TCL集團董事長兼總裁李東生演講

　　李東生(TCL集團董事長兼總裁)：

　　非常感謝《財經》雜志社給我們這個機會，和各位朋友做一個交流。我今天有機會在這里發言，很重要的一個原因是因為TCL過往兩年，由于我們兩個跨國并購項目，社會各界都非常關注。所以，我首先簡單介紹一下TCL國際化的基本情況。

　　TCL國際化實際上有三個階段，在98年之前，我們基本上是以加工出口業務為主。從99年開始，我們在東南亞，以后擴大到其他新興國家，建我們自己的營銷網絡和建自己的生產基地，逐步擴展我們海外的業務。從2000年開始，我們的海外業務增長連續六年都是超過國內業務的增長。2004年，我們做了兩個大的并購項目，一個是TCL湯姆遜彩電的并購項目，另外是一個TCL

阿爾卡特手機并購項目。通過做這兩個并購項目，使我們快速地進入歐美的發達市場。在這兩個地區市場里，我們的彩電和手機都占了相當的份額。同時這兩個并購項目的經營結果也引起社會各界的關注。目前這兩個并購項目的經營狀況，我們的彩電項目并購，湯姆遜的業務主要是集中在北美和歐洲，經過兩年多的運作，我們北美業務整合基本上達到我們的目標。當時我們并購湯姆遜彩電業務的時候，主要的虧損是集中在美國，2003年湯姆遜在美國的虧損是9000萬，2004年是1.2億，經過兩年多的整合，我們2005年虧損下降到4500萬，今年上半年的虧損減到1100萬，下半年我預測北美的業務將會有盈利。

　　從并購的規劃來講，北美業務是基本成功的。但我們最大的問題是出現在歐洲，在并購的時候，歐洲業務基本上是處于一種持平和微虧的狀態。當時我們也沒有特別的關注歐洲，就讓原有的管理團隊，按照原有的經營模式繼續經營。當時公司的考慮是先集中力量把美國的業務做好之后，再回過頭來做歐洲的整合。但歐洲在2005年的業務發展大大偏離我們的目標，在2005年初的時候，我們制定歐洲的經營計劃，我們預期大概有一千萬美元左右的盈利，但實際上歐洲是虧損了7600萬美元，今年上半年它又虧損了9000多萬美元，這個時候離我們的目標偏離非常大。

　　歐洲之所以出現那么大的偏差，原因比較復雜，但是最主要的一個因素，從外部來講是整個市場產品技術的變化，我們沒有做充分的準備。歐洲過往兩年在全球彩電從顯像管向平板轉移，它的速度是最快的。現在歐洲

平板電視的銷售占市場銷售的80%，而我們相關的產品技術準備和整個營銷系統結構都沒有為此做過比較好的準備。第二，就我們整個管理系統，從總部到歐洲的管理團隊，在這個轉換過程中，我們的應對出現了一些失誤。所以，彩電的情況是這樣的，我們被迫在今年中對歐洲業務進行徹底的重組，目標是希望為歐洲的業務找到一個能夠持續經營發展的方向。

　　手機的并購，我們也經歷了一個艱難的過程，2004年在并購的時候，我們國內的手機市場同時發生了很大的逆轉，在過往兩年，國內手機產業大部分的企業都面臨著很大的壓力。在這種情況下，實施并購的活動，給我們的壓力是雙重的。但正是因為它的矛盾暴露的比較早，所以在2005年時候，我們對TCL阿爾卡特的并購項目做了一次類似今年對歐洲彩電業務這樣的重組，這次重組的效果在今年已經體現出來了。去年我們面對很大的壓力，去年我們手機虧損16億，但今年我們在第二季度手機已經開始盈利了，我們預計今年手機能夠盈利。從客觀上來講，這次并購給TCL手機業務整個戰略轉型和今后的發展創造了一個非常好的機會。今年我們的手機銷售比上一年大概可以增長25%，大部分銷售收入是從海外市場取得。這是目前兩個項目的情況。

