龍之躍：中國企業夢想全球

　　本報評論員 王 梓 主持

　　“走出去”作為我國整體經濟戰略的一個重要組成部分，已經成為相對“引進來”的另一大經濟熱點，并與之共同成為戰略反思的對象。但這并未妨礙眾多國內企業如火如荼的并購。從聯想收購IBM個人電腦業務到中海油在優尼科爭奪戰中的功虧一簣，海外戰略上的得失使得中國企業國際化的問題成為業界學界關注的焦點，討論涉及宏觀經濟和微觀管理的

方方面面。

　　任何一個產業發展到一定程度，都會出現行業整合的問題。在全球化時代，行業整合也必然是全球化的，所以，中國企業參與全球的行業整合，必然表現為海外并購。但是，資金上的能力畢竟不能等同于經營和管理能力，面臨技術、管理和文化等方面重新整合的并購方，一旦疏忽，則不僅達不到壯大自己企業的目的，反而可能因經營上的“大出血”且無法找到財務止血的良方，使企業陷入困境。中國企業海外并購的時機是否已經成熟？并購企業如何實現技術和管理的融合？國家應該在并購中充當怎樣的角色？這些問題都值得深入討論。

　　近期，

　　1.“走出去”戰略：民企期待政府更多支持

　　楊壯：當前中國企業“走出去”的時機是否成熟？在“走出去”過程中，中國政府應該在宏觀政策方面起怎樣的作用？

　　黃孟復：從現在的國內經濟發展狀況看，中國企業“走出去”是非常必要的。中國產品早已走出去，世界各地都能看到中國貨；中國人也走出去了，華人遍及全球。

　　現在，中國企業走出去時機也已經成熟。原因在于，世界經濟一體化越來越明顯，一個比較大的企業，如果想不斷發展壯大，就必須利用兩個市場、兩種資源——國內市場與國際市場，國內資源和國際資源。中國的企業現在確實需要考慮這個問題，也已經具備了相應條件。

　　中國政府現在也支持本國企業走出去。從黨的文件和政府的有關規章制度到商務部等部委制定的一些具體政策，都給中國企業走出去創造了條件。所以我認為，有條件、有競爭力的中國企業，可以認真考慮到國際市場上去，得到進一步發展。

　　柳傳志：所謂“走出去”，我認為應當理解為“市場在外面的就是走出去”。如1980年代末和1990年代初，中國當時的代工、三來一補企業，就是市場在外面，加工在國內，這就算走出去。照此定義，中國企業雖大，在國際市場所占比例卻很小。就拿電腦行業來說，全世界電腦銷售大概一億四五千萬臺，相比來講，中國的電腦在世界占第二位了，國內市場確實難以容納企業的發展。

　　另外，關于條件是否成熟，我認為，走出去不能等到條件成熟了再行動。黃主席說得非常對，應陸續往外動。

　　楊壯：1980年代中期，日本國內經濟騰飛時，大批日本企業走向海外。但是由于美國在政治上的打擊、日元急劇升值以及后來本國的經濟危機，不少“走出去”的日企在1990年代遇到很大困境。中國企業海外戰略與當年的日本有多大相似性，政府又在哪些方面可以汲取日本前車之鑒，并適當引導幫助之？

　　黃孟復：現在中國企業走出去的大環境與1980年代的日本不完全一樣，但遇到的具體問題有相似處。吸取日本企業走出去的經驗、教訓，對中國政府，或者中國走出去的企業也是非常必要的。

　　中國政府支持企業走出去，以前大部分是支持國有企業。從國有企業總體走出去的情況來看，我認為取得了一些經驗，但是整體上還需要不斷探索。現在不僅國企，許多民營企業也要走出去，在此過程中，政府應該給予同等支持，用政府力量進一步開拓市場。

　　支持企業走出去，中國金融環境要穩定。在外部壓力下，日元

　　中國企業走出去還面臨著外匯管制問題。現在的人民幣不能自由流動，那么外匯管理方面，還要進一步放活，對走出去的企業給予更多的支持，以避免日本企業走的彎路。

　　另外，目前我國的民營企業還沒有像日本當年那樣的大規模的走出去，而是循序漸進，不斷探索，并且需要借助香港及華僑人士的經驗，逐步完善“走出去”戰略。

　　2. 應該“遍地開花”

