鐘朋榮：德隆的教訓

　　鐘朋榮

　　這些年，我在系統研究了中國企業的失敗案例后，將失敗的原因歸結為十大陷阱，包括：造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、負債陷阱、兩權分離陷阱、國際化陷阱、資本運營陷阱等等。

　　一個企業掉進上述任何一個陷阱，就很難逃生。而德隆則幾乎同時掉進了上述大部分陷阱，失敗自然在所難免。

　　首先，德隆掉進了做大的陷阱。據德隆高層人士講，唐萬新的骨子里就是要讓德隆早早進入世界500強。而根據我最近的研究，絕大多數中國企業目前還不具備做大的條件。外部的信用狀況、職業經理人的素質、法制環境以及企業的管理水平等等都難以支持企業做大。在這樣的制約條件下，做大的結果不是做強，而是做垮。

　　像德隆這樣發展不過10多年的企業，一下子膨脹到近20萬人，200余家子孫公司，分布在全國各地，在管理上，委托——代理鏈條就非常長，給人撈一把就走的機會也很多，防不勝防，不垮才怪。

　　其次，德隆掉進了多元化陷阱。一個企業如果在專業化的前提下做大，則有可能做大做強。如廣東格蘭仕，雖然企業職工多達2萬人，規模相當大，但企業發展仍然很健康。因為它前10年只做一種產品，即微波爐，把微波爐做透了，再就近增加一種產品，即空調。雖然大，但因為專，在管理上委托——代理鏈條并不長，父子倆能管得住。

　　德隆在短短的幾年內一下子進入到幾十個行業，如水泥、旅游業、種業、農資超市、電動工具、汽車零部件、金融等等。在中國民營企業中，德隆將多元化做到了極致。巴菲特有一句名言：“要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人。”巴菲特講的是做投資、炒股票，而德隆做的是產業經營，需要自己親自做，親自管理，做多了就更麻煩。

　　盡管在國內外也有多元化成功的案例，但我堅信，對于大多數企業來說，多元化是陷阱，專業化才是成功之道。道理很簡單，因為一個企業的資源有限，企業領導人的知識、精力有限。一個人不是神仙，不可能什么都懂，唐萬新也不例外。德隆的失敗，給那些極力主張多元化的人又上了很好的一課。

　　其三，德隆掉進了多地化陷阱。中國地域很廣，各地投資環境差異較大。有些地方“愛商、敬商、護商”，也有的地方“開門招商，關門打狗”。因此，在一個地方投資，你需要拿出不少精力和感情投入到當地的人際關系溝通之中，關系不到位，事情很難成。

　　然而，一個人的精力是有限的。德隆不僅產業門類多，而這些產業又分布在全國各地，很難將各地的關系都做到位。

　　在這一點上，中國企業也有兩種做法：一種企業是全國布點，遍地開花；另一種企業則集中于一點，做深做透。如格蘭仕，我總結其成功之道在于三個集中：集中于微波爐一個產業、集中于制造一個環節、集中于廣東順德一個地方。

　　其四，德隆掉進了兩權分離的陷阱。所謂兩權分離陷阱，即將企業的經營權委托給職業經理人，這里就會產生委托——代理關系，就會產生代理成本。稍不留神，代理成本就會很高，高得無法想象。一般情況下，委托——代理鏈條越長，代理成本就越高；整個社會的信用狀況越差，代理成本就越高；企業監管能力和約束機制越差，代理成本就越高。德隆因企業規模迅速擴大，加上多元化、多地化，企業內部存在各種錯綜復雜的代理關系，代理人隊伍迅速膨脹，各種意想不到的事情都能干得出來。事實上，德隆體系內不少違規違紀的事情，對債權人不負責任的事情，并非都是唐萬新指使的，而是底下人為了牟取自己的私利而干的。

　　在中國目前信用狀況很不理想的情況下，在職業經理人的約束機制尚未完全建立的情況下，企業規模越大，產業的行業分布和空間分布越分散，就越容易掉入兩權分離的陷阱。

　　其五，德隆掉進資本運營陷阱。德隆的資本運營主要表現在五個方面：一是對上市公司的進入和控制；二是對非上市公司的兼并和收購；三是為獲取資金而進行的各種社會融資；四是證券市場的運作；五是對銀行、信托等金融機構的介入。

　　德隆的資本運作，使企業規模迅速擴大，產業分布和空間分布不斷分散，融資成本越來越高。德隆在實業與金融兩個戰線同時運作。一般認為，德隆通過控制金融，為實業源源不斷地輸入資金。而根據德隆領導人介紹，實際情況剛好相反，德隆不斷地從實業中向金融輸血，也就是說，德隆所控制的金融不但不能給實業以應有的支持，反而成為實業的包袱。

　　其六，德隆掉進了負債陷阱。以上幾個陷阱，最終歸結為企業負債規模大，負債率太高。

　　德隆的負債有三大特點：一是負債成本較高；二是短資長用；三是債權人比較分散。除了全國各地的銀行和金融機構外，還有大量委托理財的社會法人和社會公眾。很顯然，這種負債具有極大的危險性。

　　每個企業都有一個合理的負債率，就是銀行，也要求有8%的資本充足率。負債率太高，本來就是鋌而走險，加上中國經濟是周期性的，一旦遇到調控，許多銀行只收不貸，就是一個正常負債的企業，一旦遇上銀行只收不貸，也很難存活，更不要說德隆這種負債規模巨大、負債率極高的企業。

　　我們可以假設，如果中國的資本市場更加透明，企業通過資本市場可以隨時獲得長期投資，則德隆的資金鏈就不會斷裂。經過一段時間的金融改革和開放，中國金融有可能會走到這一步，但目前還沒有到這一步。作為一個企業，只能在現有的環境下設計自己的戰略，只能在自己現有融資渠道和融資規模的前提下，確定自己的投資規模和擴張速度。

　　德隆掉進以上幾個陷阱，比較明顯。至于德隆是否掉進國際化陷阱，因情況不明，難以判斷。掉入上述幾個陷阱，這是德隆失敗的直接原因。在這些直接原因背后，有一個更深層的原因，就是放大自我和急于求成的心理。所謂放大自我，即以為自己無所不能，無所不會。一般而言，有企業的人，都是比較能干的人；一般而言，比較能干的人，都有放大自我的傾向。自己本來只有一個本事，以為自己有十個本事。其實，一個人的能力是有限的。我們這個社會是一個分工的社會，在這個分工的社會，每個人一輩子把一件事情干好，把一個產業干好，就不錯了。

　　所謂急于求成，即都想一口吃個胖子，不尊重事物發展的規律。急于求成的表現形式有多種，如三株集團在短短三四年內組織15萬銷售大軍，做到年銷售近80億元；秦池酒通過兩次當標王，將一個小小的縣級酒廠，做成了全國的廣告明星；而德隆則在短短十多年的時間里，將一個不起眼的“朋友”公司做到擁有20萬職工的大集團。急于求成的背后，仍然是決策者在放大自我。總結德隆以及無數失敗企業的教訓，我認為，成功的企業家要有一個重要的修養，即要有自我控制力。要小看自我，不要高看自我。具有自我控制力，是中國企業家成功的必備條件。

　　(本文摘自著名經濟學家鐘朋榮為唐立久、張旭所著《解構德隆》的序言，本報有刪節，該書將由浙江人民出版社8月出版)