　　國際并購給我們帶來的好處是我們通過并購進入了歐美市場，之前我們市場集中在中國和新興國家市場地區，并購使我們彩電和手機在歐洲和美國都占有比較重要的市場份額，成為美國、歐洲市場的一個主要競爭者。

　　第二，技術能力得到比較大的提升。我們并購彩電項目之后，過往兩年，我們在美國和歐洲這些主流市場，我們得過多項產品設計和工業設計大獎，包括一些非常權威的獎項。這代表企業的技術能力和產品設計能力有一個質的提升，這些獎項不但是TCL自己第一次有機會獲得這樣的獎項，據我們了解，也是中國企業以前沒有獲得過的。并購阿爾卡特，我們還獲得了GSM核心技術專利，目前TCL產品有80%能夠在海外銷售，手機產品沒有遇到太大的障礙，其中最重要的一個原因是我們擁有GSM核心技術專利。

　　第三，并購帶來整個產業結構的調整，我們能夠通過并購形成一個真正意義上的全球業務結構，有一個更好的規模效應。我們是全球最大的彩電企業和最重要的手機供應商之一。這種產業結構也可以規避貿易壁壘，現在歐盟和北美對中國的彩電產品還有一定的貿易壁壘，都有不同程度的

反傾銷措施。這種并購使我們的業務能夠在歐洲和北美生根，能夠避免這種貿易的壁壘。當然，我們也為此付出了相當的代價，這兩年的整合成本超出我們的預期，特別是彩電在歐洲的重組，這是我們事先沒有預計到的，我們在2004年的報表看只虧損了幾百萬，2003年盈利了幾百萬，當時我們認為歐洲業務不是大的問題，主要的問題在美國。但事實上由于市場的變化，我們沒有正確地做出及時的響應，所以產生了非常大的虧損，對我們整個重組項目影響是非常大的。

　　從戰略上來講，我覺得中國企業國際化，通過“走出去”，把自己的業務結構向海外擴張，未來是一個發展的趨勢，這幾年也作為一個國家戰略提了出來。我覺得中國企業“走出去”是必然的，在消費電子領域，我們看到我們的競爭對手都是全球經營的，這意味著在我們這個產業里，未來要在全球這個市場中生存和發展，一定要建立自己的國際業務能力，否則我們今后的日子將會越來越難過。先走的企業會遇到比較大的困難，但是沒有一個國際化經營的戰略，在我們消費電子產品領域里未來遇到的困難會更大。但每個企業的情況不一樣，國際化的戰略選擇不一樣，也不一定非要通過兼并重組來做這種國際化經營。但是如果沒有國際化業務發展的規劃，我覺得未來會有很大的挑戰。我們從日韓企業進入中國可以看到，日本早年把它的家電、汽車賣到中國來，但很快他們就把生產基地建到中國，這樣他們才能持續業務。而家電領域在日本做得是很成功的，汽車在日本就落后了一點，因為當時他們產業轉到中國來的話速度比較慢，相當長一段時間，歐洲的大眾公司，后來美國的通用公司在中國市場占主導地位，競爭了幾年日本汽車業才加大了對中國的投資來確保這個市場。

　　對中國企業也是一樣，我們很難單純依靠產品出口來支持我們的發展。這有一個貿易平衡的問題，如果中國現在貿易的“出倉”比較大，如果單純依靠出口拉動的話，未來也會引起更多的貿易的摩擦。通過產業海外擴張，對于平衡外貿的收支，也是有積極的貢獻。作為企業來講，在這兩年多的國際并購和六七年的國際化發展中，我們自己有一些經驗體會和大家分享一下。