　　楊壯：中國企業在走出去前，要作哪些準備與研究，才能盡量避免在管理、文化以及宏觀環境適應等方面的沖突或損失？中國企業如何在海外拓展品牌？

　　柳傳志：企業打品牌出去的形式主要有兩種：一種是在海外自建品牌，一種是購買人家的品牌，成為自己的品牌。我覺得企業家要明確，用什么形式去完成自己的價值鏈延伸才比較合適。生產制造的中心是否放在中國、跟什么樣的人合作、跟什么樣的渠道合作都要考慮清楚。現在吃虧的是人家擁有品牌，我們處在制作環節，結果利潤都被人家拿走了。

　　還有，也許在發達國家我們有致命的競爭戰略漏洞。中國制造業最大的競爭力就是會控制成本。成本控制得低，可以提高凈利潤率，這是中國企業固有的優勢；但是出去的時候，還要想想人家讓不讓你生存。歐洲人生活比較悠閑，生活的要求很高，每天下午不想干活，中國人很勤勞，做了產品以后，一定拼命壓低價格去銷售，人家肯定要聯合抵制了。

　　具體操作中有兩大問題，一是管理的問題，看我們派出去的人能不能把各個環節——包括外匯、法律等外部環境——都想清楚。第二，資金要準備好。要防備萬一達不到預定的目標，是不是還能掙得到錢，并避免資金鏈的斷裂。

　　黃孟復：柳總剛才講到兩種形式。對于中小民營企業來講，他們出去最好能找到一個合作伙伴。中小企業對對方國家的法律、市場、政治等情況，不一定了解的很深，所以出去的時候，可以借鑒外資進入中國市場時從三資逐漸過渡到獨資的戰略。

　　楊壯：我認為，目前中國企業“走出去”大致有三種模式：聯想模式——海外并購；海爾模式——海外建廠擴張，推廣原有品牌；華為或中興模式——從第三世界到中東，然后再進入歐洲，所謂“農村包圍城市”。你們如何看待這幾類模式？

　　柳傳志：模式多樣化非常符合中國企業的現狀。這幾家企業基本上都是民營性質，在這種情況下，各有各的打法，現在沒有到統一模式的時候。改革開放的時間比較短，行業不同，企業現狀不同，領導人的工作風格不同，都會造成不同的模式。

　　海爾模式是自己在外面積累能量，把市場放在外面，還用原來自己的品牌。品牌響了才能賣出去東西，怎么在海外打響自己的品牌將是海爾面對的非常大的難題。另外這樣的方法需要考慮如何積累國際化的人才，在渠道、直銷等方面都是如此。并購是另外一種模式。我們聯想接下了IBM的品牌，打響品牌上會輕松一些。IBM團隊也整個接過來，這就需要考慮融合的問題。

　　在模式探索過程中，中國民營企業家體現了頑強的生命力，海爾、華為、TCL和聯想成立時，都是自己籌集資金。現在海外并購大家各自做各自的，大概三年兩載慢慢做出眉目來，再把成功的經驗作總結，也許合適一點。

　　楊壯：剛才我們談到的這幾家企業，都有20年歷史及自己的核心競爭力。海爾有自己的品牌和生產能力；聯想有渠道、有品牌、有成本控制優勢；華為有獨立的技術和經營經驗。

　　還有些中國企業，在國內沒有經歷過激烈的競爭，沒有明顯的核心競爭力，仍然躍躍欲試的想出去。雖然它們出去以后未必就不行，但是仍然引起人們的擔憂。對此，二位有什么建議？

　　柳傳志：對企業來說，生存的第一步是熟悉它所在行業、所經營業務的運作，然后才是在此基礎之上的投資。在投資的時候，企業必須有一定的戰略制定能力，因為行業變了以后，企業的戰略肯定要做相應的調整。另外，企業還得考慮文化的問題、帶隊伍的問題、人員基礎的問題。這有點像攀登珠穆朗瑪峰，雖然從不同的角度攀登，但最后都能登上。無論角度如何，企業都必須有一套自己的規范，內部才能交流，哪怕是照搬別人的，最后也得形成自己的風格。有些小企業出去之后，暫時站住了，但是不是能夠經得起風吹雨打還是個問題。

