動(dòng)力成本的計(jì)算既涉及組織向其成員支付報(bào)酬的多少，還涉及組織成員產(chǎn)出的貢獻(xiàn)大小。換句話說，衡量勞動(dòng)力成本既要看投入，也要算產(chǎn)出。
韋伯就針對(duì)當(dāng)時(shí)歐洲的情況進(jìn)行了比較：普通的西里西亞人，當(dāng)他全力工作時(shí)，他所收割的土地面積可能只是報(bào)酬較高的波美拉尼人收割面積的三分之二稍強(qiáng)。顯而易見，前者薪水低而勞動(dòng)力成本高，后者則恰恰相反。有鑒于此，韋伯批評(píng)那些認(rèn)為低工資和高利潤似乎是相關(guān)的人，也就是那些認(rèn)為一切以工資形式付出的東西，似乎都會(huì)使利潤相應(yīng)減少的人是膚淺的觀察者。韋伯具體的指出：即使從純商業(yè)的觀點(diǎn)來看，凡是生產(chǎn)某種商品需要熟練勞動(dòng)，需要運(yùn)用很容易損壞的貴重機(jī)器，或者需要敏銳的注意力和首創(chuàng)力，低工資都是失敗的。在此低工資毫無用處，而且其后果往往與意想的相反。
因此，管理者必須認(rèn)識(shí)到，勞動(dòng)力成本是薪水和產(chǎn)出水平的統(tǒng)一體，如果要降低勞動(dòng)力成本，就需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)方面。低薪這種表面如此有效的方法，實(shí)際效果是很有限的。低薪?jīng)Q不等于廉價(jià)勞動(dòng)。事實(shí)上，如果我們承認(rèn)除了薪水之外，也必須考慮人員的產(chǎn)出水平時(shí)，那么在人員經(jīng)驗(yàn)缺乏、效率低下的情況下，低薪不僅不會(huì)降低勞動(dòng)力成本，反而增加了勞動(dòng)力成本。
馬克斯·韋伯其人其事：
馬克斯·韋伯：最后的博學(xué)者
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馬克斯·韋伯縱橫談
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