　　我覺得企業在做國際化戰略的時候，一定要因地制宜，要能夠對自身的競爭力優勢和弱點有一個深度的分析，來選擇最適合自己發展的國際化戰略，不能像搞運動一樣一擁而上。在做并購的時候，要做詳細的分析和論證，盡可能地規避一些風險。在分析論證過程當中，我覺得對一些國家地區的經濟社會環境深入了解，特別是對一些潛規則的了解是非常重要的。我們在歐洲遇到那么大的問題，我覺得很重要的一點，我們對歐洲的社會、經濟深度了解不夠，特別是他的一些潛規則了解不夠。比如說我們可以在他的相關法律法規上看到歐洲重組、裁員，需要多少成本，這是法律規定的，但是你認為就花那么多錢就能夠重組歐洲的業務，其實是不可能。它整個重組談判的過程和工會的交涉，另外一些潛規則要遵守，使得整個過程比你預想的要復雜的很多。

　　去年9月份，我們覺得歐洲業務已經感到有非常大的壓力，我們就做了一個重組計劃，當時是歐洲管理團隊做的。一直到今年5月，我撤換歐洲管理團隊的時候，這個重組計劃都沒有能夠持續。最主要的問題，重組計劃里面有一條，裁員十個人以上，必須要和工會談判，這個過程往往很難把握。

　　第二，充分理解國際化經營是一個持久戰，要有一個打硬仗、打持久仗的準備，特別是相關資源的準備一定要充分。在2004年，我記得我們宣布并購湯姆遜彩電業務的時候，其實市場反映還是非常好的。當時我們在香港股票市場表現也很好，我們自己因為過于自信，沒有利用這個機會在資本市場集資，而是通過銀行貸款來募集并購我所需要的流動資金。在企業沒有達到經營目標的時候，你手上的資源不夠，你能夠騰挪的空間就比較小。

　　第三，整合要充分發揮協同效應，讓協同效應盡快做出來，無論是對外的，還是對內的國內市場。

　　對中國企業國際化，我借此機會，對媒體和社會以至國家也談一點我自己的理解。

　　一，社會各界對中國企業國際化要有更多的寬容、理解和支持。因為中國企業是很年輕的，我們確實在不是很強壯的情況下，去開展國際化過程，犯一些錯誤是很難免的。但是大家要從整個中國企業發展的戰略選擇方向的必然性，以更加積極的態度來支持、幫助中國企業的國際化進程。

　　二，國家的一些政策要落到實處。我剛才很同意秦總的講法，國家戰略這種提法很虛，但是一些政策層面的事情應該可以做得比較實。這幾年國家對引進來的政策是很配套的，外資企業一直在我們這里享受超國民待遇，當然對中國經濟的發展有它的意義。但是我們企業“走出去”，我們在絕大部分國家，可以說幾乎所有的國家，我們得到的是次國民待遇。國家那么多年一直提倡企業國際化，支持“走出去”，但是真正能夠落下地的東西很少，能夠得到支持、幫助很少。這次我們去重組歐洲業務和工會談判，他們提出一些過分的要求，我們說我們企業沒有這個能力去承擔超出政策法規以外的負擔，實際上我們已經給他們付出一部分超出法律基本要求的代價。但是他們說中國政府可以給你們很多錢，可以給你們很多支持。但是很坦率地跟大家講，我們企業這幾年國際化經營，在資金上我們沒有得到過政府的任何幫助，當然企業也不能靠這個幫助。但是既然國家作為一種國家戰略提出來，我覺得更重要的是要在能夠有效幫助企業“走出去”的一些政策層面，能夠落實到位。

　　總而言之，中國企業國際化還剛剛開始，我相信這是中國經濟發展的方向，也是中國企業發展的方向。目前，走在前面的國際化的中國企業遇到一些困難和挫折，但是我們是有信心克服這些困難的。《財經》在上一期說李東生的“敦刻爾克”，敦刻爾克是一個戰役的失敗，但是盟軍還是取得了最終的勝利。我有信心，我也希望大家能夠支持我，給我們鼓勁，我們能夠在中國企業國際化這場戰爭中取得勝利。謝謝各位！

　　主持人：

　　再次感謝李總，他剛才給我們講述了“走出去”面臨的挑戰，也有他的各種感悟，還有他的希望。在企業家之后，我們下面請出來是投資銀行家方風雷先生，請他發表他的觀點。