　　黃孟復：所謂“走出去”并不一定國內前幾名企業才能出去。只要在中國對某個行業有一定的了解，把我們在國內競爭的經驗用到國外的市場上去，就很可能拔得頭籌。在外國，人家不會特別在意我們的企業在國內是否非常出名。

　　第二，中國企業走出去，還可以借助資本走出去。比如說有的企業不一定經營過礦山，但他可以到美國去收購一個礦山，或者收購一個油田或工廠，利用資本的力量，加上我們剛才講的國內經營管理的幾種優勢，在海外也能夠得到發展。所以我認為中小企業可以抓住一兩點比較優勢，那么就可以在某一些還沒有得到充分競爭的國際市場上占領先機，這種方式是可以嘗試的。

　　柳傳志：我很同意，應該是遍地開花的形式。

　　3. 聯想并購案：如何成功？

　　楊壯：聯想并購案在全球企業界、金融界引起了很大關注。關于這次收購，聯想在短期、中期、長期都有相應戰略安排。這次并購中，柳總思考的核心問題是什么呢？

　　柳傳志：我們考慮的第一個問題是，并購到底對股東有沒有好處。要拿錢買人家，沒這么多錢，上市公司一定會多發

　　第二個問題是，并購是不是真的對我們有好處。IBM很出名，我們能接下這么著名公司的業務嗎？這個要想明白。再者，IBM虧損的部分，聯想接手后盈利點在什么地方？這點我們分析得比較透。由于IBM的戰略是高舉高打，個人電腦部分不在主要的戰略里面，只是為了促銷軟件服務做敲門磚，投入雖然很高，卻不指望它賺錢，因為品牌的關系，總的毛利率仍然很高。聯想善于控制成本，高毛利率和善于控制成本到一起，利潤就出來了。

　　當初在談判以前，我們的顧問公司提供了一份利潤發展空間報告，分析并購后哪些地方可以節約成本。我再三要求他們把成本問題寫實；進去了之后，發現可供挖掘的空間比他們預期的要多得多。

　　再往下，有了好處以后，風險在哪兒？怎么去把控？現在看來，當時研究了三大風險。第一就是人員流失的風險，原來的IBM員工愿不愿意跟我們工作是個問題。第二，市場會不會塌下來，原來買IBM的顧客今天會不會買我們的東西？第三點是關于文化的融合，業務的整合。這些東西融為一體，難度非常之大。以上三點風險，當時我們詳細調查、論證過，后來果然就沒有出太大的偏差，比較順利。

　　楊壯：計算機行業利潤相當之薄，聯想如何真正控制成本？不僅是在中國的成本，還有在美國的成本。IBM個人電腦從采購到經營、文化等方面可能都會存在著跟聯想的不同，怎么去整合它，最后在利潤很薄的行業中還能盈利？

　　柳傳志：盈利主要看兩點，一是毛利率要高，第二成本控制要壓得低。聯想并購IBM以前，在中國凈利潤率從百分之一點幾，一步步上到百分之五。在1994年，我把聯想事業部并在一起，交給楊元慶的時候，毛利率是24%，費用成本卻高到22%，算下來基本不賺錢。直到進行了經濟化的管理，逐漸把成本壓縮下來，又把毛利鞏固在一定的地方，利潤率才得以上升。

　　怎么壓縮的呢？作為一個企業，要分析成本最大的一塊到底在什么地方。我們這個行業里面，成本最大的地方不像化妝品在市場廣告，也不像軟件開發在人力，而是元器件。因為元器件的價格跌得非常快，新的出來，舊的就要降價，怎樣保證低庫存就很關鍵。這點戴爾做得非常好，我們研究了一遍，后來有了非常好的ERP系統。

　　根據現在的調查，成本的壓縮控制我們比戴爾做得更好，更不用說跟原來IBM相比。在毛利上我們也采用了一定的方法，在中國保持了14%到15%，超出中國其他的同行。

　　怎么做的呢？主要就是更快出新產品，出有特色的新產品，也就是所謂的技術創新。出一個新產品，后面又有跟上的，但中間會有半年左右。這就是我們走的路：提高毛利，壓低成本。

　　在銷售渠道上，在中國，賣給消費類客戶和中小企業的依然用渠道模式；賣給大客戶的開始直接聯系，但是還是通過渠道銷售，如此就保證了中國的渠道不會亂，同時又能直接從大企業那里拿到定單。所以今天聯想在中國的銷售，營業額利潤整整三個季度增長率都超過了40%，這是2000年以后從來沒有過的，應該說站穩了這個陣地。到海外以后，我們還會根據具體的情況制定具體的模式，不會一定照套在中國的模式，也不會照套戴爾的直銷模式。以前人家說雙模式是不行的，但在中國，我們就成功形成了雙模式，即兩套銷售模式：一套是針對大客戶的關系型銷售，還有一套是通過渠道做的交易型銷售，兩套模式同時并舉做得非常好。

　　楊壯：好像戴爾的交易型模式占30%，關系型占70%，聯想大概是怎樣的比例？

　　柳傳志：我們還是交易型稍微大一點。關系型正在建立，建立的情況很不錯。

　　4. 總裁更換事件：一切盡在掌握之中？

　　楊壯：我們知道聯想新上任的CEO是戴爾公司前亞太區總裁，他會給聯想帶來什么機遇和挑戰？另外，除CEO外，IBM與聯想的整合還可能涉及其他高層變更，這里面是否會有文化沖突問題？聯想有何相應準備？

　　柳傳志：我先說說關于文化的問題。如果一個企業上下一致，有一個很高的目標，目標實現對這個企業的有關人員都有很大的好處，在這種情況下，文化的問題相對就比較好解決，因為所謂文化沖突會服從于一個更高的目標。打個比方說，一個人戒煙一直戒不了，醫生說你再抽煙就會死，他還會不會還抽？所以如果中國員工和美國員工都有更大好處，發生問題都會妥協。中國人和為貴，我感覺美國人不太容易妥協。所以楊元慶在并購IBM的時候，一開始明確對中國員工說了三個關鍵詞，第一個是坦誠，第二個是尊重，第三個就是妥協。妥協特別的重要，因為你妥協之后，對方也會妥協，因此就不會為小問題弄得火花四濺，不然的話馬上就有若干個問題出來，激化以后就變成了中美問題，就不得了。文化本身不是特別了不起的，關鍵是背后的主戰略或者目標是否達到一致。

　　第二，關于高層更迭。明確說，聯想第一階段已經完成；雙方的業務對接在11月份結束。第一任CEO很好地完成了任務，功勞不小。但是到了第二階段，我們要開始向更高的目標挺進，完成更高的營業額等等，這就需要一個更合適的人，一個更熟悉行業，了解運作的人來做，這樣就選擇了現在這個CEO。大家可以看到，舊的人離去和新的人到任是同時做的，說明沒有什么震動，離去的老總裁繼續做顧問來支持新人，說明這個過渡是很緩和的，董事會的把控力度很好。董事會是由四家組成的，TPG和GA是一類，IBM和我是一家，能把這個步驟安排那么好，外面感到突然，這說明我們對了。

　　我們并購IBM業務時沒有發生碰撞還有另外兩個原因，第一個原因是管理水平相當，管理的語言是共同的。并購的企業完全以主導的姿態做，這就錯了。被并購的企業肯定不甘心，這里面一定有問題和矛盾產生。并購企業一定要知道自己的管理水平和被并購企業的管理水平到什么程度，再決定做不做這件事情。我們在談判的時候，了解清楚了狀況，心里才有底，才敢拍板。

　　第二個原因，是我們并購的具體特點，我們的業務是完全互補的，不需要裁掉許多人。

　　楊壯：在整個跨國的管理過程中，聯想的管理隊伍是怎么培育的？國際市場每天都發生著巨大的變化，中國的市場和美國的市場變化速度非常快，這個行業的人才流動性也很強，怎么培育并維持一批懂國際市場的領導呢？

　　柳傳志：這要分清楚步驟。第一件事情，就是買回來以后，一切先穩住，美國的骨干不能走。在IBM工作的時候，IBM個人電腦業務的骨干員工是不甘心的，因為不讓他們做大；聯想來了讓他們做大，員工們很興奮。骨干穩定后，讓高層逐漸接觸，加深認識與文化溝通；之后再定位，由專門的企劃班子決定業務上怎么去磨合。在此基礎上再給廣大的IBM員工講解，一人面前放一本講聯想的書，開若干個座談會講聯想是什么樣的公司。所以雙方人員固然難免有委屈的地方，但是總體上沒有發生任何大的糾紛。

　　這樣慢慢在穩定之中摸清楚了情況，才進入到下一步。所以到今天總裁的更換也是預備好的步驟，都是原先考慮得比較清楚的。

　　楊壯：新聯想成立以后，董事會是怎么發揮作用的？在此過程中，現在這種國際化的董事會和原來聯想的董事會是不是有些區別？

　　柳傳志：有很大區別，原來的聯想董事會，大股東即我代表的聯想控股占了57%的股份，我又可以代表中國科學院的老板和員工持股會，我考慮成熟的意見就代表了董事會的意見，再加上和楊元慶長期的配合基礎，他們不會對我的意見有很大反對，我怎么想怎么做就可以了。現在是香港上市公司，小的代表、獨立董事也非常支持我，因為我從來不做任何不透明的事情，董事會開會都比較簡單。

　　今天的情況看來，第一董事會的責任比較復雜。在董事會里面，剛才講了有四方股東，代表了三方面的意見。這些股東的意見要一致，底下要進行反復的溝通，這對楊元慶本身是一個難題，他現在表現得很不錯。

　　除了董事會溝通，更根本的是董事。這些股東選得比較好，因為股東所關注的企業利益是一樣的，如果利益不一樣，就會出岔子。

　　然后要想清楚董事會到底要控制什么。在新聯想里面要加強的是把穩戰略方向，CEO是新的，董事長對董事來說也是新的，我們充分利用了董事會的作用，控制了業務的方向，這點做得非常成功。

　　5. 中國企業管理模式何處去

　　楊壯：我們在MBA的教育中提出一個口號，叫“培養中國企業中具有國際化色彩的領軍人物”。中國企業要出去，中國的企業家應該在哪些方面不斷提高自己的素質與能力，提高應付不同環境下經營操作的膽識？

　　黃孟復：中國的民營企業發展的歷程比較短，以前說民營企業競爭力強，機制靈活，都是針對國有企業而言的。現在情況已經發生了一些變化，國有企業在不斷改革和增強競爭力；市場競爭進一步的激烈之后，很多國際化大公司也到中國來競爭。所以民營企業以前機制靈活的優勢，現在并不明顯了。要做成“百年老店”，在國際競爭中繼續保持優勢，民營企業需要提高自己的核心競爭能力，制定一個長遠發展戰略，并且一定要把國內外的市場、國內外的資源都納入到整個運籌的視野中，這個企業才能進一步做大。

　　企業文化理念的培養也很重要。中國的一種人文傳統就是溝通、妥協，在良好制度的前提下，這也是中國文化的特色，是并購的優勢。

　　另外非常重要的是民營企業的管理。以前家族式或者作坊式的管理，財務人員往往看老總臉色行事，企業的管理和國際公司接軌比較差，尤其是民營企業，往往只重銷售，忽略了財務的嚴格管理。除資金管理之外，在科技創新上也比較差。柳總剛才提到，一要提高利潤率，二要壓低成本。現在壓低成本要通過先進的企業管理來實現，而科技創新就是提高毛利率。

　　楊壯：黃主席這一段話，涉及到我們后面要提的題目：中國的管理模式向何處去？在國際化管理中，如何吸取西方的管理經驗，西方的操作經驗，同時創造出具有中國特色和中國人文傳統的國際化的管理體系？戴爾、惠普、IBM有哪些東西值得中國企業思考？

　　柳傳志：外國企業經營這么多年下來，形成了一套相對比較完整的管理模式，其中有運作層面的，也有管理基礎層面的，這些東西都值得中國企業很好的借鑒。黃主席也講到，現在中國企業出去以后，要注意管理上的問題，包括財務控制等。我覺得目前中國企業的優勢在于現在已經有經驗可以借鑒；而1980年代初的中國企業，像張瑞敏和李東升他們，包括我自己在內，需要自己“寫菜譜”，一邊實踐，一邊研究怎么適應特殊的情況，并且怎么跟正規的外國企業競爭，我們很早就開始研究管理的問題。

　　我們發現，自己寫菜譜，總結經驗往往更有效。完全按照菜譜做事的人有時候倒會忘了目的是什么，比較機械。IBM有很多具體的流程，已經考慮得比較透了；但是當環境發生變化的時候，我們有實踐經驗的會比較明白怎么做。

　　中國人都非常聰明。聰明怎么能變成智慧呢？就是在學習、工作之中，不停的總結。小企業永遠不總結、不提高，到國外，頭幾炮行，以后會敗下陣下來。我們跟海外差了若干年。也不要妄自菲薄，只要真正下功夫去研究，就會發現跟外國企業有些東西是比較機械的。

　　戴爾絕對不機械，這個還要看具體誰在管這個公司，管的人本身到底是不是把目的看得非常透，根據這個目的把所有管理的理論配合上，就容易成功。

　　6. 多元、一元與國際化選擇

　　楊壯：如果戴爾確實對我們有威脅的話，從新聯想的角度來講，什么是最大的挑戰？這種挑戰的實質是什么？應付這種挑戰，聯想有些什么措施？

　　柳傳志：戴爾管理模式創新之處在于，根據大客戶的需要專門定制機器。這樣大大壓縮了庫存，減少了中間渠道，降低了成本，而且更好地從大客戶那里吸取了營養。根據大客戶要求做時，在元器件和設計的時候也不用那么復雜。另外在文化中，戴爾特別注重短期激勵。這些都值得我們分析。但是突出關系型客戶，也存在很高成本。我們在研究戴爾后，考慮出更適合聯想的做法，根據客戶的不同狀況，采用不同的銷售模式和不同的生產制造模式——這就是我們得到的東西。

　　所以，競爭不是機械照搬，而是將精髓與中國實際相結合，形成自己的戰略。應該講2000年到2003年聯想的多元化戰略值得我們今天反思。當時聯想資源不足，領導人精力資源有限。楊元慶以前主要做PC，他的感覺非常好，能夠一竿子插到底，所向披靡。后來新業務紛紛上馬，他自己的根基老本行PC受到攻擊的時候，反而沒有特殊的精力去研究對付。到2003年底，重新研究新的三年戰略時，聯想集團把以前多元化定為專業化，然后定下來國際化，因此詳細地把戴爾的做法研究了一遍。2004年聯想進行了大規模的變革，現在外面更多的是看到2004年聯想集團做的另一件事，談判并購；其實在中國還有另外一件事，就是變革。把自己的經營模式做了大規模的變化，聯想在2004年變革的時候很痛苦，公司內部關系亂了，外部代理商也產生了懷疑，曾經一度產生過混亂。但是領導層把這個事想得很透，堅決往下做，到2004年底和2005年大見成效，做到了今天這個狀況。所以公司的競爭確實是有好處，讓大家在競爭中進步，受惠的還是客戶。

　　楊壯：的確，我們中國很多企業“不夠專注”，對此有人說是為了適應市場的不穩定而采取多元化，但也有人說會妨礙品牌的產生。在國際化開始之后的今天，黃主席認為中國的企業應該怎么來看待專業化和多元化這個問題？

　　黃孟復：多元化是中國經濟發展的一個必經階段。民營企業開始發展的時候，是憑著機遇來做的，由于“遍地是黃金”這樣一種理念再加敢闖的精神，很多企業就不由自主走上了多元化的道路。經濟發展到目前這樣，企業發展到一定的規模，我覺得讓它再回到專一的一元結構，可能不大現實。

　　現在很多的企業，多元化都不是二元化了，可能是四元、五元。不少多元化企業，現在也根據我國宏觀調控的形勢和跟國際交流進一步密切的情況在做調整，即把多元盡量減少一些，在自己比較有競爭能力和市場前景的領域中做強，做專，把其他一些領域交給別人去整合。目前來講，這形成了一種主流的意識；但是還沒有將多元化全甩了，就做一件。這也符合中國企業目前的狀況，因為企業的競爭能力不是很強，在一個行業里，市場占有率做到10%或者是15%的時候，再往下做，就非常難了，而在另一個行業里，很容易做到10%的市場占有率，這就是所謂的東方不亮西方亮。

　　我的觀點是，在多元化的領域里，每一個“元”里面，應該有自己的專門技術，或者是比較優勢。但是這樣的企業，不可能像剛才楊教授講的那樣，做到國內的頂尖，或者是跟世界上接軌。多元化的發展戰略肯定會分散他的精力和資金，他在這個行業里面是能夠生存下去，也能夠得到一定的發展，但不見得能夠在這行業里做到NO.1。這些企業將來還會再轉型，在多元化盡量減少的同時，在每一個行業里，建立起自己的專門技術和核心競爭能力，到一定的時候，實施現代企業構架的每一個企業都有自己獨立的董事會，有自己獨立的投資者，他的母公司就變成了一個投資公司。

　　楊壯：在1998年之前，三星跟中國的企業一樣，通過OEM生產比較便宜的產品，后來發現，這個行業的產品有了無數替代物，替代物使產品的純利再往上提相當困難，因為價格彈性很強，一旦有一點點的微動，大家只去競爭它的價格。三星現在撤出了很多產品，他把手機本身加上了大量的技術附加值，在里面把很多的技術含量加進去，因此把價格提了起來，因此三星的盈利幾乎是好幾家名牌公司的總和。

　　計算機行業利潤很薄，今后怎么往下走？三星有沒有借鑒的意義？

　　柳傳志：電腦這個行業，在整機銷售和生產上利潤薄有它的特殊情況，在電腦里面，利潤價值最高的幾個部件被壟斷控制著，CPU被英特爾控制，微軟控制了操作系統。即使我們生產出來的電腦，操作系統和CPU比他們還好還便宜，但人家不能用，為什么？全世界都已經用這個了，不能兼容。我們能賺的錢是產品技術的錢，通過更改一些其他的東西來滿足客戶的需要以此提高價格和價值，比如一鍵上網，或者一鍵恢復，這就是所謂的產品技術。

　　聯想跟大約十幾家中國企業，聯合形成了一個叫做閃聯標準，無線連接電腦和其他設備的標準。無線連接必然是未來的趨勢，國際有國際的標準，中國搶先定了標準，我們的標準就有說話權了。制定標準的時候，中國的企業要聯合起來，形成標準的一個部分，十幾個企業發起形成的規模，足以跟外國的企業抗衡，談判的時候，中國的企業就不至于吃虧，得到的利潤也就比較高了。

　　微軟跟英特爾的利潤是百分之六七十，投入也比較大，凈利潤在30%，好的東西都讓他們拿走了。但是我們可以一步步做其他的東西。剛才黃主席給了我們一條路，將來做電腦，在世界范圍達到一定程度的時候也會做多元化，多元化跟組織結構是有關系的。做電腦的公司，可以把做打印機的合并在一塊。如果弄一個做電影的，或者一個其他不相干的公司合并在一起，融合起來就很困難。如果把做電影的成立為一個獨立公司，總部就多元化了，這對領導人的要求很高。而且聯想將來還是會進入到核心技術的領域，比如對某個部件，今天不能做，就先把能做的做好，錢夠以后再做。在跟IBM合并以前，中國聯想的技術投資一年已經有十五六個億了，這是我在過去想都不敢想的，這些投資是在以前一點點攢起來的。

　　7. 培養中國的企業家

　　楊壯：黃主席，您覺得我國的企業家應該在企業文化、企業制度等方面，做一些什么樣的反省和反思，使我們的企業能夠從開始創業到轉型的這個階段，真正利用國際化的信息、國際化的人才、國際化的管理理念把自己推向世界？

　　黃孟復：中國的企業還沒有世界級企業，我覺得這首先還是一個時間的問題，時間到了，肯定會出現一批世界級的企業。我們搞市場經濟時間太短，很難在這么短的時間之內產生一大批頂級企業。

　　企業家素質方面，中國人靈活有余，而制度化還不夠強。而真正做到世界級的大型企業時，最起碼有幾百億美金的銷售收入，下面各類的公司和管理人員、管理隊伍，相對來講會更多。在這種情況下，可能更要強調的是制度的重要性。再者，中國目前政府在資源配置中還起非常大的作用，大企業必然要融洽方方面面的關系，否則中國的企業不能得到很好的發展。當然，建立適應世界級企業發展的一種制度，并不是就意味放棄我們中國管理上的特色，或者放棄中國文化理念的影響力，關鍵是如何把國際經驗和本土積極性結合起來。

　　楊壯：聯想的制度建設可能是她今天成功很重要的因素，這個制度建設還是跟人有關系，是人最后把制度建起來。現在中國的企業面臨著國際化的挑戰，面臨這么多的競爭對手，要使企業在很短的時間內，變成國際化的精英型企業，您最大的經驗是什么？

　　柳傳志：就是要一代代傳下去。剛才黃主席也講，中國企業做得不夠規模，不夠大，外國企業傳了好幾代，中國的企業怎么傳下去是個問題。對家族企業而言，要有真正的主人可以傳；對我們股份制的企業來說，怎么選擇一個有事業心的CEO，把這個企業當作命來做，是我所看重的。我現在選擇年輕人做一把手，一定要從物質激勵和精神激勵上給他們預備充分的條件使他們把聯想當作自己的命。這個人確實需要很忠誠，有他自己做人的特點，他才能夠把這個企業當做命來做，才能繼續下去。

　　國外的大企業，有50年以上歷史的，CEO絕大多數都是從企業本身選的，跟企業本身有深厚的感情。聯想現在這位CEO的特色就是敢大筆的花錢，敢做大的動作；而我培養的人，一般都是小心謹慎的，有5個子，花3個子，跟他的感覺就不同。所以，首先還是人的因素：怎么樣讓董事會第一把手對這個企業有事業心。

　　楊壯：我發現一個有趣的現象，剛才談到三個著名中國企業，海爾、聯想、華為，老板都個性突出，都有在部隊當過兵的經歷，這讓我們不由得反思自己的人才教育。我們的MBA學生和在校大學生，除了知識技能之外，在人文素質、業務水平、態度、品格等方面，應該具備一種什么樣的素質？

　　黃孟復：對大學生來講，最關鍵的是克服浮躁情緒。中國的轉型期間，財富大量的積累和企業的增多，給很多年輕人創造了美好的理想，也使不少人浮躁的心氣非常重。實際上在學校里的學習，是人生成長必不可少的一步，但最關鍵的一步還是到社會上去，在生活的風浪中磨練，挫折后才能成功。

　　柳傳志：黃主席說得非常正確。想做大事的人，首先立意要高，有很高的目標追求。接著要學會面對大量的挫折。談我自己的體會，我遇到那么多挫折，能夠毫不動搖，還是因為有一個大目標的關系。當兵可以培養堅韌不拔的勁頭，有了挫折再重來，這個可能是在部隊里面培養起來的。

　　在德的方面，我希望大家能把企業利益放在第一位，敬業很重要。什么錢該掙，什么錢不該掙，聯想一開始都會給他們講清楚。

　　在才能方面，我覺得最主要的是學習能力的培養。這個學習能力絕不僅僅是書本的學習。在聯想，我們經常用一個詞：復盤。反復把你做過的事情，跟以前有什么不同做研究；別人摔的跟頭和自己摔的跟頭，都要反復總結去學習。

　　(主辦方之一新浪網對論壇進行了部分直播，中信出版社將出版《展望中國2006》，實習生劉穎婷、喻平參與整理)